“总—分”目标任务制的管理机关绩效管理策略

杨军　王欣梅　秦丽伟

摘要：随着“两个转变”以及市县一体化管理模式的全面推进，电力行业进入体制机制创新的关键期和产业发展能力的提升期。管理机关作为供电企业安全生产、营销服务的组织管理和基础保障机构，是保证体制变革成果的指挥者和执行者。建立科学完善的绩效考核体系，构建上下贯通、全面覆盖、标准规范、协同高效的管理机制，是提高企业运营效率，实现科学发展的重要保障。因此本文统筹考虑供电企业业务特点和管理实际，立足实现年度业绩目标，完善合理适用于企业自身的管理机制，以部门协同、逐级管控、责任明晰、落实到位的目标责任制，激发管理机关的工作主动性和积极性，促进公司业绩水平和管理水平的双提升。

关键词：“总-分”目标任务制 管理机关 绩效管理

一、基于“总-分”目标任务制的管理机关绩效管理实施意义

1.是扎实推进企业改革发展的重要支撑

当前，随着“两个转变”以及市县一体化管理模式的全面推进，电力行业进入体制机制创新的关键期和产业发展能力的提升期，供电企业组织架构、管理模式、运行机制、工作流程等发生重大变革。管理机关作为供电企业安全生产、营销服务的组织管理和基础保障机构，是保证体制变革成果的指挥者和执行者，为企业领导层作出各项决策的提供智力支撑，其在引领发展、推动改革的过程中作用日渐突出。建立科学完善的绩效考核体系，构建上下贯通、全面覆盖、标准规范、协同高效的管理机制，是提高企业运营效率，实现科学发展的重要保障。这就要求供电企业统筹考虑业务特点和管理实际，立足实现年度业绩目标，逐步完善合理适用于企业自身的管理机制，以部门协同、逐级管控、责任明晰、落实到位的目标责任制，激发管理机关的工作主动性和积极性，促进公司业绩水平和管理水平的双提升。

2.是主动适应电网发展趋势的重要举措

随着电网的飞速发展，电网形成特高压、超高压与500kV及以下各电压等级电网网架并存的格局，电网整体密度、区域跨度、科技含量不断提高，新设备、新技术、新工艺被大量运用，信息化、电子化、数据化建设全面提速，对管理机关要求提出更新、更高的要求。这就需要公司以管理机关绩效管理为切入点，持续提升管理机关“学习力、领导力、决策力、调控力和执行力”，激发管理机关日事日毕、日清日高、争先晋位的正能量，不断打造和提升企业核心竞争力。

3.是实现“四个最好”争创目标的坚实基础

近年来，公司高度重视机关建设工作，连续多年组织开展“五型”机关创建等活动，管理机关在业务标准化、管理精细化等方面，都有了显著提升。但是，目前管理“两头薄弱”问题依然存在，部分员工精神状态不佳、管理水平不高、业绩成果不优，部门、专业、层级之间运转不畅，特别是在服务基层、协同配合等方面还存在一些亟待解决的“短板”和“硬骨头”。部分员工虽然工作很努力，目标不明确，对公司整体目标认识不清，偏离工作重心、方向。因此，必须以加强管理机关绩效管理为契机，采取有力措施解决问题、消除短板，努力争创“四个最好”（最好的电网、最好的企业、最好的服务、最好的自己），为率先建成“一强三优”现代公司奠定坚实基础。

二、基于“总-分”目标任务制的管理机关绩效管理的内涵

坚持“目标导向”原则，以“五位一体”协同机制为基础，以绩效提升和业绩提高为目标，以协同配合和服务基层为导向，建立导向明确、协同高效的管理机关绩效管理体系，通过完善考评制度体系、落实“总分”管理责任、突出绩效角色定位、创新看板管理方式、拓展应用“三个挂钩”五项主要措施，实现“五个强化”，即：管理主体责任强化，“总分”目标任务制强化，过程分析与管控强化，绩效沟通辅导强化，结果深化应用强化，进而以全面考核、分析和改善本部员工的工作业绩、工作能力和工作态度，有效提升公司整体经营业绩和管理水平；以强化激励约束，发挥绩效考核的导向作用，引导全员转变作风，创新工作，不断提升管理水平和工作绩效，实现管理机关工作效能带动公司经济全面发展、业绩持续攀升。

三、基于“总-分”目标任务制的管理机关绩效管理的主要做法

1.完善考评制度体系，深化绩效管理指导作用

以“五位一体”协同机制基础，全面构建与流程绩效指标体系相适应的管理机关目标任务制，设置“5+1”（即：关键业绩指标、同业对标、重点工作、党委综合评价、减项指标和满意度评价）考评体系，促进公司弱点工作的持续改进，难点工作的有效解决，重点工作的优质完成，夯基础、出亮点、促提升，确保公司年度“总”目标和任务的全面完成。

