自动驾驶如何重构汽车产业价值链

许健+刘晓明

产品定位、价值重心、商业模式的变化会催生三种企业

自动驾驶将成为人类社会自发明汽车以来的一大颠覆性创新。鉴于其对于汽车工业、社会伦理潜在的巨大影响，关于自动驾驶的讨论已不仅仅停留在投资界、产业界的案头研究层面，更成为社会各界的谈资所在。

关于自动驾驶发展进程的预测，业内普遍认同的观点是：自动驾驶汽车将在2025年前后开始一轮爆发式增长。到2035年，人类社会路上行驶的车辆将有50%实现自动驾驶，届时自动驾驶整车及相关设备、应用的收入规模总计将超过5000亿美元，与之相伴的隐形社会收益相当于节约10%的社会总出行成本。

在如此宏大的产业发展前景之下，自动驾驶的发展、普及对整个汽车行业价值链的重塑究竟将产生何种影响，正是本文所要探讨的话题所在。

产品定位：从简单的交通工具转变为移动多用途空间

无人驾驶将首先转变的是汽车产品自身的定位。人类社会发明汽车的初衷是实现人或物的位移，从诞生至今，汽车始终只是朴素的交通工具，用于拉人载货，而居于其上的人员也被按照职能分为乘客和驾驶员。在自动驾驶技术成为主流的时代，系统基本可以完成所有驾驶操作，驾驶员将从观察、监测和调整汽车行驶状态的繁琐工作中解脱出来，办公、生活、娱乐成为了用户在汽车移动中的新活动选择。

尽管汽车定位将发生颠覆性的转变，生活在今天的我们仍难以建立很直观的感知。人类社会究竟将以何种速度、沿何种路径实现自动驾驶？要回答这一问题可以引入SAE汽车工程师学会对自动驾驶分级的定义：

L1：辅助驾驶：系统依据驾驶环境对方向盘和加减速中的一项操作提供驾驶支援，其他驾驶动作依旧由驾驶员执行操作。

L2：部分自动驾驶：系统根据驾驶环境对方向盘和加减速中的多项操作提供驾驶支援，其他驾驶动作由驾驶员操作。当前市场上以智能驾驶为宣传卖点的车型，大多数处于部分自动驾驶阶段，例如特斯拉Model S等。

L3：特定条件下的自动驾驶：自动驾驶系统完成所有驾驶操作，驾驶员根据系统请求提供适当的应答。

L4：高度自动驾驶：自动驾驶系统完成所有驾驶操作，驾驶员收到系统请求后不一定需要提供应答，但该系统的使用受到道路和环境条件的限制。目前在测试中的自动驾驶原型车，其发展目标都是这一级别。

L5：完全自动驾驶：自动驾驶系统完成所有驾驶操作，驾驶员在特殊情况下才需要接管。系统不受道路和环境条件的限制。例如谷歌取消了方向盘的原型车，其发展目标就是这一级别。

自动驾驶的出现让汽车成为了多用途空间，也让车企扶主机r转变为服务商，轻资产模式日益受到车企关注。

针对业内企业技术发展路径的差异性，我们将之归纳为两大流派：一派是相对保守的“渐进迭代式”，主要代表是各主机厂。这些企业倾向于在当前车型上逐步增加一些辅助驾驶功能，利用一系列感应设备，完成自动泊車、自适应巡航等操作。每一轮的技术迭代都将以新产品的上市为里程碑。另一派则是相对激进的“一步到位式”，主要代表是谷歌、百度等互联网企业。它们从一开始便把目标定为打造完全意义上的“自动驾驶汽车”。通过人工智能、高精度地图等技术工具，实现可市场化的自动驾驶、乃至无人驾驶技术。类比手机行业，谷歌和百度的发展模式更倾向于做汽车行业的“安卓”系统，不进入造车环节，而是打造开放式的自动驾驶服务平台。

谷歌在去年底从无人驾驶汽车项目中分拆成立了一个独立的业务主体Waymo。从这家企业当前与菲亚特克莱斯勒的合作看，有可能会将MPV车型 Pacifica 改造为无人驾驶出租车，推出互联网共享约车业务。与此同时，Waymo也在研发自动驾驶卡车。

