基于企业战略的业务外包全流程创新工作方法

易彦平　李锟

摘要：2015年7月1日，国家正式实施新劳动合同法，进一步规范了用工单位对劳务派遣的用工性质、用工比例、薪酬待遇等方面要求，针对企业用工实际，推行业务外包，或者将劳务派遣用工及其他用工形式逐步转为业务外包形式，应成为企业多元劳动用工管理关注重点及主要改善趋势。业务外包是指企业（以下简称发包方）为实现战略经营目标，通过合同或协议等形式将非关键、非核心、辅助性的工序或业务环节转移给具有合法资质的外部服务提供商（以下简称承包方），承包方能够比发包方更为有效地完成相关任务，从而令发包企业集中精力专注于核心业务。基于企业经营战略，业务外包应围绕外包项目可行性分析评估、外包项目实施流程、外包项目过程管理、外包项目考核管理等维度研究工作方法，从而促进企业用工转型，实现企业战略目标。

关键词：业务外包 全流程管理 工作方法

一、外包项目可行性分析评估

企业准备开展业务外包，首先应建立专业、全面的外包项目评估团队，团队成员主要由技术与质量管理、生产与工艺管理、人力资源管理、财务与审计管理、法律顾问和安全管理等相关专业人员组成。通过对业务外包项目进行可行性分析评估，提出外包立项申请、评估报告和实施方案。外包项目评估报告内容包括但不限于：实施外包业务背景、外包项目概况、可承接外包商情况分析、外包项目成本收益分析、技术质量与风险控制分析。

1.外包项目背景

主要描述拟实施外包项目的目的及意义、项目实施外包的必要性等内容。

2.外包项目概况

主要描述该工序目前的生产模式、用工情况、产品成本分析、用工成本分析、主要技术与质量要求、市场占有率等内容。

3.承包商情况分析

对承包商进行分析与评估是一项需要耗费时间和其他资源的工作，但若未能完成这项工作，往往是导致企业业务外包活动最终失败的主要原因。

（1）承包商评估

对外包可选承包商进行评估的工作应该从战术和战略两个方面进行。评估的重点是承包商的生产能力、生产成本以及生存能力、服务水平、技术支持能力等。可从以下问题要素评估分析承包商的生存和发展能力：

除了对外包供应商进行评估以外，发包方应对可选择供应商的解决方案进行分析，同时应重点考虑以下几点：牢记业务外包的目的是为了解决企业的需要和难题，以自身的实际需要为重心；确保投标过程具有竞争性；运用谈判技巧来达到节省成本、降低风险并为合同提供长期保护的目标；建立监管机制以监控外包供应商在整个外包协议期间的表现。

（2）承包商选择

第一，建立外包商备选库。以保证外包业务产品质量为重点，一般可由质量管理部门牵头组织对外包商资质进行评审，确定、建立公司外包商备选库，集中管理，定期更新，优留劣汰。

第二，承包方的选择原则上引入竞争机制以招标方式确定。对于企业同类业务的外包可由企业总部统一组织招标；未由企业总部统一集中招标的外包商，一般应在外包商备选库内选择。凡备选库以外新增的外包商须进行资质评审确定。

第三，候选承包商的资质预审与评估。在组织评标过程中，要重点对候选承包商的资质进行预审与评估，评估项点主要包括：承包方企业资质，服务质量和信誉，类似的项目运作能力和经验；承包方提出的报价，对比性价比；承包方的技术能力及对发包方技术机密、知识产权的保护能力；外包项目人员来源与素质保障；承包方是否与发包方存在潜在或直接的竞争、利害关系；发包方根据实际需要提出的特殊要求。

4.外包项目成本收益核算分析与定价方法

（1）外包项目的成本收益核算分析

进行成本收益分析能够使企业的决策者了解和掌握外包项目的所有与预算有关的问题，但实际操作中没有一套简单而且能够包罗万象进行成本收益的分析标准模型。这项工作能够借助定量化和定性化分析指标，有效地验证业务外包活动是否有助于企业实现既定的经营目标和取得预期的成果。

