泵业公司组装车间的精益改善

贾舒媛，黄 丽，纳建会，杜 倩，文嘉雨

（攀枝花学院，四川 攀枝花 617000）

泵业公司组装车间的精益改善

贾舒媛，黄 丽，纳建会，杜 倩，文嘉雨

（攀枝花学院，四川 攀枝花 617000）

在深入调研的基础上，采用取次小值法对实测数据进行处理，发现泵业组装车间包装段存在的不平衡问题，应用5W1H提问技术对包装段的流程程序进行优化重组，应用装配线平衡法对该包装段进行平衡设计，改变了此组装车间生产布局的不合理性，消除了浪费，降低了生产成本，提高了线平衡率和生产效率。

组装车间；包装作业；精益改善；生产布局

1 背景介绍

大庆泵业集团有限公司位于浙江省温岭市大溪镇，主营业务有泵及控制设备、风机、电机、发电机等制造和销售。该集团泵业组装车间包装段配置作业人员5人，日均出勤时间8.5h（其中上午和下午各休息10min，下午下班前6S活动15min）。当前客户日均需求570台/d，组装最大日产能590台/d，包装最大日产能396台/d。由于该流水线包装能力小于组装能力，因此包装段采用批量包装作业模式，造成中间在制品堆积严重，日均堆积数量200个/d。

2 流水线布局及分析

该集团泵业组装车间流水线分为组装线和包装线两个工段，其中包装段由五个工位组成。包装段经常停线，并且作业没有标准，因人而异的波动比较大。在两个工段中，组装段目前采用的是批量包装作业，由于包装段的生产能力不如组装能力，造成组装段和包装段的不连续，很多在制品堆积，在制品从组装段搬运到堆积处放置，之后再由堆积处搬运到包装段需要经过两次完全多余的搬运，造成很大的人力浪费。该流水线布局如图1所示，包装段5人作业各岗位作业内容分配见表1[1]。

通过对包装段五个工位的整体分析可知，此工段存在的最大问题就是各岗位的作业分配不均衡并且人员利用率很低。其中Z1工位就存在多余的搬运时间9s，产生很大浪费；Z2工位是此工段的瓶颈工序，所用的时间是60s，大大高于其他的工位，使得流水线严重不平衡；Z3工位是花费时间最少的，但是需要偶尔帮助Z2工位打网条，这样不明确的工序定位也使得整个段不清晰，波动较大。

图1 流水线布局示意图

表1 包装段各岗位作业内容

我们通过秒表测得每个工位的动作连续十次所用的时间，然后分别取每个动作十次时间中的次小时间作为各工位节拍时间，其柱状图如图2所示。可以看出，整条流水线的瓶颈工序为Z2打网条。其他工序相对Z2工序作业时间较短，整条流水线作业时间非常不均衡，线平衡率很低，产能严重不足[2]。

图2 各工时节拍柱状图

计算得出：（1）TT=（8.5*60-2*10-15）*60/570=50“＜60”（瓶颈工序）；（2）线平衡率=（28+60+25+30+46）/60*5=63%；（3）人均小时产量UPPH=396/5*（8.5*60-2*10-15）/60=10个/H/人；（4）搬运距离=3m*396个/日=1 188m/日，（5）堆积在制品WIP=200个（现场清点所得数据）。

3 改善方案

3.1 改善第一步-5W1H分析

针对“包装段产能不足，在制品堆积”现象进行“5W1H”分析[1]。

问：为什么在制品会堆积？

答：包装段采用批量包装模式。

问：为什么包装段采用批量包装模式？

答：组装段和包装段断开生产。（▲实现一个流生产，取消在制品）

问：为什么组装段和包装段断开生产？

答：包装段产能不足，包装能力＜组装能力。（▲提升产能，提高能力）

问：为什么包装段产能不足？

答：瓶颈工序节拍时间过长，且线不平衡。（▲降低瓶颈，平衡节拍）

问：为什么瓶颈工序节拍时间过长，且线不平衡？

答：各工位作业时间分配不均，差异大。（▲工时重组，工位合并）

问：为什么各工位作业时间分配不均，各工位作业时间差异大？

答：各工序作业时间不确定。

问：为什么各工序作业时间不确定？

答：作业无标准。（▲制定标准，定人定岗）

3.2 改善第二步-工时重组，工位合并

由于工序1、3及4均有足够时间接受额外工作，故将工序2里的工作时间分配至工序1、3之内，将工序1里的工作时间分配至工序4之内，从而工序2里的人手可调配去其它生产线。改善后包装段4人作业各岗位作业内容分配见表2。

表2 改善后各作业岗位重新分配

对比改善前后的作业分配可看出，改善后各工位得到了很大平衡，每个工位作业时间大致相近，使流水线平衡率有明显提升。

3.3 改善第三步-制定新方案

图3所示为改进后的布局示意图。改进后，完全取消了在制品的堆积，将组装段和包装段连接起来，同时减少了两次的搬运时间。通过工序的重组减少了一个工位，同时精简了员工。

图3 改进后的布局示意图

4 改善绩效评价

改善后包装线工时节拍如图4所示。

改善效果：（1）线平衡率=（41+47+46+46）/47*4=95.7%；（2）现有日产能=3 600/47*（8.5*60-2*10-15）/60=606个＞570个；（3）人均小时产量UPPH=606/4/（8.5*60-2*10-15）/60=19个/H/人；（4）搬运距离 0m；（5）堆积在制品0个[3]。

对比改善前后数据，可以清晰的看出，改善后人均小时产能由改善前的10台，增加到了19台/H/人，提升了90%；实现定人定岗作业，包装作业人数由原先的5人精简到4人；组装包装进行流动作业，使地上堆积在制品由之前的200台/天，变为0台/天，减少了100%；取消了两次搬运，减少了1 188m的搬运距离，使生产线更加均衡，实现了一个流生产模式，产能也得到了大幅的，同时更提升了员工工作积极性，团队作业凝聚力增强。

图4 改善后包装线工时节拍分析

[1]齐二石,等编著.现代工业工程与管理[M].天津:天津大学出版社,2007.

[2]易树平,郭伏.基础工业工程[M].北京:机械工业出版社,2007.

[3]张群,李铁克,等.生产运作与管理[M].北京:机械工业出版社,2015.

Lean Kaizen of Assembly Workshop of a Pump Manufacturer

Jia Shuyuan,Huang Li,Na Jianhui,Du Qian,Wen Jiayu
(Panzhihua University,Panzhihua 617000,China)

In this paper,based on an in-depth investigation,we adopted the second smallest value method to process the empirically collected data to identify the existing imbalance in the packaging section in the assembly workshop of a pump manufacturing plant,used the 5W1H technique to optimize and restructure the packaging workflow and the assembly line balancing process to redesign the packaging section,by which we removed the inefficiencies,and thus waste,in the production layout of the workshop,reduced the production cost and improved the balance rate and production efficiency of the assembly line.

assembly workshop;packaging activity;lean kaizen;production layout

F273

A

1005-152X(2017)09-0147-03

10.3969/j.issn.1005-152X.2017.09.033

2017-07-23

攀枝花学院大学生创新创业训练计划项目资助

贾舒媛，通讯作者，女，硕士，讲师，主要研究方向：工业工程、制造业信息化。