中国背景下员工力量和申诉体系有效性对员工申诉行为的影响——基于三个决策阶段的整体考察*

● 郑晓涛 俞明传 王 琦 孙 锐

(1，2，3 上海师范大学商学院 上海 200234； 4 中国人事科学研究院 北京 100101)

中国背景下员工力量和申诉体系有效性对员工申诉行为的影响
——基于三个决策阶段的整体考察*

● 郑晓涛1俞明传2王 琦3孙 锐4

(1，2，3 上海师范大学商学院 上海 200234； 4 中国人事科学研究院 北京 100101)

以往研究很少考察员工遭遇不公正对待及之后采取的反应方式(申诉或沉默)的整体决策过程。本文通过调查250名员工实际遭遇的上级或组织的不公正对待及其采取的反应方式，发现组织内申诉体系的有效性越低，则员工遭遇不公正对待的可能性越高；并且对于遭遇不公正对待的员工来说，申诉体系有效性越低，选择沉默的可能性会提高，即便员工最终选择申诉，也更倾向于通过非正式申诉解决争议。另外，员工的力量在上述决策过程的作用并不显著。上述研究结果对于组织内冲突和员工申诉的相关理论进行了深化和拓展。

不公正对待 申诉 沉默 员工力量 申诉体系

1.引言

即便所有的组织都在努力制定政策，培训领导者，创造组织文化以最大化员工的公正感，但是仍无法避免员工对不公正对待(mistreatment)的知觉(Boswell和Olson-Buchanan, 2004)。不公正对待是指组织内成员(至少一个，例如公司管理层、上级或同事)向另个成员采取不规范的负面行为或终止规范的正面行为(Cortina和Magley, 2003)，例如不公正的薪酬、不合理的任务分配、性别歧视，等等。当员工认为自己遭遇不公正对待后，可以通过向组织内相关个体或部门申诉他们的不满或抱怨以尝试解决争议或改善状况(Dundon和Rollinson, 2011)，也可以选择放弃申诉，采取沉默的反应方式。当员工决定申诉他们的不满时，则还需要进一步考虑采取非正式申诉还是正式申诉。其中，正式申诉是指员工通过公司内工会、职工代表大会或人力资源部门等机构或部门依照正式程序进行投诉(Cappelli和Chauvin,1991)；非正式申诉是指员工与不公正对待事件的责任者直接沟通其利益主张(例如面对面和电子通信等)，这类申诉由于没有通过正式程序则往往不被组织记录在案。

参考Olson-Buchanan和Boswell(2002, 2008)的观点，员工的申诉行为涉及前后相连的三个基本决策阶段：是否知觉到不公正对待；如果认为自己遭遇不公正对待，则选择申诉还是保持沉默；如果选择申诉，则进一步选择非正式申诉还是正式申诉。以往不少研究(这些研究可以分为劳动关系和组织行为两个领域(Boroff和Lewin, 1997))尝试从个体层面(主要为人口特征变量)、组织层面(包括上级的管理方式、工作条件和组织的相关制度和政策等)以及市场条件(主要为工资溢价和失业率)三个方向去考察员工选择申诉的原因，但这些研究往往把上述三个决策阶段混在一起，故常常导致研究结果存在不一致的现象。例如Lewin和Peterson在1988和1999年针对北美企业的研究发现，正式申诉者相对更年轻、大多为男性、没有受到更好的教育，而他们在2000年的研究中则发现正式申诉者多接受过更好的教育并且从事更高技能的工作。这些研究往往选择直接考察人口特征变量与正式申诉行为(来自组织内部或外部相关机构的记录)之间的关系，但却无法明确是因为年轻、男性、教育程度低的员工更容易知觉到不公正对待故使用正式申诉，还是当他们遭遇不公正对待后更倾向于使用正式申诉来解决争议。也有不少研究将员工申诉决策的后两步即申诉还是沉默、正式还是非正式申诉混在一起，将申诉等同于正式申诉，认为员工遭遇不公正对待后，要么选择正式申诉，要么就选择沉默。例如Boroff和Lewin(1997)的研究表明忠诚的员工不愿意使用正式申诉，所以会遭遇沉默的苦恼，但该研究却忽略了非正式申诉，因此忠诚的员工即便不选择正式申诉但仍可以通过非正式申诉解决争议，也就未必会有沉默的苦恼。最后，组织行为的研究中，常常使用Hirschman(1970)和后续研究者(例如Farrel, 1983)补充后提出的EVLN(Exit, Voice, Loyalty和Neglect)框架去分析员工的申诉选择，但EVLN中的“Voice”同样没有进行分阶段的考察。因此，如果不能将员工申诉的各个决策阶段进行分开考察，也就无法深入和相对准确地了解员工选择申诉的原因。

尽管员工申诉已经取得了不少研究进展，但这些研究大多以发达国家为背景，例如美国、英国、澳大利亚等，而这些国家大多已经具备完善的、多元化的劳动关系体系，而中国的劳动关系体系还相对脆弱(Cooke等, 2016)，例如中国工会在代表工人权力和利益方面的效能就不如西方发达国家，存在“挂牌工会”、“空壳工会”和“老板工会”的现象(常凯, 2013)。另外，考虑到中国正处于经济快速发展，经济体系不断变革，各种社会问题不断凸显的时期，劳动关系相对紧张，劳资冲突的“燃点”低且“燃面”大(吴忠民, 2013)。因此，当前中国企业员工的申诉行为的现状、成因和影响结果可能和西方并不相同，而基于中国情境下的员工申诉的研究也更有理论价值和现实意义。

