顾客驱动、价值共创与新产品开发绩效——基于小米互联网手机的案例研究

周文辉，陈凌子，周依芳

（中南大学商学院，湖南长沙410083）

顾客驱动、价值共创与新产品开发绩效
——基于小米互联网手机的案例研究

周文辉，陈凌子，周依芳

（中南大学商学院，湖南长沙410083）

面对移动互联网时代出现的新产品开发现象，现有文献缺乏足够的理论解释力。本文选择小米手机为研究对象，运用案例研究与扎根理论进行数据分析，发掘了“顾客驱动机制”与“价值共创过程”两个范畴以及范畴的构成要素和彼此之间的逻辑关系，并由此构建了理论模型。研究发现，企业为研发团队创造与领先顾客全方位沟通的互联网平台，通过设计顾客型文化、扁平化组织与顾客考核权三要素构成的顾客驱动机制，让员工与顾客实现从顾客定位、需求定位、产品定义、共同研发与共同设计的价值共创过程，它不仅打破了研发与营销的边界，而且打破了企业与顾客的边界，创造了研发即营销、顾客即员工的有机融合局面，极大地提升了新产品开发绩效。

顾客驱动机制；价值共创过程；新产品开发绩效；移动互联网；扎根理论；案例研究

Lin和Germain认为了解客户需求是新产品开发的关键因素，来自顾客的信息可以帮助企业快速的发现外在的需求和机会，梳理产品属性与产品概念［1］。然而，理论界对顾客参与新产品开发绩效存在相悖的观点：一方面认为顾客参与新产品开发对项目完成的及时性起积极作用，顾客参与强度对新产品开发成正相关［2］，顾客参与对产品创新绩效有显著的正向影响［3］；另一方面认为顾客参与既不能有效缩短新产品开发周期［4］，也不能显著提升新产品开发绩效［5］。

事实上，企业与顾客之间进行知识、技能、方法等的交换［6］，使得顾客在设计、生产、传递、消费四个环节中的价值共创担当了重要的角色［7］。因此，新产品开发过程其实就是企业与顾客价值共创的动态过程，从价值共创理论出发，讨论新产品开发过程中企业与顾客如何通过价值共创活动影响新产品开发绩效，能够打开顾客参与新产品开发的过程黑箱，从而为解决以上悖论提供思路。特别是移动互联网的最新发展为解决这一悖论提供了可能：社会化媒体的四个通道（论坛、微博、微信和QQ空间）让研发人员能够随时随地跟顾客共同创造价值，这种共同创造体验高度依赖于顾客，每个顾客的独特性都会对共同创造过程和共同创造体验产生影响，如果没有顾客的深度参与，企业就不可能单独创造价值［8］。这种企业与顾客共同主导的新阶段已经突破原有的开发模式，对企业实践与学术研究都提出了新的挑战。本研究以小米手机开发为例，来考察企业在移动互联网环境下如何进行新产品开发。本文试图做出如下两个方面的贡献，首先，从企业角度探索如何为员工与顾客提供价值共创机制；其次，剖析员工与顾客的价值共创过程。本文的研究结论将对传统企业的互联网转型与创业企业的新产品开发提供管理启示。

一、文献回顾

（一）顾客参与新产品开发

Ritter和Walter（2003）定义的顾客参与新产品开发是从顾客参与企业新产品开发过程的程度，开发的具体内容和具体阶段来进行测量［9］。顾客参与新产品开发的内容包括共同研发、共同设计、顾客测试与率先使用新产品；新产品开发的阶段包括构思产生、产品概念开发、标准建立以及标准测试等［10］。Fang（2008）将顾客参与新产品开发定义为顾客涉入新产品开发的广度与深度，顾客涉入广度是指顾客参与新产品开发的范围，是参与一项开发活动，还是参与多项开发活动；顾客涉入深度是指顾客参与产品开发的时间，是临时参加，还是持续参加［11］。Ennew和Bink将顾客参与分为三种：一是信息分享，让商家获得信息，从而确保提供给顾客的服务符合其需求；二是责任行为，顾客与员工的职责相重叠，顾客承担了员工的工作；三是人际互动，包括信任、可靠性、支持、合作、灵活性及承诺等［12］。

