高校基层行政管理人员的发展路径探索

郑忻

摘 要： 高校基层行政人员的工作是对教师教学科研活动的辅助，对支持高校各项事务的正常运转有着不容忽视的作用。通过正视高校基层行政人员的发展需求，加强工作胜任力的培养，提高角色感知，探索适合行政管理岗位的激励机制，摆脱发展中的困难，提升高校行政管理队伍的整体水平。

关键词： 高校基层行政管理人员 发展困境 发展路径

高校行政管理是实现高校社会职能的重要保障，进行管理的主体——行政人员的个人素质及工作质量决定了高校的管理水平。高校的核心力量是教师，行政人员的工作是对教师教学科研活动的辅助，对支持高校各项事务的正常运转有着不容忽视的作用。因此，行政人员是高校人力资源的重要组成部分，是高校不可或缺的力量。

高校行政人员按照组织机构层级划分，分为高层行政人员（校级领导）、中层行政人员（处级领导）及基层行政人员（科级及其以下的科员）三类。作为高校管理工作第一线的基层行政人员，主要从事日常事务性的工作，是行政工作的执行人、协调人、被咨询人，承担着行政工作的政策執行、信息传递、政策咨询、实施过程中的协调、政策制定的调查研究等多重任务[1]。

一、高校基层行政人员发展中的困难

（一）高校基层行政人员职业认同度不高，自我成就感偏低。

在高校教职工眼中，基层行政人员的工作是无法和教师相提并论的，大多数人会认为工作能力不强，无法胜任人才培养工作的人才会在高校从事行政工作，甚至是社会上有这种想法的人比比皆是。学校基层行政管理人员的工作始终强调服务性，服务于广大教职工、服务于学生，在无形中暗示行政人员与教师的地位不同。

高校基层行政人员的组成较为复杂，既有多年一直从事基层行政工作的人员，又有通过社会公开招聘进入高校从事行政工作的人员，还有从教师岗和实验技术岗位转岗到行政岗位人员及随调家属等，整个队伍水平参差不齐，工作能力、工作态度差异较大，在一定程度上影响了外界对整个基层行政人员群体的看法。

从基层行政人员的角度看，自己每天忙碌，工作中谨小慎微，一个小失误可能就会给学生、教职工造成无法弥补的损失，影响某一项工作无法正常开展，承受着巨大的压力，可是自己的付出并没有得到相应的尊重和重视，导致对自己的工作没有成就感。

（二）高校基层行政人员缺少个人发展空间。

一般说来，高校比较重视师资队伍的建设发展，在政策和资金上大力倾斜，大力扶持教师的成长，鼓励教师进行各种培训进修，积极出台各种政策，加强对教师各方面能力的培养，提升教师教学、科研、社会服务的能力。然而，对基层行政人员的培养和激励政策往往处于缺失的状态。行政人员从入职开始，基本依靠自己摸索，以适应工作环境，掌握工作方法。某些基层行政人员，在自己的工作岗位上工作多年，只是依靠经验完成日常工作，缺乏主动研究的意识。同时，在工作晋升上机会不平等，职称晋升上困难重重，缺少针对行政人员的考核体系等，让基层行政人员压力越来越沉重，工作积极性受到很大的影响。某些个人能力强、有抱负的人对自己的职业生涯进行规划，积极主动学习，寻找自己的发展方向。而个人能力一般、缺乏个人规划的人员，则在同一岗位上浑浑噩噩多年。

二、高校基层行政管理人员发展困难原因分析

（一）高校基层行政工作的特点影响管理人员的工作积极性。

高校基层行政工作涉及学校管理的各个方面，涵盖教学、科研、学生工作、党务、人事、资产、后勤等。高校基层行政管理工作具有以下特点：

1.烦琐性

基层行政人员的工作主要包括文件的起草和传达、文档材料整理、会务安排、人员接待、政策咨询的解答等，工作千头万绪、繁杂琐碎，占用行政人员的大量时间，长期从事此类工作，容易使人产生倦怠、厌烦，影响工作积极性。