目前中国情境下的员工申诉管理的研究还相对薄弱(Cooke等, 2016；Chang和Cooke, 2015)，这些研究可以分为3类：(1)员工申诉的现状调查并据此提出政策建议。例如郑永兰和许丹阳(2016)对新生代农民工申诉现状的调查。但这些研究无法了解员工选择某个申诉方式的原因。(2)使用小样本访谈方法了解影响员工申诉选择的因素。例如Cooke等(2016)对四家中国企业员工访谈后总结出影响员工申诉行为的4类因素。但这些研究往往主观性较强，得到的结果也相对抽象，研究结论仍需要进一步的实证检验。(3)基于EVLN框架对员工申诉行为的分析。例如王士红和孔繁斌(2015)考察心理契约违背对员工申诉选择的影响。正如上文所述，这些研究往往将申诉作为单阶段处理，对员工申诉选择的原因还缺乏更深入的考察。因此，将申诉行为的影响因素进行分阶段的探索和验证的定量研究，将是现有中国背景下员工申诉研究的有益补充。

综上，本文尝试从员工申诉行为的整体决策过程的角度，考察员工力量和组织内正式申诉体系有效性(后文简称为申诉体系有效性)对中国员工——是否遭遇了不公正对待、选择申诉还是保持沉默、选择非正式还是正式申诉——三个具有时间先后顺序决策的影响。本文为研究员工的申诉行为提供了一个新的视角和研究思路，具有一定的理论和实践价值。本文选择力量作为影响员工申诉行为的前因变量之一，原因在于劳工问题被劳动关系学派认为起源于员工和企业之间力量(或谈判力量)的不均衡(Budd, 2012)。另外，Cooke等(2016)认为申诉体系在法律和实施上的有效性对于员工申诉的解决发挥着重要作用，因此，作者选择申诉体系的有效性作为本研究中需要考察的另一个前因变量。最后，上级和组织(包括公司管理层)的行为或决策往往对员工利益影响最大(郑晓涛等,2008)，日常的监督管理(多由上级负责实施)和工作条件(标准多由管理层负责制定)也被认为是员工申诉的最经常事项(Bacharach和Bamberger, 2004)。因此，本研究只考察员工遭遇上级或组织的不公正对待。

2.理论与假设

根据力量依赖理论(Emerson,1972)，个体的力量来自于对另个个体的相对依赖性。因此，当员工在组织内更依赖于另个个体(例如同事、上级、组织等)时，则员工和此个体相比较，其力量越弱，并在谈判中更容易处于劣势。Bacharach和Lawler(1981)则根据力量依赖理论，进一步将个体力量的评价细分为两个指标——相对价值和可选的机会，即个体的相对价值越大，则其对另个个体的依赖程度越低，因此相对另个个体，其拥有的力量越大；个体可选的机会越少，则其对另个个体的依赖程度越高，因此相对另个个体，其拥有的力量越小。另外，申诉体系是指组织内关于员工申诉在“何时、何地并且怎么样被解决”的相关政策和程序(Bemmels和Foley, 1996)，因此，申诉体系有效性是指员工对于组织内解决员工申诉的程序的有效性的知觉。Blancero和Dyer(1996)总结以往研究认为衡量一个组织申诉体系有效性的最常用的指标是“容易使用”、“公平和可信赖的”以及“安全，不会被报复”。

根据公平理论(Adams, 1965)，当员工遭遇不公正对待后，员工除了可以申诉其不满外，仍有其他选择以纠正此事件带给自己的不公正感，例如降低工作努力、缺勤甚至离职(Cappelli和Chauvin, 1991)。以往的实证研究也发现，员工遭遇不公正对待后，往往会产生愤怒、怨恨和不满，并进一步产生报复事件责任人的欲望(例如Barclay等, 2005)，Skarlicki等(2008)将此现象称为惩罚性公平。员工力量越强，则代表上级或组织对其的依赖性要高于其对上级或组织的依赖性，因此，当员工遭遇不公正对待后可能选择的报复行为对上级或组织的伤害则越大，故上级或者组织选择侵犯其利益或引发冲突的可能性应越小。此外，Klaas(1989)认为管理者或组织对员工行为的控制越强，则员工知觉到遭遇不公正对待的可能性越高，Cooke等(2016)针对中国员工的访谈也得到了相同结论。员工力量较强，则往往代表员工在自己工作领域的工作能力较强，上级和组织选择控制该员工行为的可能性越小，因此，其知觉到的遭遇不公正对待的可能性应越小。

另外，组织所提供的申诉体系不仅有利于员工解决其不满，同时也会对组织产生积极的影响(Freeman和Medoff, 1985)。有效的申诉体系可以帮助组织快速发现问题，并获得和问题相关的具体信息(Walker和Hamiltion, 2011)。组织可以据此改善员工的工作条件并改进组织的管理体系(Olson-Buchanan, 1996)，从而避免类似问题的再次产生。因此，如果一个组织具备有效的申诉体系，则产生侵害员工利益的事件应越少。相反的，当员工从直接或间接渠道了解到组织的申诉体系效率较低时，说明该申诉体系常常只是解释甚至教育员工，而非解决问题(Cooke等, 2016)，所以产生不公正对待的土壤或条件仍然存在，自然提高了员工在组织内遭遇不公正对待的可能性；另外，申诉体系效率较低，也可以推断组织积极投入建立其他公平公正的管理体系或培养有效管理者的可能性较低，因此，员工遭遇不公正对待的可能性也就较高。从另一个角度看，Dundon和Rollinson(2011)认为，如果一个组织的申诉体系被员工认为是公平和容易理解的，则被员工知觉为组织希望和员工建立积极的工作关系，该组织更有可能会投入类似精力和资源进行其他管理系统建设或培养有效管理者，故产生侵害员工利益的事件自然也相对较少。因此，如果申诉体系被员工认为有效性较高，则此体系在组织中的积极效应会更明显。有鉴于此，作者提出假设1和2。