百度今年上半年对外发布了一项名为Apollo的新计划，并在之后召开的AI开发者大会上发布了开放细节以及平台的整体战略和开放路线图。最吸引眼球的是，百度让每一个开发者都有了“从0到1”的能力。百度的硬件平台提供了从CPU（快速处理器）、GPU（图形处理器）、FPGA（现场可编程门阵列）、GPS（全球定位系统）、IMU（惯性测量单位）、摄像头到激光雷达的一系列模块。除了硬件，Apollo还提供高精度地图、仿真引擎、安全、智能化车内体验DuerOS等一系列平台式服务。

我们认为无论企业选择以何种路径发展自动驾驶业务，最终都将殊途同归，成为一套成熟而庞大的业务体系中的一部分，进而颠覆整个汽车行业的发展。驾驶员、乘客的界限将会消失，人行道、交通信号、街道停车场等基础设施也可能失去设置的意义。在L4及以上级别自动驾驶技术的推动下，汽车将摇身一变，成为人们在家、办公室外的重要“第三空间”，即“移动的办公室、娱乐室和卧室”。汽车将出现更多针对使用场景的定制化应用，满足上下班通勤、商务交往、亲子接送、短途郊游等各种空间需求。

从用途的角度看，汽车将可以带来愉悦，开启私密会友、娱乐影音的移动化进程;汽车将可以促进健康，建立舒适的乘坐体验，并帮助用户策划在车内的健康运动方案;汽车还将可以成为联通媒介，实现信息的即时同享，帮助用户远程遥控生活，在移动中完成购物或收货体验等。

企业需要提前思考：希望针对哪类消费群体的何种场景需求定制化地开发什么样的产品？

回首人类近现代发展的轨迹，任何一项改变社会习惯和文明进程的发明，都会在其生命周期中经历一个分水岭，岭前岭后的对比则是产品角色定位翻天覆地的变化。自动驾驶无疑就是汽车行业的这一分水岭。从社会影响力来看，可以与之类比的行业分水岭有“共享单车”和“智能手机”。两者对行业业态的冲击无疑也为车企带来了巨大启示。endprint

共享单车是基于互联网和智能技术的出行解决方案。共享单车使得行业竞争的重点转向了“共享出行”的运营模式，而自行车本身则退居为标准化产品。对传统自行车生产企业来讲，原有的销售模式面临严峻挑战，驱使自行车制造企业由B2C向B2B的销售模式转型。例如永久牌自行车的母公司中路股份（600818.SH），目前正在大力发展自行车租赁公司的业务，并于2016年底通过650万元战略投资，入股优拜单车所在的上海轺辂信息技术有限公司。对汽车行业而言，自动驾驶技术下，汽车将成为标准化的工具，是各类移动服务和个性化功能的载体。自动驾驶技术将降低“共享汽车”业务模式的成本（对驾驶员的专业性需求降低，甚至不需要驾驶员），并提升了其使用的便捷性（人工智能算法）。对主机厂而言，未来开拓“共享出行”业务模式，或者加强针对共享出行服务公司B2B类的渠道布局，将成为行业趋势下的必然选择。

智能手机是结合内容和服务的综合个人移动终端。传统的手机制造商僅仅是硬件设备生产和销售商。苹果公司颠覆了这种传统的销售模式，以客户价值为主张，在硬件基础上，融入软件和服务，通过iTunes、iBook、Apple Music、Apple Pay、Apple Care等平台为消费者提供应用软件、图书、音乐、支付、健康等内容和服务，目前基于网络平台的服务收入已超过总收入的11%，且2016年收入增幅达22%，成为公司增长最快的业务。

对汽车行业来讲，无人驾驶将使基于使用场景的增值服务日益重要。一方面，相较于汽车本身，基于系统平台的自动驾驶内容和服务将成为汽车企业重要的收入来源;另一方面，针对娱乐、健康等附加服务的持续研发也将是业内企业获取差异化竞争优势的不竭源泉。

价值重心：从整车集成制造转变为系统化的出行服务方案

随着汽车产品定位的转变，紧随其后发生变化的将是汽车产业的价值重心。

传统的汽车生态系统以主机厂为核心，物理形态的汽车是获取消费者的价值重心，因此主机厂将产业链优势视作核心竞争力，降低成本、提升产品品质是业内竞争的关键成功因素。在这一模式的分工下，经销商通常是直接接触消费者的主要渠道，主机厂与消费者的沟通存在时滞，产品改进革新的进程相对较慢。

