“班前会”文化建设实践与思考

孙书慧

中车长春轨道客车股份有限公司（以下简称“中车长客”）把“班前会”文化建设植入车间的管理单元，以4M点检为突破口，围绕人、机、料、法、环等诸多要素，通过规范班前会召开步骤、内容、点检动作及标准，结合城铁文化有机融入，培养员工职业素养，发挥班组管理的实质性作用。

班组是企业实施管理的最小单元，各种目标任务都要通过班组去落实，班前会是班组管理的重要载体之一，公司领导也高度关注班前会的召开情况。目前，在班组管理过程中，工作量较大的就是各种表单的填写与上报，也是职工呼吁、反映强烈的问题，各种表单内容上有交叉重复，但由于各种统计口径不同，班组不得不消耗大量时间、人力和物力进行填写。同时，班前会的形势与内容也不够规范，出现由班长一个人“单出头”和简单粗略的工作计划安排模式。

主要做法

组建班前会精益改善团队：城铁中心党委牵头开展改善课题研究工作，党委书记、综合部部长、主管职能干部带领四个部室及九个生产车间主管领导、KPO和相关班组的班长，并邀请公司精益办公室黄明旭、王春丽作为咨询顾问共同参与。所有人员成立两个团队，即车体单元和装配单元，两个改善团队有着统一的改善目标，对中心现行班组班前会的各项点检、表单填报、记录等管理工作进行梳理整合优化。

通过这两个班前会改善团队的工作，梳理现有班前会制度、流程和点检工作，整合各项班前会点检内容和班前会流程，优化各项点检项点内容，重点是点检什么、谁来点检、怎么点检，进一步完善班前会管理规范和流程。

确定团队分工和改善目标

明确团队分组与组内分工。本次改善结合中心生产实际，分为车体部分和装配部分，两个改善小组，成员由中心各级领导、各车间、部室KPO及相关班组管理负责人组成，改善周期间每天9：00开会总结前一天下午工作，并布置当天上午工作计划，下午13：30开会总结当天上午工作并布置下午工作计划。

确定了侧弧班和车电三班两个具有代表性的试点班组。改善团队将围绕侧弧班即代表车体部分和电三班即代表装配部分，两个班组的工作实际，力求通过这次改善活动，梳理合并班组表单、记录填写，减少重复性工作，在丰富班前会内容的同时降低班前会时间，并根据本次改善的经验，在全中心生产班组推广。

改善目标：a.提高工作效率，减少班前会时间20%；b.整合班前会点检表单，减少工作量；c.补充班前会质量与安全方面的互动培训环节；d.完善班前会管理规范及流程。

梳理整合班前会点检及班前会内容

从人、机、料、法、环五个方面入手，重点梳理班组开工前点检情况并整理成表单，明确点检内容、点检表单存放位置、点检频次、点检周期、点检时间、点检负责人、点检样式，通过讨论商议，特别对点检标准质量和安全部分进行补充、完善及整合，并且找出点检内容的制度支撑，共同评估异常事件处置的可行性。将原有32项，整合了16项并补充了3项，最终确认为9项点检内容、2项互动内容、3项通报内容。

完善班前会管理规范、流程，制定班前会内容记录卡

改善团队根据梳理整合后的班前会点检及班前会内容，利用头脑风暴对《客车制造中心班前会管理规范》《客车制造中心班组管理流程》进行了完善升级，主要是减少了班前会的重复项内容的点检和相关表单的填报，丰富了班前会内容的同时降低班前会时间，促进班长与班组员工积极互动。

制定了班前会内容记录卡。班前会内容记录卡在总结原有班前会管理中关于安全、4M点检、质量要求、上级信息宣贯等内容基础上，合并优化而来。记录卡由4部分组成；第一部分为班组基础数据，对班组名称、会议主持人、会议时间和班组人员出勤情况的记录；第二部分为班组互动，为会议主持人与班组员工在关键质量控制点和班组危险源的互动问答记录；第三部分为信息传达，记录班组对上级信息、班组动态、前期问题回顾情况的通报；第四部分为班前会点检内容确认，记录班组班前会4M（人、机、料、法、环5方面）情况的确认。记录卡在形式上简化，在内容上清晰，在管理上完善，让填报人填写更加便捷。