假设1：员工的力量越弱，则员工遭遇不公正对待的可能性越大；而员工的力量越强，则员工遭遇不公正对待的可能性越小。

假设2：员工对组织内申诉体系有效性的评价越低，则员工遭遇不公正对待的可能性越大；而员工对组织内申诉体系有效性的评价越高，则员工遭遇不公正对待的可能性越小。

并非每一个员工遭遇不公正对待后都会选择申诉以纠正上级或组织的错误或得到某种形式的补偿。Klaas(1989)认为可以借鉴期望理论(Porter和Lawler, 1968)来分析员工选择正式申诉的原因，作者同样借鉴期望理论分析员工选择申诉还是沉默的原因：即员工需要评估申诉成功后得到的收益、申诉过程中的成本以及申诉成功的可能性。

当员工遭遇不公正对待时，如果其力量越大，则员工会认为上级或组织不满足其要求(例如纠正错误或给予补偿)给上级或组织所带来的成本(例如该员工可以选择降低工作努力甚至离职)，要大于满足其要求的成本(Magenau和Pruitt, 1979)。此时，员工判断自己申诉成功的可能性更高，因此选择申诉而非沉默的可能性会更大。

申诉体系是员工重要的申诉渠道之一，申诉体系有效性较高，代表此申诉体系更容易被员工使用，员工所花费的时间和精力越小(Feuille和Hildebrand, 1995)，并且引发上级和组织报复所产生的后续成本也较低(Walker和Hamilton, 2011)；另外，申诉体系有效性越高，意味着该申诉体系的公平性也越高，则员工认为自己的主张会得到公正对待，因此申诉成功的可能性更高。最后，有效的申诉体系常被员工知觉为组织希望和员工建立积极的工作关系(Dundon和Rollinson, 2011)，Greenhalgh (1987)认为积极的工作关系会鼓励员工采取面对面的、友好的方式去解决工作场所中的冲突，也即员工选择申诉而非沉默的可能性更高。有鉴于此，作者提出假设3和4。

假设3：当员工遭遇不公正对待后，员工的力量越弱，则员工选择沉默的可能性越高；而员工的力量越强，则员工选择申诉的可能性越高。

假设4：当员工遭遇不公正对待后，员工对组织内申诉体系的有效性评价越低，则员工选择沉默的可能性越高；而员工对组织内申诉体系的有效性评价越高，则员工选择申诉的可能性越高。

相比非正式申诉，正式申诉常常给员工带来额外的成本。正式申诉的员工违反组织的非正式规则，常常被认为是一个麻烦制造者(Klaas和DeNisi, 1989)，因此，根据组织惩罚理论(Wheeler, 1976)，正式申诉往往会给员工带来负面的惩罚效应。例如Lewin(1987)的研究就发现，提出正式申诉的员工比不申诉者有更高的缺勤率和离职率，并且获得晋升的概率也更低。Olson-Buchanan和Boswell(2002)的调查也发现，选择正式申诉的员工相对于使用非正式申诉的员工存在更高的离职倾向。而Carnevale等(1992)的研究也证实，非正式申诉可以显著降低员工遭遇的惩罚效应。

员工力量越强，代表员工对上级或组织的依赖越小，反而上级或组织对其的依赖相对更大，如果员工采取正式申诉后被上级或组织惩罚，则员工采取报复而给上级或组织的伤害也就越大，因此上级或组织选择施加给员工惩罚的可能性越小(Bacharach和Bamberger, 2004)；相反，员工力量越弱，则正式申诉后被惩罚的可能性越高。另外，员工力量越强，则惩罚施加给他的成本也越小(由于员工对上级或组织的依赖性不大，员工可以选择换岗或者离职来躲避惩罚)；相反地，员工力量越弱，则可选择的机会相对更少，因此躲避惩罚的可能性更小。综合来看，员工力量越弱，员工选择非正式申诉的可能性更高，而正式申诉的可能性更小。

最后，员工知觉到申诉体系的有效性越高，则代表员工认为使用该申诉体系的公平感越高，且被报复的可能性越小，此时员工愿意选择正式申诉的可能性越高；相反地，如果申诉体系有效性越低，则员工认为该体系的公平感越低，并且被报复的可能性也越高，因此，员工选择非正式申诉的可能性也就越高。基于上述分析，作者提出假设5和假设6。

假设5：当员工决定申诉后，员工的力量越弱，则员工选择非正式申诉的可能性越高；员工的力量越强，则员工最终选择正式申诉的可能性越高。

假设6：当员工决定申诉后，员工对组织的申诉体系有效性评价越低，则员工选择非正式申诉的可能性越高；而员工对组织的申诉体系有效性评价越高，则员工最终选择正式申诉的可能性越高。

3.研究方法

3.1 样本

作者共发放问卷300份，回收285份，剔除填答不完整的问卷，共得到有效问卷250份，其中男性112名，女性138名；平均年龄31.7岁；从企业性质上看，国有企业和事业单位的员工有91人，民营企业的有129人，三资企业的有30人；从行业性质来看，制造业有109人，服务业有95人，其他行业有46人。

考虑到本次调查涉及员工回答其遭遇的不公正对待及反应方式，回答内容较为敏感，因此作者采取下列方式对数据采集进行控制：首先，本调查采用便利取样和滚雪球取样相结合的方法，问卷发放者和填答者不存在利益关系；其次，调查采用匿名填写，填答者不需要填答其姓名和工作单位；最后，问卷指导语会告知填答者本次调查仅限于学术目的，所填写的问卷内容会被严格地保密，而问卷收集后，数据将会通过电脑处理进行整体分析，不会进行个别处理或披露。