自动驾驶生态系统以消费者为核心，直接控制终端接触点并收集用户体验需求和数据，是新业态下的价值重心所在。而业内竞争的参与者也不再仅仅是主机厂，还包括系统平台提供商、软硬件供应商（感应识别、路径规划、综合决策、动作执行、车联网等）以及互联网业务服务商（共享出行、电子商务等）。关键成功因素和竞争对手的改变，对传统主机厂提出了新的要求。

传统汽车制造企业将产能和硬件系统的集成能力作为核心竞争力。通过自建高度自动化的产线和高度集成的供应链，打造能力优势。从过去的数据来看，主机厂在整车集成上进行了大量的投入。比如一条30万产能的产线，投入额近50亿元，涵盖了具备铝件生产能力、采用自动机械臂输送的冲压车间，采用激光焊、激光钎焊、等离子钎焊工艺、中频焊接等先进技术和高科技机器人的焊装车间，综合了机器人面漆喷涂室等先进工艺的涂装车间，以及布局立体的总装车间。

但在未来，软件开发和集成、出行服务、消费者数据获取和分析将成为核心竞争力。根源在于主机厂身份从制造商向服务商的转变。在自动驾驶变革的大背景下，坚持制造为核心的主机厂，可能一不小心沦为利润微薄的硬件提供商。自动驾驶打开了直面终端消费者的渠道，数据则架起了两者间直接对话的桥梁。我们认为，数据是兵家必争之地。要传统主机厂完全放弃自主研发，转而使用开放平台的可能性并不大。实际上，到现在为止，已经有多家主机厂宣布进军自动驾驶领域，并开始相应的自主研发，长安（000625.SZ）、东风（600006.SH/00489.HK）、吉利（00175.HK）等主机厂都已经有测试车上路。其中，长安已于2016年完成了国内首次长距离自动驾驶测试，历经近2000公里。不论是主机厂，还是互联网企业、零部件企业，失去对数据的掌控就意味着失去了行业话语权。对任何有进取心的业内企业来讲，这一代价都是难以承受的。

但遗憾的是，历史的大势告诉我们，围绕数据这场竞争的胜出者名额将十分有限。在自动驾驶的大潮中，企业必须找准自身定位，并快速展开行之有效的战略行动，力争在残酷的排位赛中奠定未来的竞争基础。

商业模式：轻资产运营将日益普遍

在产品定位和价值重心转变之后，传统汽车企业势必将重新定义和塑造自身的商业模式。自动驾驶技术弱化了驾驶者在购车决策中的核心地位。过往各大主机厂所强调的驾驶操控体验，包括挡位、刹车、加速等功能不再那么重要。汽车产业的目标客户群被扩大了数倍（老年人、未成年人、残障人士），任何具有汽车出行服务需求的终端消费者都将成为自动驾驶时代购买汽车的决策者和营销对象。

汽车产业不再是单纯以产品销售为主导的传统制造业，而将成为以乘坐体验为核心的服务导向型行业。传统汽车产业以产品的一次性销售收入为主要获利来源，这驱使企业不断优化汽车的硬件性能、针对驾驶者的需求不断推陈出新。在这种商业模式下，行业以主机厂为主导，向下延伸出不同层级的零部件制造商，从而构成完整的行业价值链条。

在自动驾驶时代，终端消费者未必需要拥有汽车，行业商业模式转变为以每次出行服务的里程数，以及在途中所使用的服务项目来计费。消费者每一次的服务体验将影响下一次的出行选择，产业的收费模式将从过往的低频率、高单价消费转变为高频率、低单价消费。业内企业不再仅以产品硬件的推陈出新来满足消费者需求，而是要在既有的软件服务平台上不断优化内容、最大化提升用户出行的服务体验，围绕用户全旅程的体验来设计和改善服务内容，形成动态的、可持续的业务闭环。endprint

面对消费者群体以及商业模式的转变，自动驾驶时代汽车行业整体竞争格局也将不断地向外拓展。我们预期到2020年，整个大自动驾驶行业的生态系统将囊括零售商、出行服务平台、软件服务供应商、主机厂、零部件厂商、车载服务系统开发商（包括导航、高精度地图、娱乐平台、办公服务等）等。这也意味着过往主导行业的主机厂商将仅占据产业生态圈的一小部分，并将面临来自谷歌、百度、苹果等行业外竞争对手的严峻挑战。