Gales，Mansour－Cole（1995）通过研究验证了顾客参与创新与项目成功率之间的正相关关系，并且顾客参与的深度必须和项目的不确定性程度及环境相匹配［13］。Mclvor，Humphreys（2004）认为在企业产品流程设计中应该选择与公司主要客户进行合作，便于更好地把握客户需求［14］。Lin，Germain（2004）认为影响企业产品设计的关键因素涉及客户需求，学者通过对中美企业的比较分析，发现技术动荡性、产品复杂度和组织结构是影响客户参与技术创新的前因变量［15］。Karagozoglu和Brown（1993）发现跨职能团队与顾客参与可以显著缩短新产品开发周期，带来较高的新产品开发绩效［16］。汪涛等人认为顾客参与新产品开发是通过关系涉入影响知识分享，顾客知识异性为调节变量，进而改善新产品绩效［17］。Bonner和Walker指出顾客的关系嵌入促使双方进行有效的沟通而提升新产品开发优势［18］。

（二）价值共创

传统的价值创造观点认为，价值是由企业创造通过交换传递给顾客，顾客不是价值的创造者，只是价值的使用者［19］。Prahalad，C.K.首次提出了“价值共创”概念，当代企业的发展瓶颈并非是单个问题的解决者可以解决，而是需要通过共同解决问题的合作者。消费者能够与企业的产品设计与研发进行深度的沟通，甚至在产品或服务中凸显自身的实际体验，而企业通过创建与消费者持续性的互动服务网络来实现价值共创［20］。现在，顾客积极参与企业的产品研发、设计和生产，并在一定的程度上为企业贡献自己的知识技能，从而提升体验感，这说明价值的建立不仅仅在于生产者，而是需要顾客参与［21］。Vargo和Lusch（2008）把价值创造和价值主张区分开来，并且认为生产者只有在自己提出的价值主张得到顾客认可后，才能着手采取协作方式与顾客和合作伙伴共同创造价值。强调服务是由顾客决定和共同创造的，只有顾客才能最终决定价值，企业扮演着“资源整合者”的角色，从而拓展了价值共创的源泉［22］。Nenonen和Stor-backa提出价值创造的轨迹除了围绕在企业边界，还需要存在于价值网络中的主体之间，企业通过对内外部的分析，从流程上和组织设计上构建价值共创模式，价值产生于价值创造网络中不同成员之间的参与与分享［23］。而服务主导逻辑把顾客作为合作者需要拥有两个前提假设：①价值的体现存在于顾客的使用过程而不是产品与金钱的交换来决定；②顾客参与企业的核心产品创造从而成为伙伴［24］。周文辉等从价值共创的双元视角，归纳出突破创新瓶颈的3个阶段、9个要素与一个关键点，创新团队在3个阶段中不断地达成共识是成功的关键点［25］。

二、研究设计

（一）研究方法

本文通过采用案例研究方法来解决研究问题。一方面本研究的研究目的是为了探索企业内部人员与顾客在新产品开发领域价值共创的机制与过程，是要回答“如何做（How）”的问题，案例研究方法最适合此类问题的研究［26］；另一方面，目前对于移动互联网环境下员工与顾客价值共创新产品开发的机制与过程尚缺乏深入研究，案例研究方法可以解决现有研究缺乏基础的问题，有助于获取和分析管理实践中涌现出来的新现象，帮助学术界构建新理论［27］。同时，我们采用扎根理论来做资料编码，因为扎根理论特别适合对微观的、以行动为导向的社会互动过程的研究［28］。

（二）案例选择

我们选择小米公司进行单案例研究，是遵循理论抽样的准则［29］，小米公司具有案例的典型性和案例分析数据的可获得性。从案例企业的典型性来看，小米是一个很好的研究样本，选择依据在于：小米凝聚起粉丝的力量创造了快速成长的奇迹，2010年4月才创立，2013年销售额就做到280亿元人民币，公司估值已超过100亿美元；小米在手机这个传统行业中借助移动互联网实现创新成长，对众多传统企业的战略转型有极大的借鉴意义。从研究数据的可获得性来看，小米社会化营销为我们提供了大量鲜活的第一手资料，主要表现在：小米运用论坛、社区、微博、微信、QQ空间等社会化媒体全方位与顾客进行互动沟通与信息发布；小米的互联网模式与快速成长不仅引发了众多媒体广泛深入的报道，而且各种高峰论坛纷纷邀请雷军等创始团队做嘉宾演讲。