3.2 变量测量

(1)是否遭遇不公正对待。参考Boswell和Olson-Buchanan(2004)使用的方法，作者首先询问员工在过去1年中是否在组织内经历过“上级(主管或经理)或公司(老板或管理层)”的不公正对待，例如基本薪酬待遇、社会保险和福利待遇、工作任务(也包括工作地点)分配、绩效考核、晋升、工作条件(环境)、培训、工作时间和休假、处罚不当或无故解雇、降职、性别歧视、地域歧视、恐吓、威逼、欺凌、性骚扰、工伤等(上述示例项目参考自Turner和O’Sullivan(2013)的分类)。Boswell和Olson-Buchanan(2004)认为1年是一个较佳的回忆时间，并可以最大地减少其他因素的干扰。“1年”这个时间阶段也足够员工搜集信息进行判断是否真的在组织内遭遇了不公正对待(Folger和Cropanzano, 1998)。本次调查中，过去1年遭遇过上级或组织不公正对待的员工有184人，未遭遇过不公正对待的员工有66人。

(2)员工的反应方式。对于填答遭遇过上级或组织不公正对待的被调查者，作者请他们回忆过去1年中对其负面影响程度最大的一次不公正事件，并询问他们在此事件后的反应方式。本研究的3名作者(第一到第三排序的作者)对被调查者撰写的反应方式的内容进行编码，编码的结果需得到3名作者一致同意。编码方法如下：

①申诉或沉默：只要反应过程涉及员工为争取解决争议而在组织内采取了任何沟通或申诉行为，都被编码为申诉。即便有些员工先使用了申诉，但可能由于申诉无果，之后又选择了沉默，也被视为有过申诉行为。相反的，员工的反应过程中没有尝试采用任何形式的沟通，则编码为沉默，例如表达“无可奈何，只好接受”。

②正式申诉和非正式申诉：参考Cappelli和Chauvin(1991)对正式申诉的定义，在被调查者选择申诉的前提下，只要反应过程中提到了公司内工会、职工代表大会或人力资源部门等正式机构或部门参与其中，或提到依照组织相关正式程序进行申诉等，都编码为正式申诉。考虑到正式申诉往往为员工申诉的最后一个阶段(lewin,1999)，因此，即便部分员工选择先使用非正式申诉，之后再使用正式申诉，也被视为使用正式申诉；相反的，只使用了非正式申诉渠道，则编码为非正式申诉。

本次调查中，选择沉默的员工有40名，选择申诉的员工有144名，其中，选择非正式申诉的有40人，正式申诉的员工有104人。

(3)员工力量和申诉体系有效性。基于Bacharach和Lawler(1981)提出的衡量力量的两个思路——相对价值和可选的机会，作者使用员工在组织内的工作能力衡量其相对价值，使用员工在劳动市场的就业机会衡量可选机会。其中员工能力修订自Bacharach和Lawler(1981)的问卷，共3题，例如“我的能力能够保证我在工作中阻止问题的产生，或者解决已经产生的问题”；就业机会的问卷修订自Price和Mueller(1981)的量表，共3题，例如“我很容易找到一个比现有工作还好的工作”。Blancero和Dyer(1996)认为评价申诉体系有效性中最常用的指标是“容易使用”、“公平和可信赖的”以及“安全，不会被报复”。因此作者基于此三个指标分别设计三道评价申诉体系有效性的项目，例如“我们公司处理员工遭遇不公正对待的申诉系统容易使用”。上述三个问卷皆为7点计分，从非常不同意到非常同意。

(4)信度和效度。在本研究中，员工工作能力、就业机会和申诉体系有效性问卷的Cronbach’s α值分别为0.78、0.93、0.74，表明上述测量工具的信度水平较高，符合大于0.7的研究要求。

为了验证本研究所涉及变量的区分效度。作者使用验证性因子分析考察三因子(工作能力、就业机会和申诉体系有效性)的模型是否拟合较好，结果表明χ2/df为1.59，CFI为0.99，AGFI为0.94，RMSEA为0.05，SRMR为0.03。作者也进行了三因子模型和其他4个备择模型(例如单因子和双因子模型)的比较，比较结果也表明三因子模型的拟合性更好。因此，本研究涉及的3个变量具有良好的区分效度，的确代表了3个不同构念。

4.研究结果

4.1 相关变量的描述性统计分析和相关分析

作者首先进行研究中相关变量的描述性统计分析和相关分析，具体结果如表1至表3所示。表1针对250名员工的调查可以发现，是否遭遇不公正对待与衡量员工力量的两个变量(工作能力和就业机会)的相关系数都不显著，而与申诉体系有效性存在显著但较弱的负相关(r=-0.13)，从而初步支持假设2。表2针对遭遇过不公正对待的184名员工的调查可以发现，是否申诉与工作能力和就业关系的相关系数都不显著，而与申诉体系有效性存在显著的正相关(r=0.39)，从而初步支持假设4。表3针对选择申诉的144名员工的调查可以发现，是否最终选择正式申诉与工作能力和就业关系的相关系数都不显著，而与申诉体系有效性存在显著的正相关(r=0.27)，从而初步支持假设6。本文提出的相关假设还需要通过逻辑回归的方法加以进一步验证。

表1 相关变量的均值、标准差和相关系数矩阵(N=250)

注：“是否遭遇不公正对待”变量中，0为没有遭遇不公正对待；1为遭遇过不公正对待；*表示p<0.05,** 表示p<0.01。

表2 相关变量的均值、标准差和相关系数矩阵(N=184)

注：“是否申诉”变量中，0为沉默；1为申诉；*表示p<0.05, ** 表示p<0.01。

表3 相关变量的均值、标准差和相关系数矩阵(N=144)

注：“是否使用正式申诉”变量中，0为非正式申诉；1为正式申诉；*表示p<0.05, ** 表示p<0.01。

4.2 员工申诉的影响因素分析

作者分别以是否遭遇过不公正对待、是否申诉、是否采取正式申诉为因变量进行逻辑回归分析。第一步以选择的控制变量为自变量，第二步加入员工的工作能力、就业机会和申诉体系有效性为自变量，具体结果如表4所示。