第一，定量外包成本評估要点。

第二，定量成本参考表单。

第三，定性分析考虑重点。对于外包项目进行定性分析应重点考虑的三个主要因素为：时间、风险和人力资源问题。

时间：完成某个项目所需要的时间，是决定最好使用哪类资源的关键因素。主要应考虑企业将业务外包是否会提高企业提供产品或服务的速度和质量；是否能够在有限的时间内完成和提供客户所需的产品和服务。

风险：确定风险是对外包项目进行评估的一个重要的组成部分。发包企业的主要风险包括运营风险、技术风险、关系风险。风险评估可以从以下四个步骤来完成：发现潜在风险，分析风险存在的原因，分清问题的主次顺序，有针对性地解决问题。

人力资源：人力资源问题是成本收益中一项重要的考量标准。应从以下几个方面进行分析：

（2）外包项目的定价方法

在实施外包业务时，应针对不同服务接受方和供应商采用合适的定价方法，如下图：

发包方在与承包方谈判确定外包项目用工总量和人工成本费用时，按如下原则进行用工单价的核定，对于生产单位一线生产业务的外包项目，人工成本外包单价按照低于本业务单元员工计件单价加管理费、税金等有关费用进行核定；对于未实行计件工资制的业务或辅助岗位或非生产单位外包项目，人工成本外包单价按照同岗位或同工种社会劳动力市场同岗位或工种的中低位价格加管理费、税金等有关费用核定。

（3）业务外包成本核算

进行详尽的成本核算，有助于决策层了解和掌握业务外包的整体情况与预算相关问题，这项工作可借助定量和定性分析指标，有效地验证外包业务是否有助于企业实现既定的经营目标和取得预期的成果。

5.技术质量与风险控制分析

（1）质量控制分析要点

外包管理的核心是发包方与承包方质量监控体系标准的约定，双方建立约定有效的监控、评价、改进体系。一般来说，发包方主要通过质量监控体系对外包劳动过程进行间接调控，根据业务外包实际情况，发包方可以将外包业务纳入质量管理体系中，对外包方的服务质量进行策划，明确质量控制点，通过质量保证体系的延伸，强化对承包商质量体系的监督控制。

第一，对可选承包商的质量管理调查要点。

第二，除了关键技术指标要求以外，应着重关注以下项点

（2）风险防范控制要点

企业实行业务外包，虽然能有效降低用工成本与用工风险，但在进行外包决策、外包实施以及外包管控过程中，必须采用系统的、针对性的防范措施，以应对外包全流程实施过程中的各项潜在风险。外包风险防范控制要点主要包括成本效益风险控制、质量保证风险控制、供货交付风险控制、外包用工风险控制。

6.外包项目评估重点与方法

决定是否要将企业的业务外包，需要通过一套系统的方法进行前期评估以做出判断。

业务外包进行内部分析评估的主要目的，是评估由企业内部完成该项业务和由外部企业完成该项业务，在成本和收益上会有哪些差别；是否存在潜在提供服务的供应商；认清企业的核心竞争力和业务发展战略；充分认识到外包行为对企业内部经营活动的影响等。需要强调的是，进行外包决策不应完全以或主要以降低成本为目的，还要综合考虑企业内部资源条件、核心业务发展状况等。因此，我们建议参考如下外包决策计分评估卡来帮助企业作出符合实际情况的外包决策：

二、外包项目实施流程

三、外包项目过程管理

1.员工培训管理

企业为外包员工提供必要的培训，帮助外包员工更好地掌握在业务外包的情况下企业所面临的新的经营方式，在培训过程中，详细向员工解释他们将要扮演新的角色。

2.过渡阶段管理

是否设有过渡阶段管理计划及相关成本规划，对外包项目和管理能否成功，有着至关重要的影响。一般需经历三个主要的过渡阶段：第一，相关业务由发包企业内部员工和业务部门完成，到由外包供应商进行管理或提供服务阶段的过渡；第二，因外包协议所引起的供应商的介入导致的工作方式的变化；第三，相关业务由某一家向另一家供应商的过渡。