2.常规性

高校基层行政工作具有较强的政策性，基层行政人员的工作都依据政策规定的内容、程序完成，缺乏自主性和创造性，这种程序化的工作状态容易造成基层行政人员工作刻板、效率低下，容易与前来咨询、办事的教职工产生摩擦。

3.突发性

高校基层行政工作在一般情况下是日常性的，但具有突发性。主要是一些临时性的工作任务和安排，要求基层行政管理人员进行信息传递、组织协调、开会讨论、材料上报等辅助性工作。这增加了基层行政管理人员的工作量，占用了现有的工作时间。

高校基层行政工作除了以上三个特点外，还具有其他特点，如基层行政人员是每个部门的“窗口”，既服务领导，又服务广大教职工和学生，处理事务的态度、能力影响整个部门的形象和工作效率，工作过程中一个小的失误和疏忽，都有可能对个人和单位都造成不良影响，并带来后续烦琐的工作。

（二）高校现行的管理制度不完善。

1.考核制度和激励机制不健全

高校的考核工作由年度考核和聘期考核组成。教师考核的内容对需要承担的教学、科研内容有准确详细的要求，对于基层行政人员的考核是从德、能、勤、绩、廉五个方面进行，在实际考核过程中，所有人在总结中汇报自己的工作内容，工作中没有出现重大失误，即为合格。年度考核被确定为优秀等次的人数不超过所在部门和单位参加当年考核人数的15%，一般基层行政部门一年只有一个考核优秀的名额，所以通常的做法是“轮流坐庄”。对基层行政人员的考核内容模糊，在履行聘用合同和岗位职责、工作绩效、服务对象满意度等方面没有全面的考核，也没有体现不同岗位、不同工作性质的区分，“干好干坏一个样”，“干多干少一个样”，不求有功但求无过，造成基层行政管理人员的心理不平衡，工作缺乏积极性。

2.职业晋升的通道狭窄

目前实行的事业单位干部选拔办法中，对选拔人员的思想政治表现、学历、资历和职称和工作能力有相应的要求，提拔并不局限于行政岗位人选，具有高级职称的教师同样可以竞聘中层领导干部岗位，并且比基层行政人员有职称和专业背景的优势。高校基层行政人员像金字塔的底座，而行政职务的晋升是在向塔尖前行，职位少，条件高，对大部分基层行政人员来说中层领导岗位是可望而不可即的。endprint

高校实行岗位聘任制度后，将行政人员聘在管理岗，实行职员职级。管理岗位分为八个等级，即三至十级，按厅级正职、厅级副职、处级正职、处级副职、科级正职、科级副职、科员、办事员依次分别对应三至十级职员岗位。对管理岗位七级及以下职员评聘，主要是学历与参加工作时间的要求，对基层行政人员来说，就是“熬年限”，或者通过进修学历学位，缩短对工作时间的要求。而五级、六级职员除了学校任命的正副处级干部外，还包括正副处级调研员。这种设置“主要考虑长期在管理线上工作，已经基本具备正、副处级干部的任职资格和条件，又因岗位职数限制或年龄已超过任职限定而不能聘任的比较优秀的专职党政管理干部”。实际上由于有严格的人数限制，且不是定期开展此项工作，对于大多数基层行政人员来说五六级职员的设置形同虚设。

由于高校职称评聘条例规定，所有人员须按岗评聘，即管理岗位的人员在申报职称时只能申报教育管理学科，而不能申报所学专业学科。评审条件对论文、课题、起草文件、获奖等方面都有较高的要求，行政人员需要花大量时间准备职称申报，同时还受到专业背景和工作性质的限制，常常觉得力不从心。

有的学校对行政人员实行行政职务或职员职级和专业技术职务并行，工资待遇就高不就低，行政职务或职员职级与专业技术职务哪一个待遇高就享受哪一个。有的高校对行政人员申报专业技术职务实行的是评聘分开，即一位七级职员即使评上了副高职称，也不能享受相应的工资待遇。前一种方式让基层行政人员不能全身心投入管理工作中，后者意味着行政人员与教师的待遇差距大，劳动付出与报酬不成正比，在高校教育职员制度不健全的情况下，两种形式不利于稳定基层行政人员从事管理岗位的工作。

