平衡计分卡在商业银行预算管理中的应用

颜艳

摘要：二平衡计分卡作为一种新的战略管理方法，将战略目标转变为实际行动，从而实现商业银行的可持续发展。本文将对平衡计分卡在商业银行预算管理中实际应用进行阐述，以期充分提高商业银行自身竞争力。

关键词：平衡计分卡；商业银行；预算管理；对策研究

预算管理作为商业银行经营管理的重要核心，对任何一个商业银行的成功产生直接影响，随着我国市场形势不断变化，商业银行采取有效的管理措施，加强预算管理力度，构建适应自身发展的管理体系。

一、平衡计分卡相关研究

关于平衡计分卡的研究可以追溯到1992年，Robert、Norton发表了《平衡记分卡—驱动业绩的指标》论文，这也是平衡计分卡概念第一次提出。至此以后，平衡计分卡以及战略地图相关理论逐渐发展起来，并在实践中被有效运用。Robert、Norton认为：战略执行的关键点有三，分别是战略、衡量战略以及管理战略，其中衡量战略则应用平衡计分卡。

平衡计分卡精髓有三，即：战略性、平衡性以及协同性。由于平衡计分卡的编制是以战略为主要基础，与战略联系紧密。其平衡性是指，内部与外部的平衡、财务与非财务的平衡、短期与长期的平衡等。协同性是指内部不同平衡计分卡间的相互协议。平衡计分卡在商业银行中的应用主要在以下四个方面：

（一）财务方面

就目前来看，商业银行财务方面评价还存在一定局限性，平衡计分卡的应用表示银行战略执行是否为银行经营结果的改善发挥作用。

（二）客戶方面

在客户购买中，银行管理人员应先对客户合理分类，并对目标客户群进行确定，并与客户建立良好的关系。

（三）内部管理方面

内部管理主要是对客户满意度进行考察，同时也是促进商业银行管理工作顺利开展的关键对策。

（四）员工学习及成长方面

此外平衡计分卡还可应用在银行员工学习与成长中，对基础设施加以改善，为银行预算管理所需人才加以培养，确保员工获得更多新技能。

二、平摸耐分卡在商业银行预算管理实施中的问题

（一）缺乏对平衡计分卡的认识

目前平衡计分卡在商业银行管理中得到了有效应用，并逐渐形成银行预算管理的重要工具，对商业银行经营目标的实现奠定了重要基础。然而目前我国商业银行对于平衡计分卡的认识不够深入，大部分商业银行将平衡计分卡当做绩效考核工具使用，并未上升到战略管理中。换言之，商业银行仅仅借用平衡计分卡四个维度概念，并将绩效考核指标纳人不同维度，但相关指标未将商业银行战略清晰阐明，且指标间因果驱动关系不明。

（二）平衡计分卡实施流程有待完善

商业银行在平衡计分卡使用中不仅对其认识不足，且实施流程不够完善。平衡计分卡考核流程依然存在流程环节薄弱、衔接性不够等问题。就目前来看，商业银行平衡计分卡在实际应用中流程各有不同，且大部分银行中平衡记分卡与战略间联系不够，导致精确预算的缺乏，难以形成完整的闭环。

其次我国大部分商业银行还缺乏完善的平衡计分卡体系，导致该现象出现的原因诸多，部分商业银行仅仅制定了对针对分行考核的平衡计分卡，商业银行员工绩效考核方法更是多种多样，这一现象对平衡计分卡的应用造成不良影响。

（三）平衡计分卡实施基础相对薄弱

现阶段我国商业银行预算管理水平相对较低，缺乏有效的战略方案，平衡计分卡的作用的发挥应建立在预算管理能力基础上，因此预算管理能力的缺乏会导致商业银行预算准确性不高，但预算经常性调整会对考核力度造成不利，致使平衡计分卡作用得不到充分发挥。

信息技术的发展为平衡计分卡的应用带来了新的发展契机，目前商业银行的平衡计分卡在实际应用中缺乏必要的技术支持，在实际管理中依然采用手工劳动，导致商业银行工作量剧增，另外相关数据来源的不可靠也会为管理工作的实施带来诸多差错，导致平衡计分卡矫正作用受到一定限制。

三、促进平衡计分卡在商业银行预算管理中应用的有效策略

就目前来看，平衡计分卡在商业银行预算管理中还存在诸多问题，若不能及时解决，应采取行之有效的管理手段，如：确保与战略规模紧密联系、对平衡计分卡管理体系加以完善、实现逐层战略指标的分解，笔者将从以下方面来阐述。

（一）确保与战略规模紧密联系

为了发挥出平衡计分卡作用，商业银行应对管理思路加以改进，以战略规划为指引，对管理结构加以调整，根据“公平、公正、客观”相关原则来实施考核。商业银行在制定战略规划时，应对平衡记分卡战略管理职能加以强化，实现与战略规划的有效衔接。商业银行在此基础上应对各业务条线平衡计分卡及各分行平衡计分卡加以编制，确保战略的有效实施。

商业银行应围绕发展战略来应用平衡计分卡，将其作用充分发挥出来。以价值为导向，将RAROC、EVA价值指标纳入到平衡计分卡当中，将效益指标充分突出。此外商业银行还应加强效率考核，提高商业银行定价水平。

（二）对平衡计分卡管理体系加以完善

商业银行应对平衡计分卡管理体系加以完善，建立总体考核与条线考核并行的考核机制。实际上平衡记分卡是一个层级概念，商业银行应根据上一级平衡计分卡来制定下一级平衡计分卡，从而实现个人绩效与组织教学的有效对接，此外，商业银行还应对条线平衡计分卡不断完善，确保管理方式、指导思想、指标体系的协调统一。

（三）实现逐层战略指标的分解

商业银行应该在明确自身使命、战略的基础上将商业银行终极目标明确，保证商业银行运营及发展过程中能够以该目标为中心开展相关业务及管理活动。商业银行在商业银行人员绩效管理中实施平衡计分之前，必须将自身经营目标明确，在实施该目标的过程中认清自身该做什么，对战略有全面、系统、清晰的认识。在这样的基础之上再对战略目标实施逐层分解，并保证商业银行战略目标与商业银行中各部门、各团队、各员工目标保持一致性。由于平衡计分卡的运用必须建立在一个具有完整性、系统性、明确性的价值链基础上，然后凭借该价值链中所涉及的各个部分之间存在的影响传递促进体系功效得以实现。因此，商业银行将平衡计分卡运用于人员绩效管理中就需要将商业银行的战略实施逐层分解，使其转化成为一系列能够进行衡量，其额能够实施的诸多个具体目标，同时还需要在实际实施中期根据实际情况实施相应的调整以及修正。

结束语

就目前来看，商业银行平衡记分卡在预算管理应用中还存在诸多问题，将会对商业银行今后的发展造成不良影响，基于此商业银行应采取行之有效的管理对策，提高预算管理水平，确保商业银行可持续发展。

参考文献：

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