信息化在EPCEPC工程项目管理中的应用初探

冯彬

信息化在EPCEPC工程项目管理中的应用初探

Application of Informatization in EPC Project Management

冯彬

EPC是国际工程常见的总承包模式，因规模大、风险大、技术复杂、参与方多，对总包方而言管理难度较大。相比传统的管理方式，信息化管理能够加强项目的风险管控，提高盈利能力，并提升项目的统筹规划和协同运作能力，是EPC工程项目管理过程中必不可少的手段。本文分析了EPC工程项目信息化的整体框架，研究了如何利用信息化手段加强项目的设计、采购、施工协调管理，并重点针对信息化在合同管理、成本管理、进度管理过程中的具体应用进行了探索。

信息化；EPC；工程项目管理

1 引言

EPC总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。EPC总承包的模式有利于项目的整体协调和运行，弥补业主在技术能力、经验及风险管控方面存在的不足，越来越受到业主的欢迎，并已成为国际工程项目承包的主流模式。EPC项目规模较大、技术复杂、参与方较多，对总承包方管理水平、沟通协调及风险管控能力的要求很高。目前，国内很多企业都还是采用粗放的管理方式，标准不统一，流程不规范，信息不共享，项目风险管控能力薄弱，项目亏损的情况时有发生，这在很大程度上影响了公司的盈利能力。传统的管理方式很难适应EPC项目复杂的业务流程和多变的项目环境，要实现精细化管理，有必要通过信息化手段提升项目各个阶段的规范化管理水平，打通各环节的信息流，实现风险的事前和事中控制，减少信息不通、流程不畅、权责不清、人为疏忽等造成的损失。

2 EPC工程项目管理信息化整体框架

信息化对EPC工程项目管理的支撑体现在三个层面：业务执行层、管理控制层和决策分析层（图1）。业务执行层是基础，为EPC工程项目各个环节提供信息化管理支撑，如市场前期、设计管理、采购管理、物流配送、土建施工、安装调试、项目结算、移交跟踪、合同管理、客户关系管理等，同时为管理控制层和决策支持层提供真实、准确、及时的数据支持。管理控制层基于业务执行层所提供的信息，实现项目的过程控制和资源的统一调配，具体包括成本管理、进度管理、质量管理和安全管理。决策支持层基于项目经营计划及目标，对项目进行整体监控，并对项目的执行进行指导，包括成本分析、进度跟踪、风险预警和项目绩效。

图1 EPC工程项目管理信息化框架

在业务执行层中，合同管理贯穿了EPC工程项目从前期投标到项目建设，甚至到生产运营的整个过程。通过将合同要素（设备清单、预算、工期、收付款计划等）进行信息化、结构化管理，并打通各个环节的信息流，有利于建立明确的责权关系，固化业务流程，减少责权不清、人为差错带来的损失。

在管理控制层中，成本管理和进度管理是EPC工程项目信息化管理的核心。通过信息化手段监控成本，在关键节点设立管控点，事前管控预算，跟踪整个项目各环节的进度，了解影响进度的各种因素，及时制定相应的应对措施，保障项目整体的进度按照计划进行。

工程项目管理信息化是一个庞大而复杂的课题，其中合同管理、成本管理和进度管理既是整个工程项目管理信息化的核心，又是难点。

3 EPC工程项目管理信息化应用

下面重点从合同管理、成本管理和进度管理三个方面对信息化在EPC工程项目管理中的应用进行分析。

3.1 信息化在合同管理方面的应用（图2）

图2 信息化在合同管理方面的应用

合同管理是工程管理的重要组成部分，是和业主、设计单位、监理单位、分包单位、供应商等合作沟通的基础，同时也是贯穿市场前期、设计、采购、物流、现场施工等项目管理环节的主线。只有通过合同紧密协调项目各方的关系，EPC项目才能顺利实现成本、进度、质量、安全等管控目标。由于EPC项目普遍具有边设计、边采购、边施工的特点，项目执行过程中不可预见性、随意性较大，引发的合同变更频繁，合同执行过程往往复杂多变。通过建立合同管理系统，以合同为主线，将合同签订、合同执行、合同变更、合同付款、合同结算以及合同提醒等纳入科学化、规范化管理，可实现以多种方式对合同进行统计和查询，考察合同的执行情况，最终做到合同的建档、归档以及合同分类、变更等的全面网络化管理。

合同管理系统重点应用包括：

（1）合同台帐管理

根据合同的不同类型，如EPC主合同、施工合同、分包合同、采购合同、监理合同等进行合同的分类管理。同时将业主、供应商、分包单位的公用信息进行统一管理，为各项目部提供规范、一致的合作伙伴信息，以便公司不同层面对合同信息进行管理、监控和汇总，并提供合同信息台帐录入、合同批办、多条件查询检索等功能。