模拟新的班前会，跟踪并记录召开过程

在侧弧班和电三班两个试点班组分别按照《客车制造中心班前会管理规范》对《客车制造中心班前会流程》试运行，并且填写《班前会内容记录卡》。经实地观察，班前会时间由原来的10分钟缩短为7分钟，缩短时间30%。

取得的成效

从制度、管理规范、流程、方法等方面保证了班前会的有序开展。改善团队系统，梳理了班前会的具体内容，搭建了规范的、科学的班前会管理平台，完善了中心班组管理系统，并发布了《客车制造中心班前会管理规范》和《客车制造中心班前会流程》，整合了点检表单，规范了《班前会内容记录卡》，明确班组互动内容（关键质量控制项点、危险源）、上级信息传达、班组动态、前期问题回顾通报及9项点检内容。保证员工能够清晰班前会具体做什么、谁来做等细节问题，使班长、轮值班长、班组成员在班前会上的行动标准化、规范化。

整合点检项点，完善会议内容，减少填报内容，压缩会议时间，提高了班组管理水平。新的班前会管理形式上更加简化、内容上更加清晰、管理上更加完善。点检项点由原来的32项整合为16项，压缩50%；点检范围在过去6项基础之上，补充至9项，增加50%；记录内容由2～3个表单简化为1个记录卡，减少了40%；会议时间由过去的10分钟，缩短到5～7分钟，至少压缩30%。

班组成员参与设计与探索，增强了自主管理热情，对班组管理内涵有了更清晰的认识，有利于骨干人才的梯次培养。从班前会步骤设计上，给班长、轮值班长、班组成员以角色担当，使每个员工有使命感、责任感；头脑风暴的过程，也让团队成员充分发挥智慧，体现个人价值；管理过程更加人性化，一天一张表单，记录操作简便，且方便备查与管理；给予了文化引领和提升素养的平台，通过召开班前会，沟通信息，有利于培养班组文化，增强团队的凝聚力和执行力。

班前会管理的三点经验：一是按流程去做，养成习惯，操作方便；二是与车间班长会紧密衔接，做到政令畅通；三是有效发挥轮值班长的使命感，增强团队凝聚力和执行力。试点车间主任刘力从领导角度介绍了如何扶持班组管理，具体做法有：在日常的车間会议上多次强调开班前会的目的和意义，规范行为，养成习惯，确保当日各项工作圆满完成，逐步提高管理水平；车间形成每日2人组成的检查和支持小组，每日以照片形式在工作群中发布班前会的开展情况；把班前会纳入车间管理的一部分，定期总结，进行考核量化，同时作为年终评先的重要依据。现在班前会文化在这里落地生根发芽。

下一步设想

培训员工班前会内容填报和班前会点检，并在试点班组车间模拟试运行。对两个试点车间进行全员培训，学习《客车制造中心班前站会管理规范》和《客车制造中心班前会管理流程》及《班前会内容记录卡》的填报，确保所有员工均能熟练掌握规范的内容和记录卡的填报，尽早在两个试点车间模拟试运行。

对试运行期间班前会管理中发现的问题进行修改。与本次班前会改善活动及试运行车间的有关人员要及时将试运行期间发现的问题上报综合部，综合部将组织相关管理人员进行专项讨论，及时升级《班前会内容记录卡》及《客车制造中心班前站会管理规范》，弥补存在的问题漏洞。

开展普及性培训，尽快在中心生产班组全员推广。全中心生产单位要全员培训《客车制造中心班前站会管理规范》，确保所有员工均能掌握规范内容，在客车制造中心正式运行。在此基础上，开展星级班组评比活动。根据《客车制造中心班前站会管理规范》制定班前会评比方案，激励各生产班组积极按规范开展好班前会工作。

（作者系中车长春轨道客车股份有限公司宣传部部长）

（责任编辑：郝幸田）endprint