对NEC公司“双向管理”制度的看法

□ 文/一止

对NEC公司“双向管理”制度的看法

□ 文/一止

“双向（2 WAY）管理制度”是日本NEC公司的一种目标管理制度，之所以被称为“双向”是因为基于上下级双向对话、相互协作的管理风格和理念。但笔者通过研究，发现有些“制度”是需要商榷的。之所以提出个人所谓的“批判”，目的是只表达个人的观点，且又是出于学术研究自由的角度去考量。

“双向管理”制度ABC

NEC公司于1993年正式启用“双向管理”制度。在1993年到2000年期间，从公司集团到下属子公司，从主管到总监所有人员都接受了该制度的培训，这种“双向对话”的工作模式，已经成为了NEC公司独有的人事管理理念和思想。按照NEC公司的解释，其“双向管理”制度一个最大的特点就是管理者和被管理者有事“互相商量”，即不仅是上司单方面的命令，也要同时尊重下属的意见，而下属也不只是服从命令，还要有自己的想法。

综合分析，NEC公司在实施“双向管理”制度实践中有以下方面的ABC—

A：N EC公司实施“双向管理”制度重在培养“光辉个人”。他们把“薪酬管理制度”与“业绩考核制度”陆续纳入到该管理体系中，成果主义的思想不断渗透，并以此作为薪酬给予的依据，“光辉个人”的口号在公司内部被不断宣传。2000年以后，随着竞争全球化的加剧，NEC引入公司制，在薪酬制度上更加明确了成果、收益和责任。

NEC公司在1997年开始将主管级别的1400名员工纳入“裁量劳动制”的同时，公司内部也出台了“重要工作（Vital Work，简称V Work）制度”对其进行规范化管理，后来陆续又将一般工作人员、营业部门人员，以及研发人员在内的7400名员工包括进来。

B：NEC公司在实施“双向管理”制度中很善于在员工薪酬上做文章。1995年以前，NEC公司主管级别员工的薪酬由基本工资、加薪、任务工资、资格工资、各种补贴组合而成；而新的薪酬体系中将基本工资、加薪、任务工资、资格工资这几项合并定为月工资，将原来的法定劳动时间以外的劳动补贴改为“重要工作”补贴，只有完成的工作是在补贴范围内的才能申请。以前加班工资是不在固定工资范围内的，而今全部纳入到“重要工作”补贴中，当法定外劳动时间超过劳动法中所规定的范围时，未超出的部分按照“重要工资”补贴计算，超出部分按照“法定外劳动时间补贴”计算，而加薪则是由考核结果决定的。

目前所采用的裁量劳动制中劳动时间较为自由，因此需要通过成果与薪酬体系的联动机制来约束和规范“自我管理”。这样的制度不仅在维护员工的工资待遇公平，使员工不在工作场所从事的劳动也能得以支付，即使是超出了劳动法中所规定的支付上限要求。同时让员工明白“多劳多得”的道理。

C：NEC公司在实施“双向管理”制度的同时很讲究“等级”的划分。他们将个人奖金一律按照分数转换而成，奖金分数=基本分+业绩分I+业绩分II。其中，基本分是按照每月收入和基本工资换算后的分数构成的，业绩分I需要根据每年4月、10月的考核结果而定，业绩分II是真正能够反映个人业绩、成果与奖金的部分，要按照目标达成度和取得的成果由部门总监或经理进行打分，分为A、B、C、D、E五个等级；奖金标准得分100分，最低分75分，最高分125分，员工之间在基本分和业绩分I上没有过多的区分度和差别，但是在业绩分II上区别很大，从而会导致奖金分配上出现层级差距。由此可以看出，这样的奖金制度可以将员工很好地进行甄别和区分，让员工感到奖金的分配更加公平。同时，这样的制度可以更好地激励那些有业绩、有成果的员工，让他们更加努力工作，奋发向上，能够很好地激励员工的工作积极性，增强相互竞争的意识。

