梁信军为什么突然撤伙？

景素奇

2017年3月28日晚10时，复星国际在港交所发布公告：公司创始元老、复星国际副董事长、首席执行官梁信军宣布辞职。由此离开其一手参与创办、供职25年的公司。联想到2012年12月起，只休假3个月的复星四剑客之一的联席总裁、复地集团董事长范伟，至今也没有回归。至此被业界传位美谈的复星四剑客，已有一半因“健康”原因离场。

梁信军的辞职显然远比只负责地产的范伟辞职影响大。而他离职引起的除了轰动，更还有感动。梁信军的辞职信，道出了一位创业元老离职时的不舍、失意、无奈和期待等复杂情感。而相对应的另一封信，则来自复星董事长郭广昌，充满了深情、歉意、理想、初心和期盼，也超级复杂。我相信这两封信一定让很多复星人落了泪，特别是那封辞职信。

从两位创始人呼应的两封信中，可以读出两人对复星的深隋，以及两人在创业25年中结下的深厚友谊。那为什么梁信军还要辞职？而且这么突然？所谓健康，所有人都知道这只是一个体面的借口——真正的原因是什么？

基于我对两位主角的私下接触，及对复星的认知，和我做老板创业的感受，应《中外管理》杨光总编之约特做如下分析。

战略是老大的，还是大家的？

组织发展的战略，最初是大家共同商定的。但随着组织规模越来越大，业务越来越多元，到了不依靠个人力量来驾驭时，老大的日常工作就是指方向、定战略。于是关于方向战略的信息越来越多地汇集到老大这里，老大对大方向的把握越来越按自己的感觉走。而一同创业的二老板们则越来越把精力、智慧用在了执行上，对战略把握花费的时间越来越少，而看到的信息和问题也是偏执行层面，企业越大自然问题越多。

就这样，大老板和二老板对企业战略的认知越来越有偏差。二老板们想解决眼前问题，老大却想解决远期问题，对一线的隆隆炮声要么听不到，要么听到的是被包装过的。于是，二老板们认为当务之急的现实问题，甚至认为这才是真正的战略问题，却常常得不到解决。两者的战略分歧明明越来越大，但老大仍不断提出新的战略目标，于是二老板们越来越失望甚至心寒。他们认为企业虽然发展了，但自己在企业战略方向的影响力越来越小，自己的意见不能采纳。如果继续下去，他们预判企业风险会越来越大，甚至可能危及自身。既然自己不能影响企业往正确的方向走，干脆撤退不干了。对这点，醉心于望远的老大，往往察觉不到二老板们这一微妙的心理变化。时间久了，二老板们最终说服了自己，离开了自己本来割舍不下的创业团队。

能否给兄弟们喘口气的机会？

虽然梁信军的辞职信和郭广昌的回信各说各的，但从二者的信中还是读出了呼应的内容：二老板们始终奔波在创业的道路上，很累，非常渴望有喘息的机会，但老大却始终不给。

梁信军写道：“无论天资、情商、智商、财商，我自认只是中上。1992年创业，能成为今天这样成就和体量的复星一员，25年前、乃至10年前，我都是万万想不到的……”“我感谢你们在复星爬坡深展需要出力的时刻，允许我离队休养。”前一句虽然包含了自谦和自豪，对公司的成就心满意足，但与后一句联系起来，则说明自己实在是爬不动了。

而郭广昌回信写道：“我还记得信军有次接受媒体采访时，这么评价我：广昌到了一定高度，一定又会提出下一个更高的目标。现在我也在反省自己，是不是就像爬山，有时候我没有顾及大家是否疲惫，却一直望着更高的山峰，心里总想着跟大家一起往前走。但其实，可能我们队伍里面已经有同伴需要喘口气、需要休息了。”