因此，我们需要从以下方面前瞻性地考虑过渡阶段问题：一是责任：企业员工、外包供应商在过渡期和过渡期结束后的责任问题；外包供应商是否与企业之间建立了沟通渠道；是否制定定期汇报计划；二是目标：外包项目成员需要完成的工作目标是否清晰；是否设立了阶段性标志；三是资产：是否明晰哪些资产需要办理永久性移交手续；已使用资产的归属权是否界定。

3.建立沟通机制

发包方应设立与承包商的定期反馈计划及问题清单，目的在于了解外包项目实际进展情况、存在的问题、所需协调解决的事项等，以确保外包的成效。

4.对承包商再复核

为使外包合作双方能够做到双赢，发包方与承包方在经过一段时间的合作后，必须再次确定选择的承包方是否是发包方最合适的。因此我们可以主要通过以下问题对承包商再次复核：

一是外包供应商对目前的合作关系是否感到满意；二是外包供应商的财务状况如何，能否与企业进行长期合作；三是外包供应商的商业计划与企业的经营目标是否吻合；四是外包供应商的人力资源状况是否能够满足项目的要求，并有保障措施确保关键人才的稳定性；五是外包供应商的服务质量与数量是否能够达到预期目标。

四、外包项目考核管理

由于供应商的利益最大化与发包企业的利益最大化之间存在天然的矛盾，因此，为了达到预期目标，需对供应商进行必要和有效的监督和激励。对供应商的监督主要包括：质量监督、进度监督和成本监督。

激励性机制是供应商进行自我约束的良好保障。激励性机制设计必须满足两个条件：参与约束条件和激励相容条件。参与约束是指没有“自然”干涉的情况下，代理人履行合同责任后所获得的收益不低于某个预定收益额，也就是说，服务供应商接受發包企业合同的预算收益不能低于其在等成本约束条件下从其他发包企业获得的收益水平。激励相容是指代理人以行动效用最大化原则选择具体的操作行动，也就是说，服务供应商在获得预期效益最大化的同时，也保证发包企业预期效益最大化。发包企业服务外包中的激励措施主要有以下几种：

1.优质优价

根据服务外包的范围，按照系统正常运转的时间、效率，制定合格、满意、优质三层标准，对不同标准给予不同价格。如果服务供应商能够提供优质服务，在技术和管理方面的创新能够使发包企业实现某种业务盈利，则应给予服务供应商一定的奖励。

2.级别管理

制定相应的评级制度，根据服务供应商的素质和信誉、合作时间长短、合作过程中的满意程度，对供应商进行评价，进行级别管理。通过级别管理，对于级别高、服务好的外包商可以在下次竞标或其他部门/项目的竞标中体现优势。例：下图的评价表：

3.负激励制度的建立

负激励的同时，应加大对违约企业的惩罚力度。在签约时可以规定违约的相关惩罚条款，使得合作企业不愿意冒更大的风险去采取得不偿失的违约行为。这有利于约束一方对另一方的承诺机制的形成，也可以从一定程度上促使合作企业之间稳定关系的形成。

五、应急预案的制定

为确保外包项目在不确定的情况下尽可能的减少风险和损失，承包方应制定周全的应急预案，主要包括以下内容：一是设定应急事件处理团队成员；二是设定启动应急预案前提条件；三是设定应急预案处理流程；四是确定应急事件的解决方式或方法；五是应急事件善后总结。

总结：业务外包是企业商务用工选择的趋势，业务外包本身不是目的，而是为了更好满足于客户采取的有效手段和资源利用。全面考虑和建立业务外包的管理模式与管理流程，是企业增强核心竞争力和市场应变能力的内在需要，是企业降低成本、提高效率的管理要求。因此，在全球经济一体化的市场环境中，业务外包成为诸多企业做大做强的战略选项和实现战略目标的有效途径。