NEC公司为了更好的激励研发人员自主性工作，同时缓解每日上班所带来的疲劳，于2006年制订了《在家劳务制度》，对象为研发部门中主管级别的员工，规定上班期间可因身体状况选择在家工作，每周可有1天，一个月共计4天，也可以一个月内连续在家工作4天，而在家工作的时间同样会算作上班，而不会被按病假或者旷工处理，在此基础上还增加了半年制的奖金激励制度，旨在为了让员工在良好的状态下工作，创造出更多的成果和业绩。事实上，研发部门是NEC公司的核心部门之一，企业中那些技术创新的成果都来自该部门员工，而这类员工属于脑力劳动者范畴，其工作内容和性质与车间工人、办公室的管理人员有很大不同，需要安静思考和探索的成分较多。自主劳动时间制度以及对劳动场所自由的选择权，往往可以更好地激发该类型人员的工作热情和激情。在家工作可以很好地缓解每日到工作场所所带来的疲劳感和环境的压力感，也可以节省上下班中所浪费掉的交通时间，若每周能够有1天可以选择在家工作，则会在一定程度上减轻疲劳蓄积的程度，让身心都可得到短暂的休息和恢复。

对“双向管理”制度的看法A B C

全面分析NEC公司“双向管理”制度，笔者对此也有以下三个方面的看法—

A：高管人员的薪酬结构过于凸显，不利于调动全体员工的积极性。

2004年，NEC公司实行执行董事制度。高管人员的薪酬结构主要由四个部分组成：月工资额、绩效奖金、股票期权和退职慰劳金。具体来说，退职慰劳金算入年度收入，根据任职任期，固定报酬的5%用于以后支取，随着高管薪酬制度的改革，退职慰劳金已被大幅度缩减，甚至有些企业完全取消了该部分支出，但高管薪酬的其他三个部分都有所增长。

我们都知道，月工资额指的是基本工资，是根据职位等级和任期年限发放的固定薪酬；绩效奖金是指年度奖金，与公司的整体盈利情况和业务单元的业绩表现相结合，主要包括6个方面的指标（出货增长率、ROE、D/E比值、营业损益、当期损益、现金流量等）；股票期权，是一种长期激励机制。

NEC公司薪酬制度改革后，总经理的年度奖金部分从所占比例的25%提升到40%，副经理从20%提升到30%，专务理事从15%提升到30%，常务理事从10%提升到30%；除去股票期权部分，高管人员其余三部分的薪酬水平要按照总经理、副总经理、常务理事的等级和一定的比例分配金额；在股票期权的分配中，董事为3000－10000股、执行董事为2000－4000股、高级管理人员及子公司董事、经理为1000股。根据2014年NEC公司财务报告可知，其11名董事的固定薪酬总额为354百万日元，其中5名公司外部董事固定薪酬总额为60百万日元，6名公司内部董事的年度奖金为72百万日元。

依笔者之见，NEC公司在实施“双向管理”制度的过程中，高管人员的薪酬结构过于凸显，这样做的结果不利于调动全体员工的积极性。

B：“行为事件”限制了员工的创造行为。

NEC公司为了把人才“看得比什么都重要”， 明显的例子是 把“行为事件”运用到一般员工的考核中。

所谓的行为事件，是指在构建胜任力模型中用的一种方法。NEC公司将其引进，并制定了“行为制度”，运用“行为事件”对员工进行“苛刻”的考评。具体地说，就是根据那些优秀员工的特性、行为等进行分析，判断出到底什么样的员工能够为企业创造出高成果；通过那些成功的案例和事件找出两者关联的必要条件、资格、特性等。其优点是，这样的制度可以使企业中的每一名员工都能够明晰“我在自己的岗位该如何行事，该具备怎样的能力才能对企业有更大的贡献”。

NEC公司这种作法的缺点也是显而易见，员工收入和职务晋升除了要根据员工“行为事件”中所表现出的业务能力水平、技术技能等进行评价外，还要根据每个员工能够将自己的所担负的职责和准备完成的任务按照“行为事件”去履行，也就是说只有绝对地服从，最终才能绝对的信任，至于什么个人主见、创造精神就不在其中了。

C：“绝对服从”的命令主义色彩较浓。NEC公司在实施“双向管理”制度中所产生的多项目标，其员工在这样的目标指引下不断地对自己的思想观念、行为意识进行规范的结果，那就是关键岗位上的优秀员工所树立的“标杆”，不知大家公认不公认是“标杆”，也不管以后还是不是“标杆”，反正其他员工都要以此为“模版”并需要“绝对服从”的仿效。因此，在NEC公司的员工管理中，好多方面都是通过“命令主义”方式来完成的。