2.落实“总-分”管理责任，实现计划目标闭环管理

结合省公司企业负责人业绩考核指标、同业对标指标及公司“两会”确立的指标和重点工作任务，形成公司级“总任务池”。紧扣公司战略目标和年度重点工作任务，通过设置牵头部门，依据现行组织层级、职责和专业分工，按照纵向职责、横向专业分工和时间进度三个维度，全面梳理部门关键绩效指标和工作任務。通过任务分工矩阵、鱼骨图法、双向合一方法，将关键目标任务按照“企业部门岗位”层层分解，明确责任到岗到人，并突出目标导向，利用SMART原则合理设定指标目标值。以绩效指标与工作流程、岗位与绩效指标“两匹配”，绩效指标对业务流程“全覆盖”为目标，采取“双向合一”的方法提炼指标，建立各级管理机关岗位关键绩效指标库，保障战略目标和年度重点工作任务的层层分解和落实。

3.突出绩效角色定位，保证绩效改进沟通到位

突出目标任务的沟通确定，年度目标任务的确定及绩效合约的签订评价，都要经过被考核人与其绩效经理人进行充分沟通，并经绩效经理人签字确认后实施，明确谁主管谁负责监督考核的原则。实行公司月度绩效工作例会制度，公司与各部门全面沟通上月完成及下月计划、存在困难与解决措施，安排部署下阶段工作，及时纠正工作执行过程中出现的偏差和整体推进中存在的问题，促进专业管理水平提升。强化部门内部绩效沟通会制度，落实绩效经理人职责，每月至少召开一次绩效沟通会，与员工进行绩效面谈，对任务确立、完成进度、实施效果等进行双向沟通，指导员工定目标、找差距、出措施、促提升。

4.创新看板管理方式，推动绩效考核全程管控

创新指标看板内容及形式，坚持重点任务公开晾晒，明确工作量、质、期及完成情况，细化重点工作评价维度，引导专业部门关注重点工作；推行关键指标预警制度，定期开展诊断分析，明确影响指标的关键因素，实时关注指标发展动向；对同业对标排名实行“黄红牌”警示，突出目标引导作用，并将考核结果实施月度预兑现、年度统算，充分发挥考核的激励导向作用；落实内部绩效公示制度，在公司门户网站发布公告，通报部门各月绩效考评情况，并严格落实考核结果应用，突出考核激励导向作用；部门内部每月公示员工绩效得分情况，畅通员工申诉渠道，加强绩效经理人沟通辅导，根治应付考评现象，倒逼绩效管理工作到位。通过加强“分”过程的管控和改进，确保年度“总”目标任务的优质完成。

5.拓展应用“三个挂钩”，保障考核结果有效落地

提高业绩考核结果与组织薪酬总额挂钩权重比例。由绩效经理人直接对部分绩效优秀员工进行二次分配，推动组织绩效工资向贡献突出的员工倾斜，强化了绩效经理人直接分配权限和考核兑现的时效性。强化工资分配的导向作用，员工个人绩效工资占比不低于50%，部门内部员工奖惩差距不低于10分，让绩效得分差距实实在在反应在薪酬收入上。连续3年绩效等级积分4.5分以上的员工，方可参加职务晋升和专家人才选拔，实现上岗凭能力、晋级凭绩效。将绩效结果作为评先树优的重要依据，对B级以下的员工取消评先评优资格。通过考核结果的广泛应用，让员工明确绩效考核对企业和个人发展的重要意义，激励管理机关结合实际，创造性地开展工作，创出亮点、创出特色，形成你追我赶、争先创优的良好局面。

四、基于“总-分”目标任务制

自基于“总分”目标任务制的管理机关绩效管理全面开展以来，公司有效激发管理机关的参与意识和担当意识，创造了明显的社会效益和管理效益。

1.工作质量和效率不断提高，管理效能增益显著

实施以月度重点工作为主线的管理机关绩效考核，构建了“收入靠贡献、岗位靠能力”公平竞争的考核分配模式，体现公司重点工作完成的质量、数量、效率的差异化考核，体现工作创新和工作贡献度的激励。既为广大员工创造了公平竞争的机会，也全面提高了员工的忧患意识和竞争意识，员工工作主动性和积极性增强，在公司范围内形成积极向上的良好工作氛围。

2.工作作风和工作思路转变，形成良好的價值导向

通过对部门之间协同配合不力、部门对公司所属各单位服务指导不到位、办公环境不整洁、公文办理效率低质量差等影响部门和公司本部形象的日常基础管理考核，对全员劳动纪律、工作态度、工作能力、创新精神进行综合评价，促进全员思想观念和工作作风的转变，使全员更加关注工作细节，更加注重相互间的协同配合，更加注重精益化管理，更加注重执行力建设，实现部门工作的可控、在控，为公司各项工作的同步推进提供了基础支持，促进全员严谨、快捷、高效、高质、自主管理习惯的养成。