基于大连接战略的业绩管理转型实践

王齐元++徐垚峰

摘要：随着社会加速迈入数字化时代，中国移动提出“十三五”期间全面实施大连接战略，为公司自身价值增长和社会转型升级注入新动能。G公司作为中国移动第一大省级公司，落实集团战略、转型升级发展迫在眉睫。通过变革业绩管理体系，G公司克服了产业竞争加剧、体制机制束缚、传统业务增长空间收窄等多重挑战，通过战略、考核、资源、绩效、对标、业务六大牵引，建立健全配套管理机制，全面激发省、市、县经营活力，初步实现了企业做强做优做大的目标。“十三五”时期是国家全面建成小康社会的决胜期，G公司的转型实践对央企特别是信息通信行业准确把握数字化服务蓬勃发展新契机、应对产业新挑战具有较强的参考意义。

关键词：大连接 业绩管理 转型

随着数字化服务时代的加速到来，G公司面临的跨界融合竞争形势更加严峻，基于人连接的传统业务市场趋于饱和，收入增长来源单一且增速放缓，但激烈竞争带来的资源投入不断增大，增收增利压力巨大。中国移动通信集团公司（以下简称中国移动）提出全面实施大连接战略后，G公司在落实集团战略、推动公司转型升级方面又面临诸多短板。G公司以业绩管理转型为突破口，凝心聚力、众志成城、奋勇拼搏，在短短两三年间，快速扭转了不利局面，推动企业重回高速增长的快车道，形成了难能可贵的发展势头。

一、G公司业绩管理转型背景

G公司面臨的复杂、严峻的内外部形势是实施业绩管理转型的根本性推动力。

（一）外部环境压力

党中央国务院对国有企业发展提出了更高要求。中央强调坚持党的领导是国有企业的光荣传统，是国有企业的“根”和“魂”。要通过加强和完善党对国有企业的领导，加强和改进国有企业党的建设，使国有企业成为党和国家最可信赖的依靠力量。习近平总书记做出了“六个加快”的重要指示，要求全面推进网络强国战略，推动工业化和信息化深度融合。信息通信技术发展日新月异，通信网络加速向软件化、云化、智能化等方向发展，未来的网络架构、产品形态、运营模式、支撑方式、管理流程都将发生颠覆性变化，网络空间从人与人互联向万物互联演进。基础通信运营领域出现新的竞争态势，一方面4G竞争越发激烈，G公司的4G网络领先优势面临很大挑战；另一方面，有些电信运营企业和互联网企业开展业务合作，实现资源互补，攫取竞争优势。总的来看，行业竞争正在从网络和产品服务竞争加速转向更高形态的平台与生态系统竞争，竞争主体和格局都在不断发生变化，公司面临着业务替代、网络旁路、产业链重构、用户价值分流等诸多风险和挑战。

（二）内生发展需要

G公司实现业绩持续增长目标存在较大挑战。首先是收入增长面临较大不确定性。公司传统业务（语音）收入持续下滑，客户需求持续减弱，近三年语音资费平均降幅10%左右；流量业务超常规发展可续持续性面临压力，4G渗透率的提升2-3年内见顶，流量消费的高增长有瓶颈，流量资费下滑不可逆，年均超过30%；数字服务收入规模非常有限，2016年占比不到8%，且大部分产品处于培育期，需要投入大量折扣资源。其次是长期的资源紧张与短期内资源“假性宽松”矛盾突出，反映出深层次运营能力存在短板。长期看国资委和集团公司稳增长任务一直存在，净利润要求不断提高，总体资源空间有限，且刚性成本占比逐年攀升；短期看随着营销费压降、八项规定实施等，常规资源的水分空间被挤掉，战略资源使用不足（使用率不到60%），资源呈现“假性宽松”。最后，行业监管、会计政策等对业绩造成较大不确定性，提速降费、流量不清零、长市漫一体化等政策实施将减收超过30亿。另外，IFRS15新收入准则2018年开始实施，对生产经营活动和经营业绩都将带来直接影响。