表4员工工作能力、就业机会和申诉体系有效性对员工遭遇不公正对待和反应方式的影响

遭遇不公正对待(否vs是)(N=250)总体反应方式(沉默vs申诉)(N=184)申诉方式(非正式vs正式)(N=144)M1M2M3M4M5M6性别-020-020011035-066-052年龄-003-003-005∗-004002002行业类型-046∗058∗∗-030-068∗-005-013企业性质-016009-025002-048-037工作能力021-036-020就业机会-019010002申诉体系有效性-030∗091∗∗∗051∗∗χ26891488∗5363623∗∗∗6811457∗Δχ2799∗3087∗∗776∗R2(Cox&Snell)003006003018005010R2(Nagelkerke)004008004028007014Hosmer&Lemeshow检验920886478279697628Correctclassification(%)736748783804727727

注：*表示p<0.05, ** 表示p<0.01, *** 表示p<0.001。

从表4中的数据可以发现，当是否遭遇过不公正对待(水平数值0为没有遭遇过，1为遭遇过)为因变量时，只有控制变量为自变量的M1不显著；当员工的工作能力、就业机会和申诉体系有效性进入模型作为自变量时，模型M2显著，并且和M1相比，χ2的变化值也达到显著水平；另外，模型的Hosmer 和 Lemeshow检验不显著，分类百分比(correct classification)为74.8%，都说明模型整体适配度较好； Cox-SnellR2与NagelkerkeR2值分别为0.06和0.08，说明模型中自变量和因变量之间的联系强度相对较弱；最后，工作能力和就业机会的Wald检验值不显著，而申诉体系有效性的Wald值显著且系数为负，说明申诉体系有效性越低，则员工遭遇不公正对待的概率就会显著提高；而申诉体系有效性越高，则员工遭遇不公正对待的概率就会显著下降，因此假设2得到支持，而假设1不成立。

当遭遇过不公正对待后，员工是否申诉(水平数值0为沉默，1为申诉)为因变量时，只有控制变量为自变量的M3不显著；当员工的工作能力、就业机会和申诉体系有效性进入模型作为自变量时，模型M4显著，并且和M3相比，χ2的变化值也达到显著水平；另外，模型的Hosmer & Lemeshow检验不显著，分类百分比(correct classification)为80.4%，都说明模型整体适配度较好； Cox-SnellR2与NagelkerkeR2值分别为0.18和0.28，说明模型中自变量和因变量之间的联系强度适中；最后，工作能力和就业机会的Wald检验值不显著，而申诉体系有效性的Wald值显著且系数为正，说明当员工遭遇不公正对待后，申诉体系有效性越低，则员工选择沉默的概率就会显著提高；而申诉体系有效性越高，则员工选择申诉的概率就会显著提高，因此假设4得到支持，而假设3不成立。

当员工决定申诉后，是否选择正式申诉(水平数值0为非正式申诉，1为正式申诉)为因变量时，只有控制变量为自变量的M5不显著；当员工的工作能力、就业机会和申诉体系有效性进入模型作为自变量时，模型M6显著，并且和M5相比，χ2的变化值也达到显著水平；另外，模型的Hosmer & Lemeshow检验不显著，分类百分比(correct classification)为72.7%，都说明模型整体适配度较好； Cox-SnellR2与NagelkerkeR2值分别为0.10和0.14，说明模型中自变量和因变量之间的联系强度偏弱；最后，工作能力和就业机会的Wald检验值不显著，而申诉体系有效性的Wald值显著且系数为正，说明当员工决定申诉后，申诉体系有效性越弱，则员工选择非正式申诉的概率就会显著提高；而申诉有效性越强，则员工最终选择正式申诉的可能性更高，因此假设6得到支持，而假设5不成立。

5.讨论

5.1 结论

以往研究很少考察员工遭遇不公正对待及之后采取的反应方式的整体决策过程，而大多只聚焦于正式申诉。本文则通过调查250名员工实际遭遇的上级或组织的不公正对待及其采取的实际反应方式，发现组织内申诉体系的有效性下降则员工遭遇不公正对待的知觉会提高；并且对于遭遇不公正对待的员工来说，申诉体系的有效性越低，则选择沉默的可能性会提高；即便员工最终选择申诉，也更倾向于通过非正式申诉解决争议。另外，员工的力量在上述决策过程的作用并不显著。上述研究结果对于组织内冲突和员工申诉的相关研究进行了深化和拓展，进一步丰富了组织内冲突和员工申诉的相关理论。

5.2 申诉体系有效性对于员工申诉行为的影响

申诉体系有效性对员工申诉机会的知觉以及后续申诉行为选择的影响得到了显著支持。其中申诉体系有效性会显著降低员工遭遇的不公正对待，该研究结果表明组织对于申诉体系有效性的建设可以帮助组织快速、准确地发现问题，并据此改善组织的管理体系；同时，申诉体系有效性的建设也有利于向员工发出组织希望建设和谐劳动关系的信号，这些都可以从源头上减少相关劳动冲突或争议的产生。

另外，本文研究结果表明，如果组织内申诉体系的有效性不高，则会使员工遭遇不公正对待后，被迫选择沉默而非积极申诉。员工沉默会使员工遭遇的不公正对待无法得到有效解决，一方面可能会导致员工产生不满、悲伤、愤怒等负面情绪，以及较低的工作士气和工作绩效，甚至离职(例如Frone, 2000)；另一方面在负面情绪的堆积下，更容易在组织内诱发直接对抗，甚至出现更多激进和极端方式的诉求表达，形成恶性的“忍耐-爆发”式的劳动冲突模式(Cooke, 2013)。因此，组织内申诉体系有效性的建设将显著抑制组织内的沉默氛围，从而避免恶性劳动冲突的产生。