（三）数据收集

案例研究的信度和效度尤为重要，为了提高，本文选择Mile S和Huberman（1994）所描述的三角测量法，利用多种数据来源和数据收集技术［30］。对每一个样本，主要以亲身体验与半结构化访谈方式收集第一手资料，包括：①亲身体验法。作为小米的发烧级用户，参与了小米新产品开发不同阶段的互动过程，并及时做好了体验记录；②小米社区访谈法。我们不仅在小米官网的“论坛（miui、产品专区）”、“酷玩帮”、“同城会”、“小米学院”、“新手入门”、“爆米花”与“小米后院”通过大量的看帖、发帖与跟帖，与小米员工、小米粉丝建立联系并取得初步信任，先把半结构化访谈提纲发给对方，约定时间QQ聊天方式进行对话，然后整理详细的访谈记录。③田野调查法。我们实际参与了顾客的购物、售后服务与同城会等过程。此外，我们还搜集了大量二手数据，包括：①小米官方网站；②雷军公开发表的演讲；③媒体报道。在数据收集过程中，课题组遵守“只收集来自小米团队第一手素材”的原则，对第三方发表的看法与议论不予采纳，对样本企业资料进行反复审查，以确保案例分析具有一致的结构和质量。在采集数据的同时，对数据进行及时的归纳整理。

三、数据分析与研究发现

我们运用扎根理论来实现数据编码处理，本方法与定量实证不同在于学者在田野调查之前不提理论假设，而是从收集到的资料中进行经验概括，提炼反映现象的概念，从而发现范畴及范畴之间的关联，最终提炼成理论［31］。扎根理论核心思想表现为开放性译码、主轴性译码和选择性译码过程之中。本文对资料来源编码为：小米公司联合创始人（Co－founder）编码为C，中层经理（Manager）编码为M，基层员工（Staff）编码为S。

（一）开放性译码

开放性译码是分解搜集的资料，并针对现象比较异同，使资料概念化与范畴化的过程。它遵循的程序是：原始资料→初始概念→初始范畴，概念和范畴的命名有文献资料、访谈记录、研讨结果等多重来源［32］。本文运用Nvivo软件对小米新产品开发案例进行开放性译码，如表1所示。第一步，“原始资料”，标记资料中与新产品开发相关的词句，建立了52个自由节点；第二步，“初始概念”，将属于同一现象的自由节点归在同一树节点之下，并发展完整的概念定义这一树节点，获得了27个树节点；第三步，“初始范畴”，把看似与同一现象有关的树节点聚拢成一类形成新的树节点，新建9个树节点，原来的树节点变为二级树节点，最终得到描述小米新产品开发的9个初始范畴。

表1 开放性译码示例

（二）主轴性译码

主轴性译码是为了发现和建立主要范畴间的各种联系，从而关联到资料中的各个部分。运用Strauss＆CorAin（1990）提出的范式模型，即所分析的条件、策略和结果之间所体现的逻辑关系［33］。按照这个模型，学者可以按照一定的逻辑顺序把范畴之间的关系一一展现。其中，条件是指现象下的情境，策略指所选情境应采取的行动策略，结果是指最终的结果，而且某一行动的结果成为另一组发生的条件。比如，开放性译码形成的“顾客定位”、“需求定位”、“产品定义”、“共同研发”与“共同设计”等初始范畴，在模型下被梳理成一条“轴线”：小米最先确定了目标客户，从而迅速了解了这些顾客需求，然后确定产品定义，最后与顾客共同研发设计。那么，这几个范畴便可以被归纳总结为一个主范畴——“价值共创过程”，而在此主范畴中属于结果的“找到目标客户”、“把握顾客需求”等副范畴便成了其他范畴的发生条件。通过这个过程，最终将24个副范畴归纳到8个主范畴之中（表2）。

