读者之声

KPI成了鸡肋，那么谁是鸡大腿？

《KPI管理为何成了鸡肋？》2016年第12期

当关键业务是什么，甚至连业务在哪里都不确定的时候，基于关键业务、关键岗位和关键目标的KPI自然就没有实施的基础。

在百度的一个内部讨论会上，两个部门的总监坐在了一起，一个是负责商务拓展的，另一个负责后台技术。起初谈话很尴尬，因为两个人的业务完全没有交集，但是15分钟后，两位总监开始了热烈的讨论。原来在交谈中发现，商务拓展总监的合作伙伴正在做的事情和百度后台技术所能提供的服务紧密相关，于是他们商讨应该合作一个项目，组成一个10人的团队，将上述的“相关陛”扩展成百度的—项新业务。

这个事例说明，小团队组建或成功的要素之一是共同的目标。在人才成长中有个“702010定律”，团队组合同样有个“721原则”。“7”，是今年的核心目标；“2”，是明年要做的事隋，今年就要做储备的；“1”，是创新和探索，目前还看不清有没有机会，但这个方向可能有机会，所以要去尝试和探索。

据了解，百度内部进行了三年的跟踪研究，将成功的小团队归纳为具备四个核心要素或是核心能力。

第一，坚定目标。这个目标不是来自考核指标要求的，而是大家的共同期望和认可，坚定相信这个目标有价值。虽然提不到使命感的高度，但的确大家部相信，这样做是能改变用户、能创造价值的。在这个目标下大家凝聚在一起，不轻言放弃。

第二，打破常规。打破常规思维和常规模式，用“弯道超车”的冒险精神和高超技术，创新性的思路和方式方法，发现或制造新的用户“痛点”、新的“刚需”。

第三，集体智慧。今天已经不是靠个人所拥有的智慧和资源就能取得绝对制胜点的时代，不仅如此，个人的智慧和经验有时候反而会成为实现业务创新和突破的障碍。因为它们很可能会一叶障目，让你看不清另外还有一条路。反过来，遇到困难和瓶颈的时候，请内外部的牛人来坐到一起，复盘、开研讨会、知识碰撞，依靠群体智慧寻找解决问题的灵感，发现新亮点。

第四，实现共赢。这体现在团队内部和外部两方面。内部的共赢，更多指的是团队成员之间的相互信任。尤其是在探索新业务、寻找清晰方向的时候，最重要的是成员间的彼此信任，相信对方是为这个方向努力的，如此才能没有顾忌的讨论、甚至是争执，在看似无序的合作中找到一致的方向。

从中可以看出，去KPI后，组织方式发生了变化。过去是以资源分配为基础的，先分配资源、确定任务目标，再去组建队伍。而小团队组织，是将^作为重要的资源投入，当人在共同目标下聚合后，再支持相应的资源，帮助他们去寻找任务目标，创造团队价值和自身价值。

人力资源专家楊洋

从上菜太慢，谈事件管理、流程管理、数据管理

厦门务本企业管理咨询有限公司总经理 陈招贵

厦门某家知名连锁餐厅做的菜口味不错，我们常光顾。有一天，由于下午约好客户拜访，我们希望能快点用完餐。中午12点多点完菜，我们开始聊工作，服务员陆续上菜，我们边吃边等主食，可直到1点钟还没有上来，其间催促三次，回答均是“抱歉，我马上催促一下厨房”。直到20分钟后主食才端上桌，我们很陕吃完走人。假如你是餐厅经理，怎样解决这样的问题？

第一种方法：先对造成差错的工作人员进行批评教育，如果有奖惩制度顺便予以处罚，然后对全体人员进行宣导——“顾客是上帝，口碑有多么重要”。套路是：向顾客道歉——查找问题原因——对工作失误者批评教育——处罚或扣绩效奖金——全员宣导。

第二种方法：召集有关人员开会讨论，从流程管控的角度出发，把顾客落座到付账离开的整个过程，按照流程图的画法，依次描绘出流程的节点，然后再寻找可能出现失控的部允要么增加控制手段，要么简化处理。逻辑是：呈现整个管控流程——寻找容易出现问题（异常）的控制点——对该控制点出现问题（异常）的风险进行评估——修改或增加控制手段——重新优化流程——培训宣导实施新流程。

这两种管理改善和解决问题的方法会有一定成效，但弊端也是显而易见的。

前一种，管理者工作所指向对象是“事件”本身，永远都在事情当中。管理者每天都像消防队员在灭火，没有实质消除问题的根源。后一种，管理者工作所指向对象是“流程（执行）”本身，永远都在“是否有执行规定”当中，员工难以自我改善和提升。

作为管理者，应当思考如何以最便捷有效的手段掌握点菜下单和上菜的时间点。应在下单时让点菜系统生成时间，上菜时确认时间；当知道了每道菜的上菜时间这个数据后，就可以统计不同系列菜的平均上菜时间、每桌顾客的平均用餐时间、设计上菜时间标准、设定上菜时间的目标值等，也就可以重新定义整个管理和作业流程了。

最后，再以绩效数据来评价员工们各阶段的表现。员工努力的方向也很明确，他们知道任何工作的失误、流程设计的不合理都可能导致绩效不佳；如果设置了绩效奖金，他们会更主动地思考如何提高绩效。endprint