自动驾驶技术使得汽车成为各种互联网应用服务的智能载体，由于互联网行业具有“赢家通吃”的特质，早期进入者可以通过开发操作系统、制定各种技术标准，打造自己主导的产业生态系统。基于这一逻辑，现阶段尚未成熟的自动驾驶领域，成为互联网巨头们虎视眈眈的业务拓展领域。事实上，苹果在2013年-2015年对于出行产品研发的投入高达47亿美元，超越了同期全球主要14家汽車企业的研发费用总和。外来者不仅加速了自动驾驶技术的竞赛，更明确传达了未来行业将以服务为主战场的明确信号。科尔尼管理咨询公司认为，传统汽车企业需要思考的是如何加快研发进度，以占领技术竞赛的制高点，从而在未来10年到20年间必将迎来的行业新一轮洗牌中占据主导地位。

此外，基于大自动驾驶生态系统的广度，专业化和精细化分工也将成为行业必然的走向。随着整车外观、性能、硬件重要性的下降，未来的汽车制造将走向大规模集成生产，制造商以自动化的产线、标准的汽车硬件规格以及大规模生产来压低成本。另一方面，以单次出行为收费基础的商业模式将使出行服务平台通过针对客户价值诉求的定制化服务来竞争，品牌服务商的出现成为可能。此外，互联网巨头凭借资本规模和技术优势，极有可能演进为数字化平台开发商，并提供差异化服务。事实上，这样的行业演进并非初次发生，以消费电子为例：类比汽车生产制造商，富士康凭借精密机械的规模化生产优势，以及零件产品线的完整覆盖成为消费电子集成制造的领头羊;类比品牌出行服务商，戴尔和惠普凭借消费者洞察及品牌营销优势，成为PC品牌的代表;类比系统服务提供商，苹果电脑凭借iOS平台的先进技术及应用，颠覆了手机行业的格局，并以先发优势取得行业主导权，至今仍然是消费电子行业系统化服务的龙头企业。

自动驾驶时代的三种企业

自动驾驶解锁了行业竞争业态，并将衍生出三种类型的竞争企业捉对厮杀：

第一类是汽车生产制造商：通过完整的生产制造工艺为其他两类企业提供整车制造服务，核心竞争优势是大规模标准化生产的集约成本优势，换而言之，它们是自动驾驶时代的汽车代工商。当前看，麦格纳由于对自动驾驶技术的积极布局及制造专长，可以称之为这一模式的代表企业。

第二类当属品牌出行服务商，它们通过车联网、人工智能等技术支持，规划最佳行进路线，并开展共享出行业务实时响应用车需求。当前，通用汽车已在此领域积极布局，与Lyft结成战略合作伙伴，通过消费者洞察为出行服务运营建立战略储备。

第三类为系统服务提供商，它们通过安装显示终端掌握车载服务入口，开发操作平台满足乘客多媒体服务需求，并且在后台掌握大量数据，包括用户行踪、出行习惯、实时位置、车载服务使用偏好等。在操作平台、行业标准方面取得先发优势，占据行业竞争的制高点。目前，许多汽车主机厂与互联网企业正通过战略合作关系争抢这一制高点，具有代表性的案例包括长安汽车与百度在2016年中签订智慧汽车战略合作协议，长安汽车提供终端用户数据反馈，百度则为长安旗下车款提供CarLife互联方案、MyCar车辆私有云以及CoDriver人机交互解决方案，双方共同优化系统服务。

企业必须在战略愿景的制定阶段就在这三类企业中做出选择。不同的战略选择意味着企业的内部组织模式也将随之调整。例如，汽车生产制造企业需要聚焦于大规模的产品制造工艺，制定标准化的产品规格，缩减研发团队规模;品牌出行服务商则将重心聚焦于客户服务体验及车队管理，甚至发展以单趟出行为基础的保险增值服务，强化营销以及运营管理;系统服务提供商则关注技术平台的开发，建立技术标准以拉高竞争壁垒。

自动驾驶是汽车行业不可逆转的发展趋势，产品定位、产业价值重心以及商业模式的变化，要求无论是紧守防线的传统汽车企业还是虎视眈眈的外部互联网企业都需要重新思考自身的价值定位和战略发展。无论企业将来是定位为单一的汽车生产制造商、专业的品牌出行服务商还是掌控全局的系统服务提供商，最核心的竞争价值点绝不是盲目进行技术升级的“军备竞赛”，而是抓住消费者日益升级的、建立在不同场景之上的使用需求。

（许健为科尔尼管理咨询公司合伙人、刘晓明为科尔尼管理咨询公司董事，编辑：施智梁）endprint