表2 主轴译码结果

（三）选择性译码

选择性译码是指研究通过剖析现象的“故事线”来达到核心范畴探索与梳理，其中通过收集新的资料和信息来鉴定核心范畴和其他范畴之间的关系，从而根据这些分析来建立一个概念紧密、充分发展的扎根理论［32］。本文通过对8个主范畴和已有理论文献进行互动与对比，发现“顾客文化”、“扁平组织”与“顾客考核”组成了“顾客驱动机制”主范畴。同理，“顾客定位”、“需求定位”、“产品定义”、“共同研发”与“共同设计”等反映的是企业员工与顾客价值共创的过程，因此本文将其归入“价值共创过程”这一范畴。基于此，我们可以得到如下故事线：小米通过顾客定位，回答“为谁做”，明确要服务的目标顾客；通过需求定位，回答“做什么”，为新产品开发提供正确的“输入”；通过产品定义，回答“如何做”，将顾客需求“翻译”成产品要实现的性能指标，然后与顾客共同开始研发设计。据此，选择性译码得到的核心范畴可以表述为“小米公司首先设计好顾客驱动机制，然后通过员工－顾客价值共创过程，最后实现新产品开发绩效”，然后再藉由“条件－策略－结果”的范式模型将其他范畴和这个核心范畴联系起来（如图1所示）。

图1 核心范畴的范式模型

（四）理论模型

（1）顾客驱动机制

研究发现，顾客驱动机制包括三个要素：一是倡导顾客驱动的伙伴文化。小米MIUI的顾客每周都可以通过论坛和微博提出产品建议，顾客投票决定很多功能的取舍，小米搭建了一套通过顾客反馈来改进产品的驱动机制，相比于以前被企业各职能部门分裂开来的业务流程，小米选择直线的连贯流程，并给予每个业务流程较高的决策自主权，对分管的顾客和产品质量负责；二是建立顾客导向的扁平化组织。小米公司5000多人，却仅仅划分为三层的组织架构：创始人—部门经理—员工，多数以小分队来进行事物推动，而不是在纵向上增加级别。小米鼓励团队尽量从客户那里找到自己该做的事情，而不是听领导指令。让一线员工尽量做主，减少不必要的沟通和等待时间，在变化极快的互联网世界里，扁平化的组织结构可以保证各个部门决策者都尽可能地贴近顾客和市场；三是赋予顾客考核员工的权力。小米的消费者在产品的设计阶段就可以参与产品创新与内部功能的增减。针对好的手机功能，小米为内部研发颁布“爆米花奖”并通过大量的粉丝建议累积，对下一代的系统版本进行改良升级。这种将员工奖惩直接与顾客体验与反馈挂钩的完整体系，代替了内部考核和考勤——这样来确保员工的所有驱动不是基于大项目组或者老板的个人爱好，而是真真切切地从顾客反馈中来。

（2）价值共创过程

研究发现，价值共创过程包括五个要素：一是顾客定位。当企业开始针对顾客的产品需求，购买行为和购买力来制定企业某一产品线的整体市场划分和顾客群的分类的过程。小米的目标顾客定位旗帜鲜明，小米就是为发烧而生。二是需求定位。小米通过移动互联网平台提供的社会化媒体让研发人员与顾客深度沟通，小米通过网络渠道，近距离的接触那些手机发烧友和极客，挖掘他们的喜好，并邀请这些潜在消费者参与小米MIUI操作系统及手机的设计，收集针对系统的反馈意见，根据粉丝建议或投票结果来更新操作系统。三是产品定义。小米用发烧友的品质来要求产品，以发烧友满意的性能加上超值的价格，让小米手机成为“让顾客尖叫的产品”。四是共同研发。小米成立了专门挖掘20万核心顾客数据的团队，通过网络论坛和社区、微博、QQ等社会化媒体寻找手机极客，从最初1000人中选出100人作为超级顾客，邀请他们参与MIUI操作系统及手机的设计，称之为“小米研发的外援团”，冠以“荣誉开发组”称号；同时把每天搜集的顾客需求、建议信息汇总，成为小米内部讨论会的主题，并让MIUI实现每周一次的更新；而且小米尊重顾客需求，及时响应顾客呼唤。五是共同设计。设立“小米设计”微博，作为小米与顾客交流设计思想的平台。2012年5月，小米和站酷网合作，举办“MIUI第二届全球手机主题设计大赛”。