3.继续教育缺失

以南京某高校基层行政人员为例，在基层行政人员中本科学历约占47%，硕士研究生学历约占32%，随着高校人事制度的改革，对行政人员的招聘条件在逐渐提高，须具有硕士以上学历的人员方能应聘，因此，具有硕士以上学历的高校基层行政人员在不断提升。但除了一些特殊岗位对应聘者的专业有要求外，大多数岗位是没有专业限制的，也就意味着在高校管理岗位工作的人员并没有管理方面的理论和经验。

各高校对教师除了在学历学位进修上给予支持外，每年还有不同层次和类型的培训、研讨会，针对管理岗位的这类活动几乎没有。基层行政管理人员只能依靠摸索实践、向前辈学习的方式提高工作能力。由于缺少相关的专业背景及系统的培训，导致某些基层行政管理工作常常是循规蹈矩、墨守成规，缺乏主动研究的意识、创新的意识，影响行政工作的高效开展，甚至是整个组织目标的实现。

三、高校基层行政管理人员的发展路径探索

在新时期，高等教育面临一系列改革，行政管理人员虽然不直接参与教学与科研活动，但他们的管理和协调工作却是其中必不可少的环节，可以说他们的工作能力、工作态度直接影响学校的建设和发展。

组织行为学中指出对个体行为和绩效具有直接驱动力的四个因素——动机（motivation）、能力（ability）、角色感知（role perception）和情境因素（situational factor），即“MARS”模型。四個因素中的任何一个减弱都会影响个人绩效。

（一）正视高校基层行政人员的发展需求，挖掘其内在潜力，调动他们的工作积极性。

动机是个体内生的一种动力，影响着个体行为的方向、努力程度和持久度。

个人为了生存和发展，必然对客观世界有需求。当自然需求满足了，就会追求更高层次的需求——社会需求。从组织管理的角度，学校中高层管理者要重视基层行政人员这一群体目前的心理状态和工作状态，营造良好的文化氛围，正视他们的工作价值，给予应有的尊重，满足其尊重的需要和归属的需要，消除情境中不利的因素，促进个人工作绩效的提高。

在组织管理过程中，为了调动基层行政人员的工作积极性，可以通过明确具体的目标设定来激励他们。尽可能地将组织目标与个人需要相结合，明确各岗位的日常工作内容和职责及各项工作需完成的内容、进度要求，并将目标考核纳入年终考核的范围，改变以往从德、能、勤、绩、廉五方面笼统考核的方式，通过对一年工作任务的完成数量及质量、工作水平、组织协调能力、工作态度、满意度等方面对工作进行评价，并对结果给予奖励。考核结果能够如实地反映基层行政人员的实际工作状况，才能提高他们对工作的成就感和满意度，并愿意接受更高的工作挑战。

（二）加强对基层行政管理人员工作胜任力的培养，建立长效的学习和培训机制。

能力既包括个体拥有的先天条件，又包括所学到的知识与技能，在工作中更多地表现为“胜任力”。

不同岗位、学历背景、工作经历的基层行政人员有着不同的工作能力和技巧，有着高学历的年轻行政人员可能有着较强的学习能力，较高的潜能，但可能存在工作经验不足、态度不端正的缺陷；年纪较大多年工作在基层行政岗位的人员可能接受新事物的能力较低，但在多年的工作中有着独到的处理工作的方法，如何让他们个人的胜任力与工作需求的胜任力相匹配，从而提高个人与组织的有效性[2]？

学校要重视对基层行政管理人员的业务进修，为这一群体提供更多的学习机会，从而提高基层行政管理队伍的整体水平，促进管理工作越来越专业化。

1.相关理论知识的学习。先从事行政管理的人员大多没有系统学习过相关理论，学校可以聘请相关领域学者，定期开展高等教育学、管理学、心理学方面的讲座，提高知识素养。

2.开展以能力和行为培养为基础的实训。开展以理论结合模拟实训和案例分析为基础的培训，注重行政人员在工作中管理技能、能力方面的培养，提高解决问题的能力[3]。

3.各部门根据岗位特点和需要，定期组织讨论，对本部门相关岗位胜任力内容进行讨论学习及改进，特别是关键胜任力的培养，提高培训的针对性[4]。endprint

4.随着高等教育的国际化发展，除了教师需要拓展国际视野，行政人员同样不能成为“井底之蛙”。高校可以定期邀请国外知名学者开展学术讲座论坛，也可以增加关于国外高校先进的管理理念和方式的讲座，开阔行政人管理人员的教育视野。