一个代表组织成员，太累了，想休息喘口气；另一个则代表组织，在激烈竞争的市场中，持续不断地给组织提出目标，牵引、催促大家前行。

那为什么老大很少有喘口气的诉求呢？难道老大不知道疲倦吗？为什么同是创始人，同时出发，一个想喘口气，一个则不断地提出新目标、新挑战呢？

一是角色使然。郭广昌们作为老大，必须自我驱动，持续前行，否则企业早已停滞前进。所以老大是企业的发动机。而二老板们，则完全看老大的要求和状态来行事，如若不然，也不成为一个团队。毕竟一个团队只能有一个核心和一个方向。老大之所以成为老大，在于其相对于其他创业成员更有老大的某些特质，于是大家推举他为老大。再在后来长期的摸爬滚打中，强化了这种做老大特质，所以老大越来越像老大。而二老板们最初也许与老大没有特别大差别，但在后来的历练当中，逐渐唯老大马首是瞻，自己就越来越像老二。

二是休息方式不同。老大的休息大多都是主动的，只有涉及不可抗力才会被动休息。比如协助司法调查。同样，老大干事也是主动的，是自己想干的。无论是作还是息，都是自己主动把握的，是与生命律动和谐一致的。老大想干什么，就招呼大家讨论协商；老大想休息，大家都不好意思打搅。而二老板们不行，正休息时，被老大临时安排了事隋，马上就得去干；而自己想干点事，则必须和老大商量后才能干。所以，二老板们的作与息都是处于被动状态，与自身的生命律动规律不和谐，所以更累。而且有些活，是自己不同意、不喜欢的，这必然引起心情不爽。而老大则干的大多是自己想干的，所以爽。

三是方向感不同。老大的角色，必然强化老大的目标感和方向感；而二老板的角色，则强化了老二的跟随感和服从感。所以，领路人往往不觉累，而跟着走的人往往很累。所以，当二老板们长期被动作与息之后，总想休息一下，喘口气。然而，喘口气对于他们恰恰是奢侈品。

四是累的地方不同。老大总是动脑筋，定战略、作决策，而剩下的执行则是老二们的事。老大定完战略、作完决策后，又开始动脑筋想下一步的事，而负责执行的老二们则是要结果的，需要持续的耐力和克服实际的困难。老大是动脑的，老二是动手的，所以老二累的是身体，更想喘口气。

老大的脾气，老二能忍多久？

郭广昌回信中写道：“在公司，我对别人还算比较客气；但对信军，这二十几年我一直没有客气过，该说就说、该批评就批评。当时我觉得肯定我是对的，但其实也未必尽然。这样的二把手，信军得需多少的容忍、多大的艰难调整，才能接受和面对当着大家的这种批评，换成我一定没有他这样的隐忍。实在太多的抱歉，太不容易了。”显然，郭广昌的脾气不小。人们常说老大脾气往往都不好。反之老大脾气好的结果会是怎么样？肯定没规矩、各干各的。俗话说：慈不掌兵。脾气太好者，肯定不適合做老大，至少是在中国。

这段话，也透射出郭广昌作为老大角色使然。老大，天然地代表了组织，代表了政治正确，所以，老大可以批评任何人。而如果是老大不正确，二老板们只能以适当时机、恰当方式来提建议。

此外，老大批评组织成员往往是有区别的。往往与自己感情最近、最亲密无间的人，批评最狠，最不讲方式。反而对那些感情不近的人，则往往讲究策略和方式。再者，对兄弟般情感的二老板们的这种狠批，还有一个示范效应：连他我都敢狠批，甭说其他人了。有时老大批评兄弟般情感的老二，实质上是批评其他人，指桑骂槐。

这些二老板们也心知肚明，他们虽然能理解、隐忍，但并不一定老大所有的批评都能忍耐，并不是任何事情都能忍耐，并不是任何场合都能忍耐。特别是以下六种情况，往往隐忍不了。

