爱便利瞄准夫妻便利店，两个月开出106家

唐会

在“最后一公里”满足个性化需求。

一家不足40平米的社区店，日均流水在6000元左右，这个数字听起来不错。

“这店刚加盟一个月，比我们原来开夫妻店时轻松多了。”在王府井爱便利十里堡社区店中，正抱着孩子的王女士说，“以前，我和我老公一边看店一边带孩子，24小时营业，很累，往往货来了在外面摆放都要好几天，也不愿意补货。”

简单来说，可以把爱便利理解为迷你版的社区超市，社区中的夫妻老婆店是它的主要“翻牌”对象。今年3月底，王府井集团和爱便利达成战略合作，以“直營+加盟”的模式，2个月的时间内在北京一口气开出了106家门店，而前面提到的王女士所经营的便是105家加盟店之一。

2016年3月获得磁云科技领投的1.1亿元A轮投资，2017年3月获得由锴明投资领投的2亿人民币B轮投资截至目前，爱便利在全国的门店数量已超1800家，覆盖北京、河南、河北等五省市。

爱便利如何改造夫妻店？

从外部环境上看，据《2017中国便利店发展报告》统计，2016年中国连锁品牌便利店共计将近10万家门店，市场规模超过1300亿元，行业增速达13%，便利店占据了天时优势。

爱便利CEO陈涛说，社区便利店的面积虽不大，但服务的黏性很强，服务比较有深度。在社区这个“最后一公里”的范围内，线上和线下并不是纯竞争的关系，而最终的目的是满足个性化的需求。

同时，一旦抓住社区居民的生活服务类需求，社区便利店连接消费者的几率将会大大提升，这时，便利店不再仅仅是便利店，而是成了一个消费者服务枢纽。

要重新设计便利店，爱便利会面临两大难题：第一，如何快速整合夫妻老婆店;第二，如何整合供应链。

夫妻店本身就存在诸多问题。首先，夫妻店的管理很薄弱，对品类、系统、标准化等没有清晰的认知，自然也谈不上服务水准。对此，王女士也深有体会。

其次，对于像王女士这样的店主来说，商品采购也是一件非常辛苦的事情，常常会被分散精力。

再者，随着房租上涨、竞争加剧，还有产品的同质化，对于普通的门店来说，生意很难做下去。

对此，爱便利给出的方案是：前期签订合同，帮翻牌店“整店”，即统一门店店招和店内装修，为其提供多项增值服务产品，指导运营，整合供应链，提供货品，进而将一些符合社区标准的店面改造升级为标准自营店或托管店。

“之所以选择从整合夫妻店快速切入，以直营店为辅，首先考虑的因素是效率。快速布点，形成品牌认知，然后尽快形成规模采购优势，这从一定程度上阻挡了后来进入便利店的玩家。”陈涛坦言。

不收加盟费，主打消耗品，小步快跑

创业邦（微信搜索：ichuangyebang）注意到，在采访过程中，“低调快跑”是被陈涛频频提到的词。虽然他没有过多阐述这里面的意义，但也很好理解，毕竟，人流充足、位置绝佳的社区数量还是有限的。

据悉，目前加盟王府井爱便利没有加盟费，只需交纳保证金。相比7-11、罗森等日系便利店会根据利润多少对加盟者采取阶梯式抽成，爱便利的加盟政策无疑大大降低了便利店进入的门槛。

初期，王府井爱便利会以进货返利的方式补贴加盟商。目前在北京开设的105家加盟店还处于初级阶段，有些社区店还未上线订货系统，但按照爱便利的设想，加盟者在本系统的进货量要达到60%以上，以便保证品控和利润。

值得一提的是，爱便利主打快速消费品，即周转快、能满足应急需要的商品，在价格上与社区超市对标，可以保证满足消费者80%的日常生活需求，因此不会卖太多耐用品。

先控店，然后才是供应链的整合

当门店的标准化做完后，爱便利才会根据店铺情况去划分店铺类型，根据店铺所在的商圈定位做经营品类的规划，然后进行商品输入。

那为什么不是先搞定上游供应链呢？毕竟爱便利在2012年是做B2B供货商起家的，比起其他玩家有先发优势。

“供应链的整合需要时间，包括供应商的谈判、物流准备等多个环节，而早前我们做B2B时，踩过的最大的坑就是补贴。后来我们意识到补贴的方式永远不会到头，而中国也不可能在短期内通过资本砸钱的方式把商品渠道整合起来。”陈涛解释道。而这也是爱便利从去年开始向新零售转型的原因。

说到这里，创业邦（微信搜索：ichuangyebang）猜测，在快速“翻牌”夫妻便利店时，爱便利也是基于之前做B2B时沉淀下来的数据，基于不同地区夫妻店的数据，更快地掌握了店内的情况，才有了加盟店、直营店、托管店等区分。而这个猜测也得到了陈涛的证实，至于其他布点的方法，他表示并不方便多透露。

说回供应链。经过两年多的发展，按陈涛的话说，目前爱便利形成的是一套社区生态业务体系。简单来说，就是上游有完整且扁平的供应链，还有前面提到的社区便利店的改造、加盟。但在上游供应链这块，传统的情况是利润很大程度上被中间层汲取，还会时常伴有假货现象，那么针对这些痛点，爱便利会怎么做？

在采访过程中陈涛一再强调，爱便利在进货上会尽量把中间层砍掉，给店家提供一站式的进货服务。这个说起来简单，但要把品牌供货商和便利店连接起来，必须有足够大的门店覆盖度，终端也要有十分大的黏性。只有形成足够的销量，才容易整合渠道上游，掌握议价权，进而让厂商让利给便利店主。

这么说起来，对供货商而言，其实也是一个双向选择。毕竟，社区便利店一旦形成了足够大的规模，对供货渠道的要求也会越来越高。

此外，陈涛还透露，服务好门店，对上游供货商渠道有更多优势和议价权后，爱便利还会在此基础上衍生出物流、互联网金融等增值服务。endprint