高校财务管理问题及对策

杨义藩

一、现阶段高校财务管理的问题

（一）尚未出台高校专属的内部控制规范性文件

高校财务管理与其内部控制密不可分，国家应出具高校内部控制规范性文件。然而，我国相关内部控制的规章制度目前仍集中在企业层面。2012年11月29日，财政部颁布《行政事业单位内部控制规范（试行）》，旨在规范行政事业单位的内部控制，加强廉政风险防控机制建设，但这一规范面向所有行政事业单位，属于原则性指引性的文件，在执行层面不够明确和细化，更非为高等院校量身定制。

（二）高校管理层及财务部门对内部控制认识不够

COSO内部控制五要素中最重要的就是控制环境，而高校内部控制环境的核心要素是管理层的治理理念及对内部控制的认识水平和执行态度。目前很多高校领导和财务人员对内部控制的理解尚处于“内部控制制度阶段”，因而经常发生高校领导层凌驾于内部控制之上，财务部门不严格执行内部控制制度，使高校内部控制失效。

（三）高校财务管理能力不够

1. 高校基础设施建设过度导致负债过高。随着高等学校的市场化改革不断深入，教育规模持续扩大，资金不断投入到高校基础设施建设和教学科研设施建设当中，而高校自有资金和国家拨款很难填补资金缺口，银行贷款成为高校筹措资金的普遍方式，借款往往数以亿计，对隐含的财务风险却没有给予足够重视。由于高校自身的偿债能力有限，很容易因为巨额借贷到期无法偿还而陷入借新贷还旧贷的恶性循环当中，这与财务管理的理念严重背离。更有甚者，部分高校基础设施建设大搞形象工程，缺乏科学决策，过度重复建设，而高负债引发的财务风险，将严重影响高校的长期可持续发展。

2. 高校预算管理效率低下。高校财务管理离不开财务预算管理，但目前部分高校没有意识到预算的重要性，其预算管理并不科学。很多预算并非以高校的建设发展与运营需要为基础，对资源进行合理有效的配置，而是为了满足学校管理要求和应付上级检查，有时涉及政府补贴的预算能多报不少报，预算制定缺少科学性合理性，无法有效监管高校的运营管理。

3. 高校财务管理制度不健全。高校的财务管理制度不健全体现在相关财务岗位设置没有有效满足财务管理职能的要求，如很多高校将财务自主权下放到二级学院，但又缺乏有效的管理和控制，在财务核算过程中只强调流程合规和领导签字，不对经济业务真实性合理性进行核实。同时，高校财务部门忽视其管理会计职能，没有发挥会计的事前预测、事中控制、事后分析的功效。

4. 高校资产管理缺乏有效的内部控制。高校資产管理以固定资产管理为主，很多高校固定资产购买不走审批流程和招投标程序，固定资产折旧的计提方法不合理，财产清查制度不健全，导致固定资产账实不符，使财务报表内容失真。而固定资产的使用没有经过合理分配，出现重复购买和闲置浪费等诸多管理低效现象。

（四）高校内部审计职能缺乏有效性

高校内部审计能够加强学校管理和保障财产安全，但我国高校普遍存在内部审计流于形式的问题。高校审计部门独立性较差，经常受到行政权力的干扰，在实践中缺乏合理的权威和地位。内审部门人力资源配备不足，人员素质不够，审计内容往往以常规审计项目为主，针对专门项目和重点项目的工作量过少，缺乏风险导向型内部审计。

二、高校财务管理的改进措施

（一）强化高校内部控制环境建设

高校应将内部控制制度定义为学校层面管理体制和管理框架内的控制，将高校财务管理及内部控制体系建设工作提升到同教学科研工作同等重要的地位。高校领导对内部控制的态度直接影响内部控制执行的有效性，因此，高校领导要主动参与学校内部控制的设计和执行，积极发挥带头作用，以身作则，严格遵守内部控制制度。高校财务管理人员不仅要具备会计、审计的专业技术，还要强调内部控制的重要性。此外，内部控制建设需要全校教职工共同参与，所有人员都要树立自我约束、自我控制的观念，自觉遵守学校内部控制制度。

（二）建立高校全面风险管理机制及风险控制模块

高校全面风险管理机制的建立可以借鉴企业全面风险管理模式，并结合高校自身特点进行调整。首先，全面风险管理是在高校治理层统一领导下，要求全体教职工共同参与、共同树立风险意识、共同维护风险管理体系。第二，高校内部控制不再局限于事中控制与事后控制，而是实现了事前、事中、事后的全过程全方位的内部控制，覆盖了如战略控制、授权控制、信息技术控制、绩效考核控制等多个方面。第三，全面风险管理并非片面回避所有风险，而是将风险控制在可接受的水平，将工作重点集中在规避重大风险上。目前我国高校主要财务风险为贷款风险，高校应强化自身财务风险管理的科学性、计划性和谨慎性，建立健全的融资管理制度和风险控制体系。同时，结合成本与效益原则，积极构建五个风险管控模块：环境风险控制模块、合规及风险预控模块、具体控制活动风险控制模块、信息与沟通风险控制模块、内部监督风险控制模块。

（三）规范预算控制制度，实施全面预算管理

预算控制是高校财务管理的重要环节，包括了预算编制、预算执行、授权与监督、预算差异调整、预算业绩考核等全过程的动态控制。预算的编制需有合理依据和标准细则，并严格执行预算内容，后续通过预算执行分析与绩效考核体系及时对预算进行调整和改进。同时，结合学校的发展目标和长期规划，采用远期规划指导近期实践的预算管理模式，即全面预算管理。通过全面预算管理，高校的战略安排和远期规划得以在分阶段的各短期预算中逐步体现并不断完善，实现长期规划与短期预算的有效衔接与融合，提高学校各项资金的使用效益。

（四）强化高校财务管理制度建设

高校需要科学的财务管理制度，而完善的高校财务管理制度离不开有效的内部控制，要建立严格的授权审批制度，对每项一般授权要核实其是否执行了相应的财务收支审批流程，并核对相关审批人员的权限；对于特别授权则重点关注其是否具有更高级别的审批以及是否执行集体决策流程。

（作者单位：上海中侨职业技术学院）