Olson-Buchanan和Boswell(2002)的研究发现，当员工打算申诉时，忠诚度高的员工更倾向于使用非正式申诉，Luchak(2003)的研究则进一步发现情感忠诚(affective loyalty)的员工更可能使用非正式申诉，而计算忠诚(calculated loyalty)的员工更可能使用正式申诉。而本文则发现除了员工忠诚外，申诉体系的有效性也会影响员工在申诉渠道上的选择，即申诉体系有效性越低，则员工更倾向于使用非正式申诉，而避免使用正式申诉，并且该结果与以往劳动关系中聚焦于正式申诉的相关研究结论基本一致，例如Olson-Buchanan(1997)和Blancero和Dyer(1996)研究都发现员工对于申诉体系公平性的评价越低，越不可能采取正式申诉。非正式申诉尽管申诉更方便，但由于申诉并未被组织记录在案，所以组织也就无法掌握员工遭遇不公正对待的现状，而且非正式申诉如果失败，员工被迫选择沉默，则仍然会存在上文提到的隐藏式劳动冲突的可能。徐晓明等(2010)针对高校青年教师的调查发现，81%的教师对目前学校的申诉体系不满意，并且34.7%的教师将“非制度化途径”(上网发帖、课堂宣泄等)作为利益受侵害后的表达方式之一。别雪君等(2011)同样针对高校青年教师的调查也发现15.5%的教师会将“非制度化途径”作为表达方式之一；因此，申诉体系有效性的建设将有利于降低员工对于正式申诉的“恐惧”和负面印象(例如摆样子、走形式)(重庆市总工会, 2014)，帮助组织掌握员工遭遇不公正对待的现状以及最终冲突或争议的解决结果，从而有利于组织改善管理，避免恶性劳动冲突的产生。

5.3 员工力量对员工申诉行为的影响

员工力量在员工遭遇不公正对待及之后采取的反应方式的整体决策过程中的作用并不显著。作者认为原因如下：第一，员工力量对于员工遭遇不公正对待知觉的影响可能比较复杂：一方面，员工力量越强，则上级或组织会给予其更少的控制，故其遭遇不公正对待的可能性会下降(Klaas, 1989)；但另一方面，例如Cappelli和Chauvin(1991)就认为由于高技能员工的工作岗位往往没有严格界定，这反而会引发更多的争议，从而使得这些员工更容易知觉到不公正对待。第二，员工力量在员工申诉决策过程中的作用可能被高估了。员工在经济关系和人身关系上从属于雇主，使得员工在劳资力量对比上处于绝对弱势地位(陈微波, 2013)。例如Bulter(2005)的调查就发现，75%的员工认为个人和组织之间的力量悬殊，也即员工依赖组织的程度要远远大于组织对员工的依赖。Bacharach和Bamberger(2004)的研究同样没有发现员工力量与正式申诉之间存在显著关系。于是员工寻找外部力量协助以提高力量均衡就尤为必要了(Hopeck等, 2014)，本文的研究结果也表明，申诉体系(员工外部力量的重要来源(Varman和Bhatnagar, 1999))的有效性知觉会显著影响员工的申诉行为选择。第三，中国管理者经常采取家长式的领导方式，即强调专权作风、维护尊严(郑伯壎等, 2000)，也会导致员工力量的作用被压制。第四，本文只聚焦于员工的反应方式，并未考察员工力量对于申诉结果的影响。个体相对力量越强，则会影响另个个体按照其意愿行事(Dahl, 1957)。那么，员工相对力量越强，则申诉(包括正式和非正式申诉)后可能更容易取得满意的结果。因此，后续研究可以进一步考察是否员工力量对于员工申诉满意度存在显著影响。

5.4 研究不足和未来的研究建议

本文仍存在下列不足：(1)本文并未将不公正事件责任人(上级或组织)作为一个重要的前因或控制变量进行考察，事实上以往研究发现不同类别的责任人对于员工正式申诉的结果影响不同，Klaas和DeNisi(1989)与Boswell和Olson-Buchanan(2004)的研究都发现，员工针对上级的正式申诉往往会得到更明显的报复，例如更低的绩效评价，而针对组织政策的申诉则不存此现象。因此后续的研究应进一步询问员工不公正对待事件的主要责任人，并比较不同责任人对于员工申诉行为选择的差异。而且，将来的研究应考虑针对上级和组织申诉的不同，探索不同前因变量的影响，例如是否LMX会影响员工对上级的申诉，而劳动关系氛围是否会影响员工对组织的申诉。(2)本文只考察了员工力量和申诉体系有效性对于申诉条件和反应方式的影响，而忽略了对申诉结果的考察，因此后续研究应考虑进一步比较员工力量和申诉体系有效性是否会影响员工申诉结果的满意度。(3)员工申诉的三个决策阶段在现实中很难在明确的时间点上进行区隔，例如员工可能在每个阶段决策完成后都进行长时间的心理计算，但也可能瞬间完成三个阶段的决策。因此，在研究设计上，本文参考以往类似研究，采取的是一次取样，也就无法明确自变量和因变量的因果关系。后续研究应弥补本研究调研方法所带来的缺陷，增加实验研究的方法，对员工的三个决策阶段进行更好的控制，从而可以和问卷调查的研究结果进行比较和印证。(4)本文的所有变量均为问卷填写人的自我汇报，尽管本文三个结果变量都为“是或否”的分类变量，且“申诉还是沉默”以及“正式申诉还是非正式申诉”都为员工对其客观发生行为的回忆，且区分标准也非常清晰，但结果变量“是否知觉到不公正对待”为员工的主观认知，因此仍存在同源误差的可能。(5)本文的研究设计只是考察对于员工负面影响程度最大的一次不公正事件的反应方式，后续研究可以参考Bacharach和 Bamberger(2004)的方法，将针对不同事件的累计申诉次数作为结果变量，比较和本文研究结果是否存在异同。

[1]别雪君, 高芸, 吴冰. 高校青年教师利益诉求现状的调研与分析[J]. 武汉商业服务学院学报, 2011, 25(6).