二、中国移动大连接战略内涵

为把握数字化服务蓬勃发展的新契机，应对产业新挑战，中国移动在2016年提出全面实施大连接战略，以充分发挥现有客户规模优势，构建发展新机制，打造连接新优势，做厚做大连接新价值，在“十三五”期间再创新业绩。

大连接战略内涵是要厚植用户优势，提升连接价值，坚持走连接驱动发展道路，积极实施产业链立体式布局，不断拓展连接广度和深度，着力做大连接规模，做优连接服务，做强连接应用，努力开创数字化产业新格局。做大连接规模，就是要从移动向有线及全连接扩展，连接对象从个人向家庭、企业以及百亿级的万物互联扩展，实现连接规模的横向拓展，奠定泛在连接规模优势基础。做优连接服务，就是要从管道接入型连接向平台级连接与端到端基础设施服务拓展，实现连接服务的纵向延伸，卡位贯通产业链的战略高地。做强连接应用，就是要从信息消费向面向垂直行业的数字化生活、生产服务拓展，实现连接应用的实质突破，获取数字化服务的持续价值。实施大连接战略通过开拓大市场、打造大网络、夯实大能力、构建大协同四大路径来实现。到2020年，连接数量（包括移动、有线、物联网等通信连接）较2015年实现“翻一番”，推动公司迈入可持续健康发展新阶段。

三、G公司基于大连接战略的业绩管理转型实践和成效

为全面落实国家“十三五”规划相关指导和集团大连接战略，实现企业做强做优做大的目标，G公司开展了基于大连接战略的业绩管理转型探索，在业绩管理方面进行了系统创新，通过战略、考核、资源、绩效、对标、业务六大牵引，建立健全配套管理机制，全面激发省、市、县经营活力，共同推动公司转型发展。

（一）“六大牵引”协同管理模式

充分发挥业绩考核体系战略支撑和指挥棒的作用，G公司业绩管理直接从战略出发，构建“六大牵引”协同管理模式，形成业绩管理顶层制度设计，稳定一致地推动公司发展。

1.战略牵引：做大更要做强，制定“一体两翼”发展策略

为切实贯彻落实集团公司大连接战略，G公司制定一体两翼发展策略，全力推进以4G为主体，以数字家庭市场和智慧政企市场为两翼的策略落地。通过明确的发展策略，凝聚全省合力，力争收入份额、网络质量等各项指标有效提升，在区域市场占据主导优势，在数字化服务领域具有较强竞争力，全面提升公司可持续发展能力，以实现做大更要做强的目标。在具体业绩规划上，通过公司内各部门的通力合作，综合考虑内外部经营环境制定业绩规划，确保业绩水平符合公司长短期发展需要，提升业绩弹性和掌控力。endprint

2.考核牵引：加大战略指标权重，广泛应用比高法

为推进大连接战略和“一体两翼”发展策略落地，G公司KPI考核体系中增加了对战略指标的直接考核，并逐步加大权重，2016年设置“一体两翼”指标，权重26分，2017年设置“四轮驱动”指标，权重32分。为激发全省21个地市公司经营活力，合理拉开KPI考核得分差距，营造争先逐优的良好氛围，相比以往，2016-2017年KPI考核体系中比高法考核占比19分，要求地市公司实现突破式的发展，以引导各公司转变思想，破除满分文化，向优秀水平看齐。同时，为将公司战略和考核导向传递到每一个员工，公司内部开展了业绩管理体系宣贯大行动，通过短信、邮件、海报、视频等多手段、多渠道地将业绩管理目标及要求宣贯至一线，以统一思想，明确发展任务。

