爱玛VS雅迪 行业前两名的进攻战和防御战

两个电动车品牌，爱玛和雅迪的商战案例，看起来雅迪在进攻上颇为主动和活跃，而爱玛总体而言并没有多少眼花缭乱的动作，更像一个老道的剑客，将策略一以贯之，非常好地演绎了市场领导者所需的攻防之道。

第一阶段：行业第一对行业第二的防御策略

爱玛与雅迪的第一场商战自2012年开始，当时雅迪一改过去的追随策略，向行业第一的位置发起冲击。

进政战以一条“中国电动车领军品牌”广告作为开始，重心放在广告投放上，一年上亿的广告费用。这次进攻初期的效果相当好，很大部分原因是领导者没有反击。

爱玛受到行业第二雅迪频频挑战的2012年，找到里斯中国公司引入定位理论。从里斯公司提供的战略方案来看，并未仅着眼于广告层面的攻防，而是先厘清爱玛的战略目标。

行业领导者地位为什么在定位理论中如此重要，以至于成为此次商战双方争夺的核心战场？里斯中国总经理张云做案例分享时提到：“比如虽然大家卖的水都差不多，但很多消费者会在终端问，哪个卖得好一点？在消费者的常识中，领导者代表卖得最好的那个，而这在消费者心智中意味着，它从性价比到性能等各个方面都做得最好，否则凭什么销量最大？”

从当时的销售数据来看，爱玛电动车在2012年正处在全年产销破300万辆的节点，雅迪产销量在260万至280万之间。因此，在爱玛和雅迪产品同质化相对较高的情况下，爱玛电动车把行业领导者作为战略定位，也是最适合爱玛的差异化策略。

因此在这一轮较量中，爱玛启动了对“领导者”地位的传播——“年销量率先突破300万辆，电动车真正领导者”，用数字说话，同样配以上亿广告费用，无论是内容还是声量上都对雅迪形成压制。

第二阶段：“侧翼冲击”遭遇防御者子品牌反冲击

2013年，爱玛和雅迪之战升级。雅迪调整策略：聚焦单品，推出自主研发车型，力图从狭窄的地点发起进攻，撕开爱玛的防线。

但爱玛迅速跟进。里斯在《品牌的起源》所阐述的定位理论中，当一家企业已经在一个品类中获得领导者地位后，就可以让品牌进行“大树”式生长：顺应品类分化趋势，在原有“主干”的基础上，在细分市场开发新的子品牌，创造新的“支干”。

从爱玛的布局上，在所有电动车都要求的可靠性、耐用性基础上，推出主打看重续航里程的平原市场子品牌“骑迹”；主打看重爬坡陛能的山区市场子品牌“霸道”等。新培育的子品牌不仅有力回击了雅迪的单品突破策略，而且新品牌对台铃、立马等以一个特性占据某个区域市场的品牌，也造成了一定冲击。

第三阶段：“高端”冲击波PK行业领导者定位

2015-2016年，爱玛和雅迪的商战进入新的阶段。雅迪选择“高端”的方向突破，投入巨资砸广告——“更高端的电动车”，力图占领品类中的高地，“收缩”到品类中的高端领域获得竞争优劳。

其背后的定位策略，按特劳特中国前合伙人谢伟山的解读：爱玛虽然销量更多，但均价更低，雅迪则有产品更贵的顾客认知，因此具备“更高端”的品牌认知基础。

而爱玛在这轮商战中并未就高端市场做直接回击，而是宣传自己“率先突破2000万”，强调自己销量第一的市场地位，潜在的依然是在强化自己的领导者定位。

至于爱玛为何没有就高端市场的竞争进行回应？里斯中国方面的观点是：电动车的消费者会在终端问哪个牌子卖得好一点？但很少有消费者会问：哪個电动车更高端一点？因为电动车品类本身就不是一种高端化的品类。汽车有高端的，烟酒有高端的，但是开电动车本身就不是在追求高端。

高端冲击波的效果从雅迪2016年上市公司年报可见端倪，其2015年销量为331.9万台，2016年销量为332.1万台，这意味着强调高端定位的2016年销量未增反减，因受电动车单价上涨的影响，全年销售收入上涨3.6%约2亿人民币，但“高端电动车”3亿的广告投入自然抵消了收入的上涨。同时，雅迪在年报中称“2017年准备推经济型电动车”，这似乎预示高端定位的转向。

2017年初，爱玛宣布全球销量突破2400万辆，销量依然领跑行业。

从这场商战来看，行业领导者是最有战斗力的定位。而其具体落地，销量是硬道理，同时要有品质、款式，以及在细分领域建立具有优势地位子品牌等方面的组合拳。endprint