[2]常凯. 劳动关系的集体化转型与政府劳工政策的完善[J]. 中国社会科学, 2013(6).

[3]陈微波. 基于劳动冲突治理视角的利益表达问题研究[J]. 求实, 2013(1).

[4]重庆市总工会. 非公企业员工利益诉求表达机制存在的问题与对策[J]. 工会信息, 2014(15).

[5]王士红, 孔繁斌. 心理契约对国家审计人员EVLN行为的影响——基于组织支持感到调节作用研究[J]. 南京社会科学, 2015(3).

[6]吴忠民. 中国现阶段劳动者利益诉求方式分析[J]. 社会学评论, 2013, 1(2).

[7]徐晓明, 刘静, 边超. 高校青年教师生活状态、发展状况及利益诉求调查与对策研究[J]. 河北工业大学学报(社科版), 2010, 2(4).

[8]郑伯壎, 周丽芳, 樊景立.家长式领导量表:三元模式的建构与测量[ J].本土心理学研究, 2000 (14).

[9]郑晓涛, 柯江林, 石金涛, 郑兴山. 中国背景下员工沉默的测量以及信任对其的影响[J]. 心理学报, 2008, 40(2).

[10]郑永兰, 许丹阳. 新生代农民工利益表达的实证研究——以江苏省为例[J]. 长白学刊, 2016(1).

[11]Adams, J.S. Inequity in social exchange[M]//Berkowitz, L.Advancesinexperimentalsocialpsychology. New York: Academic Press, 1965.

[12]Bacharach, S.B., Lawler, E.L.Powerandpoliticsinorganizations[M]. San Francisco: Jossey-Bass, 1981.

[13]Bacharach, S.B., Bamberger, P. The power of labor to grieve the impact of the workplace, labor market, and power-dependence on employee grievance filing [J].IndustrialandLaborReview, 2004, 57(4).

[14]Barclay, L.J., Skarlicki, D.P., Pugh, S.D. Exploring the role of emotions in injustice perceptions and retaliation [J].JournalofAppliedPsychology, 2005, 90(4).

[15]Bemmels, B., Foley, J.R. Grievance procedure research:A review and theoretical recommendations [J].JournalofManagement, 1996, 22(3).

[16]Blancero, D., Dyer, L. Due process for non-union employees: The influence of system characteristics on fairness perceptions[J].HumanResourceManagement, 1996, 35(3).

[17]Boroff, K.E., Lewin, D. Loyalty, voice, and intent to exit a firm:A conceptual and empirical analysis[J].IndustrialandLaborRelationsReview, 1997, 51(1).

[18]Boswell, W.R., Olson-Buchanan, J.B. Experiencing mistreatment at work:The role of grievance filing, nature of mistreatment, and employee withdrawal [J].AcademyofManagementJournal, 2004, 47(1).

[19]Budd, J.Laborrelations:Strikingabalance(4th edition) [M]. New York:McGraw-Hill Education, 2012.

[20]Bulter, P. Non-union employee representation exploring the efficacy of the voice process [J].EmployeeRelations, 2005, 27(3).

[21]Cappelli, P., Chauvin, K. A test of an efficiency model of grievance[J].IndustrialandLaborReview, 1991, 45(1).

[22]Carnevale, P. J., Olson, J. B.,O’Connor, K. M. Formality and informality in a laboratory grievance system[C]//Lind, E.A. (Chair). Analyzing organizational grievance systems. Symposium conducted at the annual conference of the International Association for Conflict Management, Minneapolis, MN，1992.

[23]Chang, K., Cooke, F. L. Legislating the right to strike in China: Historical development and prospects [J].JournalofIndustrialRelations, 2015, 57(3).

[24]Cooke, F.L. Newdynamics of industrial conflicts in China: Causes, expressions and resolution alternatives[M]//Gall, G. (eds).Newformsandexpressionsofconflictatwork. New York:Palgrave Macmillan, 2013.

[25]Cooke, F.L., Xie, Y.H., Duan, H.M. Workers’ grievances and resolution mechanisms in Chinese manufacturing firms: Key characteristics and the influence of contextual factors [J].TheInternationalJournalofHumanResourceManagement, 2016, 27(8).

[26]Cortina, L.M., Magley, V.J. Raising voice, risking retaliation: Events following interpersonal mistreatment in the workplace [J].JournalofOccupationalHealthPsychology, 2003, 8(4).

[27]Dahl, R.A. The concept of power [J].BehaviorScience, 1957(3).

[28]Dundon, T., Rollinson, D.Understandingemploymentrelations[M]. New York：McGraw-Hill Education, 2011.

[29]Emerson, R.M., Exchange theory (part 1and 2)[M]// Berger, J., Zelditch, M., Anderson, B. (Eds.).Sociologicaltheoriesinprogress(Vol.2).Boston: Houghton Mifflin, 1972.

[30]Farrell, D. Exit. Voice, loyalty, and neglect as responses to job dissatisfaction: A multidimensional scaling study[J].AcademyofManagementJournal, 1983, 26(4).

[31]Feuille, P., George H. Grievance Procedures and Dispute Resolution[M]//Gerald F., Sherman R., Darold B. (eds.).Handbookofhumanresourcemanagement.Cambridge, Mass.: Blackwell, 1995.