3.资源牵引：资源供给侧改革，设置牵引成本加大战略投入

为加强公司战略业务发展和运营短板改善的牵引，打下未来发展的坚实基础，G公司实施资源供给侧改革，建立新型战略资源配置体系，做到资源有保有压，做好资源加减法。对于常规资源，坚持减法，破解成本刚性化难题；对于战略资源，做好加法，全力支持战略业务发展。G公司发布了《G公司牵引成本管理办法》，建立牵引成本管理机制。牵引成本指公司为支撑重点战略业务发展和运营短板改善而专设的成本资源，通过明确牵引目的、牵引内容、牵引金额及预期效果等内容，引导拓展重点业务领域。2016年G公司共投入牵引成本21亿，重点用于“一体两翼”战略业务和网络基础短板改善，为未来开源增收。

4.绩效牵引：全面承接集团考核，激发各单位主观能动性

除了对地市公司考核，G公司同时优化了组织绩效管理办法，通过对标考核模块，将集团KPI考核指标全部分解至省公司责任部门，确保项项有承接。同时，组织绩效考核办法也明确了指标完成情况与各单位组织绩效的挂钩比例，其中：省公司部门KPI的权重为30%-40%，地市公司KPI的权重为80%。组织绩效的成果广泛应用于年度评先评优、省管中层干部个人考评、市公司变动薪酬、员工个人绩效考评等，通过全方位的关联，实现公司发展与员工成长的双赢。

5.对标牵引：建立县区统评体系，首次将管理脉络延伸至县区公司

县区公司是G公司战斗的最前沿、发展的最基层。为将管理脉络延伸至县区公司，G公司发布了《G公司县区公司发展统评办法》，通过统一的战略指标评价体系，对县区公司关键战略业务表现进行统评，将各县区基层单位放在全省平台上进行评价、排名，确保了战略意图快速、准确传达至一线。通过战略业务指标规模对县区公司进行分类，通过战略业务指标成长对县区公司进行分组，区分结果按年度动态升降，引导县区公司做大做强，强化对县公司经营成果正向激励。县区发展统评结果应用于定期通报、组织激励、资源配置和年度评比四大方面。

6.业务牵引：业财融合强化管理与指导，全力服務支撑基层发展

省机关各部门通过强化内部管理、深化业务指导，做好服务支撑工作，帮助基层单位更好更快地发展。其中，市场侧通过优化产品体系、加强多维协同、突破家庭宽带发展瓶颈、优化To B及To C组织机构，网络侧通过强化市场导向、提升4G网络能力、优化投资下达、开展新技术创新探索，综合侧通过开展流程优化、强化系统支撑、给予专项激励、全面以赛促学等，为地市公司发展扫清障碍，极大提高了一线运行效率和经营成效。

（二）业绩管理转型实施成效

G公司基于大连接战略的业绩管理转型实践，积极推动了“宽带中国”、“两化融合”、“提速降费”等工作落地，在国家稳增长、公司KPI得分、指标完成、可持续发展等方面成效明显，对企业业绩圆满达成起到了重要作用。G公司KPI得分连创新高，2015年获得自2011年以来的最高分，2016年KPI得到满分；每年创利近200亿元，2016年多增利10亿元。“六大牵引”协同管理模式撬动了公司战略业务快速发展，公司2016年4G客户数超6000万，有4G流量客户份额超80%；家庭宽带市场份额达到24%，形成赶超态势；政企市场收入份额提前实现“三分天下有其一”，政企市场存量收入占全集团的1/6、增量收入占比1/5、3+1产品增量收入占比1/4。

G公司基于大连接战略的业绩管理转型实践已在全省范围内推广实施。从目前运行情况看，理论完备、举措翔实，能够指导公司战略业务快速落地。当前，集团下各省公司面临的经营环境、发展目标均存在较大的共性，浙江、四川、陕西等公司已借鉴或吸取上述成果，应用于本地管理创新。

参考文献：

[1]中国移动“大连接”战略解读：连接万物 连接未来[OL].新华网，2016-11-7.

[2]罗伯特·卡普兰、安东尼·阿特金森（著），吕长江（译）.高级管理会计[M].大连：东北财经大学出版社，1999.

[3]罗彪，季红梅.企业集团业绩管理转型思考[J].企业管理，2007（10）.

（作者单位：中国移动通信集团广东有限公司）endprint