（2）工程量清单管理

合同工程量清单的维护和管理包括合同分类分项工程量清单、措施项目清单、其他项目清单、零星工作项目清单等的维护和管理。按照《工程量清单计价规范》的要求，对工程项目进行分类，按费用性质和类别对合同进行分类，分类级别可视工程具体情况而定。根据分类工程编码自动统计分类工程量，计算合同综合单价、合同合价。

（3）合同变更管理

每个工程项目都会发生不同程度的变更，无论是设计变更、进度变更还是价格变更等。业主和承包商、监理方对变更的处理，是工程管理的重要工作之一。对于合同变更需要严格的管理审批流程，并在系统中详细记录变更原因、变更依据、变更提出方、变更类型、变更等级、变更清单等。

（4）索赔管理

管理各种复杂因素引起的索赔，记录索赔原因与依据，支持索赔核准的动态管理过程，并提供过程监控。

（5）合同支付管理

按照不同的合同支付方式和费用性质管理采购支付、分包支付等。根据合同条款，在合同执行的不同阶段，记录合同的支付信息，包括预付款支付、进度支付、完工支付、最终支付以及质保金的退还和统供材料款的抵扣款明细等。可实时查询合同支付相关信息，自动更新计算统计本年、开工累计支付金额以及合同扣款情况，自动根据合同信息进行超支报警。

3.2 信息化在成本管理方面的应用（图3）

图3 信息化在成本管理方面的应用

成本管理是工程项目管理的关键，往往决定项目是盈利还是亏损，同时也是工程项目管理的难点。

（1）前期报价及设计环节管理

目前很多企业缺少规范的报价体系，各分子公司甚至各项目之间的报价信息相互孤立。在缺乏全面、精准的历史项目信息及历史价格作为参考依据的情况下，难以充分考虑现场地质勘探、施工条件、运输费用等因素，导致前期报价不合理，甚至错报、漏报，后期成本大幅度超预期。而在设计环节，由于涉及到业主、咨询公司、设备供应商多方之间的沟通，设计变更难以避免。因相关成本信息不能及时反馈到各种设计方案的调整中，多方之间的责任难以界定，设计变更往往是导致成本失控的一个重要原因。

通过信息化手段可以建立统一、规范的报价体系，增加企业间、项目间对标的可参考性，减少漏项风险；建立历史项目信息与历史价格信息数据库，包含历史投标价格、中标价格、合同签订价格、设备采购价格、同期钢材价格，以及分交情况、技术参数、当期汇率、分包商及供货商等详细信息，为科学、快速、准确地制定报价提供依据；通过建立项目级的设备库及设备清单，将预算分解到单台设备甚至配件，并在采购过程中进行跟踪，每次设计变更时可以体现出此次设计方案的变更导致的对设备采购成本的影响，为设计变更控制提供依据，并积累具有说服力的对业主索赔的依据。

（2）采购及施工环节管理

在粗放式管理的模式下，预算科目体系往往不规范、不统一，项目间比对困难，容易漏项；预算编制粗放，前期报价、合同价格、预算体系不一致，导致预算跟踪对比困难，难以做到事前、事中控制，及时预警；由于业务信息和财务信息之间缺少联动，难以实时掌握项目现金流及未来趋势；结算环节得不到准确、实时的预算信息，容易导致资金风险。

通过建立预算管理系统，可细化、规范并形成统一的项目预算科目体系，使前期报价、预算编制、付款对应的科目一致，减少预算漏项可能性；动态跟踪项目预算执行情况，并提供预算与实际执行的差异分析，实时掌握预算超支（结余）情况；在定标、付款等环节通过系统进行超预算控制和预警，降低超预算风险；利用系统汇总统计项目收款计划及实际收汇、退税情况，结合资金使用计划及实际付款情况，协助决策者及时掌握项目成本信息，动态提供项目现金流情况，降低资金风险；通过建立集中采购平台，覆盖需求采购计划、编制招标方案及寻源计划、招标信息发布、网上报价、网上开标、定标、合同签订等采买全过程，规范采购流程，提高采购过程的透明度，建立公开公平公正的阳光采购环境，有效降低采购风险；加强供应商的统一管理，建立公司供应商的黑白名单和动态量化考核机制，实现供应商的统一准入和分级管理，有效降低供应商选择风险；实现公司物资采购价格信息对标，促进各企业及时发现采购成本控制方面的问题，针对性地采取管理措施降低采购成本，不断提高采购工作管理水平。