一是老大不慎触痛了二老板不为^知的敏感痛点。

二是二老板们身体不佳仍坚持工作，本需表揚和认可，但老大没关注到，反而痛批。

三是二老板们为公司或说为老大本人的事情操心，而忽略了某些事情导致了错误，遭到了老大的痛批。

四是二老板们自身家庭或感情不顺，心情郁闷时，却遭到了老大劈头盖脸的批评。

五是二老板们本身正确，是老大出了错误，但老大自认为正确，批评了二老板们。

六是本来都是按老大的旨意做事，但老大事多给忘了，遭致老大批评。

时间久了，老大批评二老板们习惯了，往往不假思索，信口就来，甚至忽略了二老板们被批评后的心绪及脸色的变化。二老板们虽然一直忍耐也习惯了，但忍耐都有个限度，一旦极限突破，往往不可收拾。也因此，梁信军会在辞职信中说：“无论天资、情商、智商、财商，我自认只是中上。”这里的潜台词是：一则能力有限，遭到老大的批评是应该的。二则当不断有越来越优秀的人进入后，自己驾驭起来感觉越来越吃力。三则老大经常表扬新人，持续批评自己，强化了自己的弱势心理，甚至有时说者无意，听者有心。随着公司不断壮大、业务逐渐多元时，二老板遭受老大批评时，会感觉自己在阻碍企业的发展，选择继续忍耐，反而影响公司发展，不如干脆撤退算了。

这里必须要说的是，有时候老大的脾气，不仅仅是发脾气，还会延伸到出狠手的层面。企业有成了，老大对待实在跟不上的创业元老，也必须忍痛割爱，不得不下狠手。但这会令其他众多二老板心寒。尤其当自己遭遇老板的暴脾气批评时，自然会想起老大之前处理某某创业元老的狠劲，于是就想起了那句“狡兔死走狗烹”的老话，干脆在老大对我举起屠刀之前，主动退出，避免狼狈。

创业初心，能激励老二走多远？

郭广昌回信中写道：“记得最初，我们说自己创业，最大的好处是，每天可以做不同的事情，都可以做着之前没有做过的事情。确实这25年来每一年的复星、每一天的复星都是不一样的。但是只要愿景还在，初心不改，复星就还是复星。我们都会离开，所以说我们都是过客，信军是过客、我也将是过客，大家都将是过客，但我们共同的希望就是让复星的事业走得更远、我们的初心代代相传。现在，让信军先休息一下，我、阿汪还有各位，继续为与我们休戚相关的每个人的健康、快乐、富足而向前走，继续把‘助天下的初心传递下去。”

郭广昌这段话说得很真诚，很有情怀，是一位有责任感的企业老大说的话。团队的使命可以激励大家一同创业，但一同走过创业阶段、企业发展到一定规模，创业伙伴们都获得足够财务自由后，创业的初心还能激励创业伙伴们走多远？大老板也许由于角色的原因，不断强化老大的使命感，能继续激情澎湃奋斗下去，但二老板们能坚持下去吗？而且即使是大老板，在遭遇意外后，就一定还能保持创业初心吗？比如意外生病、意外牵连。有很多老板就是因为意外案件被牵连后，就此三观发生逆转，尽弃创业初心，甚至收心移民。大老板尚且如此，更何况二老板呢？

同是创业伙伴，但不同人心目中的满足感是不一样的。所以梁信军讲道：“1992年创业，能成为今天这样成就和体量的复星一员，25年前、乃至十年前，我都是万万想不到的……我已经十分满足了。”既然十分满足了还会继续奋斗吗？

如何应对老二撤伙？

我在《中外管理》发表的《如何避免成为“中国散伙人”》一文中提出：画饼、齐跑、换人、改制，是企业保持长青的基本手段，也是避免分家散伙的重要保障。避免散伙是中国创业伙伴们面临最大的挑战。不过作为创业伙伴们，如果事业创成、财务自由后，初心能激励大家并肩前行，就一同前行，如果不行，就先行离队，不伤和气。只要初心在，会有更多的人加盟到这个团队，由新伙伴们继续怀揣初心前行。撤伙是企业发展中再正常不过的事情，没必要强求，等到一个阶段，老大也有撤伙的时候，更何况老二呢。我党一大创始人，能坚持到建国胜利的也只有两人。最好的情况是能并肩远行，能走多远就多远，但不合适的时候，一定不要勉强，同时保持良好的友谊，妥善处理股权和财富分配问题。

责任编辑：杨光