5.对职位所需的技能，不再以传统岗位说明书出现，而是将岗位所需技能，如业务理论、沟通与人际关系、组织协调能力、决策与主动性、解决问题能力等分成A到H等级，某一职位须达到什么等级方为胜任，在组织的绩效考核过程中，通过专家对工作人员相关技能的定级，提醒相关工作人员必须改进什么技能，激发基层工作人员自主学习的意识[5]。

（三）提高高校基层行政人员的角色感知，提高工作效率和质量。

角色感知指个人对自己的工作职责（角色）了解的程度。这些感知既让个人明确工作努力的方向，还提高与其他利益相关者的合作程度，一般具有明晰的角色感知的员工也拥有较高的工作动机[6]。

第一，各部门对工作任务进行分解细化，让基层行政人员了解部门及个人分配的工作职责，熟悉工作完成的程序和步骤。

第二，有意识地培养统筹安排工作的能力，明白在多种任务并行时，明白优先选择完成哪一项。可以在繁杂的日常工作中，分清轻重缓急，有条理的在规定时间节点完成任务。

第三，熟悉工作完成的程序和步骤，在可以用多种形式完成某一项任务时，能够明晰选择哪种是最有利于组织目标的。

（四）完善管理制度，探索适合行政管理岗位的激励机制，建立良好的情境因素。

情境因素是个人控制范围之外的，但对个人的行为和绩效依赖着情境。即使一个员工有着积极的工作态度、精湛的技艺，并且熟知工作职责，但缺乏先进的工作设备、健全的管理机制、良好的人际关系，个人也无法完成角色义务[7]。

在干部任用选拔上，应充分考虑人员的组织和协调能力。对竞聘人员日常的工作表现和能力进行全面的了解，不再局限认学历、认职称、认命题考试结果，选拔真正想做事的人担任领导职务。学术水平高的教师并不一定擅长管理工作，反而会因为烦琐的行政管理工作挤壓教学和科研的时间。但不可否认，由于教师有专业背景，熟悉教学科研各环节，由他们担任高校一些行政岗位有他们的优势，因此，与教学科研活动紧密联系的管理岗位，要从教师中进行选拔，一般的行政管理和服务岗位可以向专职人员倾斜。

学校要继续深化人事制度改革，真正推行职员职级，探索建立科学、合理行政管理人员的岗位等级及薪酬待遇。在目前实行的政策条件下，对职员相关技能及工作业绩、职业态度、满意度等方面的综合考核，扩大考评主体。在“优秀、合格、基本合格、不合格”的考核结果基础上，可以尝试建立更加丰富的考核指标。对集中大多数人的“合格”等级，通过个人自评和专家评价，进一步细化考核，在同一等级中区分出“最佳、佳、一般”三种不同的工作效果，拉开考核结果差距，并根据考核的结果上浮绩效工资。

在建立健全制度的基础上，对于基层行政管理人员，要引导他们制定短期工作目标和长期职业生涯规划。规划自己的职业发展，帮助他们实现职业发展目标。

参考文献：

[1]郑雪玲.高校管理队伍专业化建设研究[D].福州：福州大学，2005.

[2][6][7]史蒂文·麦克沙恩，玛丽·安·冯·格里诺.组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社，2015（1）：22-25.

[3]陶娟，戴显红.发达国家高校行政管理人员专业化运行机制的共性特征[J].科学经济社会，2010（3）.

[4]董晓林.高校行政管理人员胜任力与工作绩效的关系[J].高等教育研究，2013（10）.

[5]加里·德斯勒.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2005（1）：109-110.

基金项目：南京工程学院高等教育研究课题——探索高等院校工程教育的新模式（编号2014YB09）。endprint