3.3 信息化在进度管理方面的应用（图4）

图4 信息化在进度管理方面的应用

对于工程项目而言，进度控制也是影响项目盈利的关键因素。

（1）设计进度控制

由于业务、咨询监理、分包商之间复杂关系导致的沟通成本较高，经常会因为设计变更、提图、第三方咨询公司审图等因素导致进度延误，尤其是在边设计、边采购、边施工的模式下，设计变更对整体进度影响巨大。

通过信息系统的信息共享加强多个专业及职能部门之间的协同，包含设计进度的管理和采购任务安排、项目发布、设计任务分解、组织、图纸提交、以及采购任务安排、技术澄清、设计变更等内容，控制设计进度并协调设计和采购部门；通过信息系统使每一次设计变更、提图等流程的审批环节得到控制，做到流程清晰、责任明确、记录可追溯，并反馈和预警对工期的影响，为决策者提供依据，提高内部决策的科学性，并积累对外部索赔的依据。

（2）采购进度控制

由于传统设备采购的流程不规范，采购部门与设计、项目管理等相关部门容易责权不清，导致采购效率低下，采购过程中容易出现漏采错采、设备质量不符合要求等风险；手工管理的模式下，在发货、物流运输、现场理货、验收等环节容易因疏忽导致漏发错发，增加了物流成本并导致进度延误。

通过采购管理系统可以实现对付款进度、发货进度、预算执行进度、工程量计量等量化数据进度情况及时、真实的反映，为各个项目的总体把控提供依据；规范采购的流程并通过信息系统进行固化，相关的责任主体责权清晰，减少推诿，提高采购效率；通过系统对设备清单从采购计划到安装调试整个过程进行跟踪和预警，减少漏采错采；通过信息系统对设备清单、总装箱单、详细装箱单等信息进行统计、跟踪与预警，并通过RFID射频技术提高现场理货的效率，以降低漏发错发现象；通过信息系统对供应商进行分级管理，设立供应商信用评价体系，以及合格供应商库、黑名单等机制，严格控制供应商准入，并记录供应商从合同签订到移交跟踪过程中的信息，以增加索赔依据并控制问题供应商带来的风险。

（3）施工进度控制

EPC项目的施工环节由于规模较大、施工环境复杂、工期较长，影响进度因素较多，而往往成为影响整体进度的关键环节。公司高管无法及时了解工程实际进度，实际进度缺乏工程量清单数据支撑，无法及时了解结算进度、款项支付进度、工期、施工质量以及监理方对施工整改要求等信息。

通过进度管理系统，可将整体工作进行WBS分解，并定义各项工程活动的“持续时间”、活动之间的“紧前关系”和“滞后时间”等参数，系统可据此自动运算并找出“关键路径”，并列出“关键路径”上的活动清单，进行参数调整，在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划；同时，在执行该计划的施工中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，甚至可为项目设置关键节点里程碑，形成整体项目的形象进度曲线图，为管理者提供决策依据。若出现偏差便进行预警，便于分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收；将工程量清单纳入系统并根据实际完成情况进行确认，作为付款的依据，用于跟踪项目土建、安装进度的确认情况及相应的付款情况，及业主形象进度计量及收款跟踪。

4 结语

EPC工程项目的信息化管理是一个复杂的系统工程，没有可以直接套用的教材，需要各个企业根据自身的管理方式、管理习惯和企业文化灵活地实施，在实际应用过程中逐步完善。从成功实施EPC工程项目管理信息化案例的应用效果来看，要真正达到实施目标，解决实际管理中的问题，带来真正的经济效益，还需要重点关注以下几个方面：一是管理层要统一思想。EPC信息化是一个管理难题，也是一种管理改革，将要面临众多的阻力和困难，并且会有一段无法避免的改革阵痛期。因此，EPC信息化项目不能作为形象工程而上马，而是需要最高管理者下定决心，排除万难，全力提供制度和资源保障的情况下实施；二是要规范先行。信息化毕竟只是管理提升的一种手段，关键还是管理本身要规范化。相关的标准、制度和业务流程要先进行梳理；三是要采取整体规划、分步实施的策略，选择某个重点管理的领域，并选择某个重点项目进行试点实施，成功后再逐步推广。

[1]祁建永.加强合同管理提高EPC总承包项目管理水平[J]，中国矿山工程.2009，（1）.

[2].陈新祎.EPC项目中采购信息的沟通与管理[J]，建材发展导向.2013，（9）.

[3]陈玉龙，赵振宇.国际工程EPC总承包项目信息化平台构建研究[J]，电子世界.2014，（14）.■

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2017-03-30； 编辑：吕 光