（3）价值共创模型

综上分析，我们提出如图2所示的“顾客驱动机制－价值共创过程－新产品开发绩效”的理论模型。模型以新产品开发为主线，以顾客驱动机制为条件，以价值共创过程为策略，以新产品开发绩效为结果，描述了员工与顾客之间价值共创的机制与过程及其对新产品开发绩效的影响。该模型揭示了在移动互联网环境下，企业可以搭建一个研发团队与领先顾客全方位低成本直接互动的沟通平台，通过设计顾客型文化、扁平化组织与顾客考核权三要素构成的顾客驱动机制，通过顾客定位、需求定位、产品定义、共同研发与共同设计五要素构成的价值共创过程，达到内外兼修，以此来提升新产品开发绩效。

图2 “顾客驱动－价值共创－新产品开发”理论模型

四、结论与讨论

本文从价值共创视角，整合顾客参与新产品开发的观点，采用案例研究方法，对移动互联网环境下企业的新产品开发过程进行系统分析与归纳。我们以小米手机新产品开发案例为研究对象，运用扎根理论规范的译码程序对案例进行剖析，发掘了“顾客驱动机制”与“价值共创过程”两个范畴以及范畴的构成要素之间和彼此之间的逻辑关系，并由此构建了移动互联网环境下“顾客驱动－价值共创－新产品开发绩效”的理论模型。我们发现，在移动互联网环境下，企业可以借助社会化媒体为研发团队创造与领先顾客全方位直接沟通的平台，通过设计顾客型文化、扁平化组织与顾客考核权三要素构成的顾客驱动机制，实现员工与顾客从顾客定位、需求定位、产品定义、共同研发与共同设计的价值共创过程，它不仅打破了研发与营销的边界，而且打破了企业与顾客的边界，创造了研发即营销、顾客即员工的有机融合局面，极大地提升了新产品开发绩效。

本文的理论贡献在于：第一，学者们发现并验证了顾客参与对企业新产品开发绩效的正向影响作用［34］，却没有揭示出顾客参与新产品开发绩效产生背后所需要的企业内部机制设置，本文发现“顾客驱动机制”是有效激励员工与顾客在新产品开发过程中进行价值共创的关键。第二，Ramaswamy认为顾客不再只是个被动的价值接受者，而是可以共同参与到企业共同价值创造的过程［35］，但由于互动技术的支持，研发人员与顾客互动的成本太高，导致顾客参与价值共创难以实现规模化与持续化，本文发现移动互联网环境所提供的平台不仅有效降低了信息传递成本，而且极大地方便了员工与顾客之间的价值共创。

本文具有重要的实践指导意义。首先，传统企业应审时度势做出向互联网转型的决策，对内进行组织创新以推动顾客驱动机制的形成，对外借助移动互联网平台以促进员工与顾客价值共创，提高新产品开发绩效并实现战略转型；其次，创业企业可以运用移动互联网环境带来的平台与机遇，对外打破企业与顾客的边界、对内打破研发与营销的边界，精心打造无边界的价值共创型组织。

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（责任编辑：周小红）

Customer Driven，Value Co－creation，and New Product Development Performance—Based on a Case Study of Xiaomi’s Internet Phone

ZHOU Wen－hui，CHEN Ling－zi，ZHOU Yi－fang
（Business School，Central South University，Changsha，Hunan 410083）

For the new product development phenomenon in the mobile internet era，the existing literature lacks sufficient explanatory power to the theory.In this paper，we use Xiaomi’s new product development case as the object of the research，adopt the single－case research method and grounded theory for data analysis to explore the logical relationship and category elements between“customer driven mechanism”and“value co－creation process”，thus build up the theoretical model.The study found that mobile internet can help research and development team create a platform to communicate with customers.There are three elements that created customer driven mechanism：customer culture，flat organizational assessment，and customer examine right.They can achieve positioning from customers，demand，products definition，and jointly developed with the common value of design to create process that not only breaks the boundaries of R＆D and marketing but also breaks the boundaries of enterprise and customer.It has greatly enhanced new product development performance by creating a fusion in which development is marketing and customer is staff.

customer driven mechanism；value co－creation process；new product development performance；mobile internet；grounded theory；case study

F27

：A

：2096－4315（2017）01－0052－08

2017－06－12

国家社会科学基金项目（14BJY085），湖南省哲学社会科学基金基地项目（13JD55）。

周文辉（1967—），男，湖南湘乡人，中南大学商学院教授，博士生导师，主要研究方向：营销战略与创业管理；陈凌子（1990—），女，中南大学商学院工商管理博士研究生；周依芳（1992—），女，中南大学商学院工商管理博士研究生。