[32]Folger, R., Cropanzano, R.Organizationaljusticeandhumanresourcemanagement[M]. Thousand Oaks, CA: Sage, 1998.

[33]Freeman, R.B., Medoff, J.L.whatdounionsdo? [M]. New York: Basic Books, 1985.

[34]Frone, M.R. Interpersonal conflict at work and psychological outcomes: Testing a model among young workers[J].JournalofOccupationalHealthPsychology, 2000, 5(2).

[35]Greenhalgh, L. Relationships in negotiations[J].NegotiationJournal, 1987(3).

[36]Hirschman, A.0. Exit.Voice,andloyalty:Responsestodeclineinfirms,Organizations,andstates[M]. Gambridge, Mass.: Harvard University Press, 1970.

[37]Hopeck, P., Desrayaud, N., Harrison, T.R., Hatten, K. Deciding to use organizational grievance processes: Does conflict style matter?[J]ManagementCommunicationQuarterly, 2014, 28(4).

[38]Klaas, B.S., DeNisi, A. Managerial reactions to employee dissent: The impact of grievance activity on performance ratings[J].AcademyofManagementJournal, 1989, 32(4).

[39]Klaas, B.S. Determinants of grievance activity and the grievance system’s impact on employee behavior an integrative perspective [J].AcademyofManagementReview, 1989, 14(3).

[40]Lewin, D. Dispute resolution in the nonunion firm:A theoretical and empirical analysis[J].JournalofConflict, 1987, 31(3).

[41]Lewin, D., Peterson, R.B.ThemoderngrievanceprocedureintheUnitedStates[M]. New York: Quorum Books, 1988.

[42]Lewin, D. Theoretical and empirical research on the grievance procedure and arbitration: A critical review[M]// Eaton, A.E.， O’Keefe, J.H. (eds).Employmentdisputeresolutionandworkerrightsinthechangingworkplace. Urbana-Champaign, IL: Industrial Relations Research Association, 1999.

[43]Lewin, D., Peterson, R.B. Behavioral outcomes of grievance activity [J]. Industrial Relations, 1999, 38(4).

[44]Luchak, A.A. What kind of voice do loyal employees use? [J]. British Journal of Industrial Relations, 2003, 41(1).

[45]Magenau, J.M., Pruitt, D.G. The social psychology of bargaining. In Stephenson, G.M., Brotherton, C.J.(eds), Industrial Relations: A Social Psychology Approach[M]. Wiley, Chichester, 1979.

[46]Olson-Buchanan, J.B., Voicing discontent: what happens to the grievance filer after the grievance? [J].JournalofAppliedPsychology, 1996, 81(1).

[47]Olson-Buchanan, J.B. To grieve or not to grieve factors related to voicing discontent in an organizational simulation [J].TheInternationalJournalofConflictManagement, 1997, 8(2).

[48]Olson-Buchanan, J.B., Boswell, W.R. The role of employee loyalty and formality in voicing discount[J].JournalofAppliedPsychology, 2002, 87(6).

[49]Olson-Buchanan, J.B., Boswell, W.R. An integrative model of experiencing and responding to mistreatment at work [J].AcademyofManagementReview, 2008, 33(1).

[50]Peterson, R.B., Lewin, D. Research on unionized grievance procedures: management issues and recommendations [J].HumanResourceManagement, 2000, 39(4).

[51]Porter, L.W., Lawler, E.E.Managerialattitudesandperformance[M]. Homewood, IL: Irwin, 1968.

[52]Price, J.L., Mueller, C.W.Professionalturnover:Thecaseofnurses[M]. New York: Sp Medical and Scientific, 1981.

[53]Skarlicki, D., Ellard, J.H., Kelln, B.R.C. Third-party perceptions of a layoff: Procedural, derogation, and retributive aspects of justice [J].JournalofAppliedPsychology, 1998, 83(1).

[54]Turner, T., O’Sullivan, M. Speaking up employee voice and attitudes to unions in a non-union US multinational firm[J].IndustrialRelationsJournal, 2013, 44(2).

[55]Varman, R., Bhatnagar, D. Power and politics in grievance resolution managing meaning of due process in an organization[J].HumanRelations, 1999, 52(3).

[56]Walker, B., Hamilton, R.T. Employee-employer grievance: A review[J].InternationalJournalofManagementReviews, 2011, 13(1).

[57]Wheeler, H.N. Punishment theory and industrial discipline[J].IndustrialRelations, 1976, 15(2).

TheImpactofEmployeePowerandEffectivenessofGrievanceProcessingonEmployeeGrievances:TheOverallInvestigationoftheThreeDecision-MakingStages

Zheng Xiaotao1Yu Mingchuan2Wang Qi3Sun Rui4

(1,2,3 Business School, Shanghai Normal University, Shanghai, 200234; 4 Chinese Academy of Personnel Science, Beijing, 100101)

Few studies investigate the integrative process of employee’s experiencing and responding mistreatment. This study analyzing data of 250 employees indicates that the less effectiveness of grievance processing, the more possibility employee will experience mistreatment. The less effectiveness of grievance processing, the more inclined to choose keeping silence for the employees who have experienced the mistreatment. The less of grievance processing, the more inclined to choose formal grievance for the employees who voiced their dissent. In addition, employee’s power has no significant effect on the integrate process. The result deepens and extends the related organizational conflict and employee grievance theory.

Mistreatment; Voice; Silence; Employee power; Effectiveness of grievance processing

国家自然科学基金项目“中国企业组织情绪能力形成、结构及其对组织创新的影响研究——战略人力资源管理视角”(71172109)。教育部人文社科项目“中国背景下员工遭遇不公正对待后的沉默——一个定性和定量的综合研究” (15YJC630191)。

俞明传，E-mailyumingchuan712@shnu.edu.cn。

C97

A

专业主编：杜旌