2016年银行发展分析与中小银行未来展望

银行经营要求规模、质量、盈利的综合平衡，下文从资产规模、利润、资产负债配置结构、利差、资产质量来分析2016年同业主要经营情况，并从网均资产、成本收入比等指标分析各行的经营效率，对比发掘银行发展趋势与变化。

一、2016年银行业总体情况概述

（一）银行业资产稳步增长，城商行仍然保持高速增长

2016年全国银行资产总额平均增速15.8%，与15年基本一致。其中：大型国有银行同比增长10.8%，15年10.1%；城商行同比增长24.5%，仍然保持快速增长。

（二）净利润增速有所回升，城商行总体名义增速高

2016年全国银行实现净利润增长3.54%，增速较上年提高1.11个百分点，其中国有大型商业银行增速为1.46%，较上年增加0.77个百分点；城商行12.54%，较上年增加5.33个百分点。

（三）在利差继续收窄，极少数行逆势实现利差，扩大资产规模扩张和非息收入提升驱动利润增长

净息差NIM与生息资产规模、净利息收入的直接数量关系，本文采用净息差分析利差水平。2016年全国大型商业银行净息差为2.10%，较上年下降0.38个百分点，上市股份制行净息差为2.12%，较上年下降0.35个百分点。资产规模扩张和非息收入提升驱动利润增长，而营业费用的压缩并不明显，五大行营业费用下降1%，上市股份制行上升5.9%。

锦州银行、农商行的常熟银行逆势实现利差扩大。锦州银行连续2年逆势利差扩大，净息差NIM较2015年扩大0.16个BP。

（四）信用风险持续暴露但速度放缓，少数银行率先抵达风险底部

2016年末全国商业银行平均不良率为1.74%，较上年末上升0.07个百分点，增速较上年度下降0.35個百分点。其中：国有大型商业银行增速较上年度下降0.40个百分点；上市股份制行增速较上年度下降0.22个百分点。

37家上市银行逾期率均值为2.68%，较上年末降低0.13个百分点，但较不良率1.46%，仍大于不良率1个百分点，其中逾期90天以上贷款与不良贷款比率平均值为117.85%，超过100%，预示信贷风险的消化仍将持续。

建行逾期贷款小于不良贷款5.91亿元，此情况为自2012年以来首次出现，预示建行不良率1.52%基本达到风险暴露底部，招商逾期率高于不良率0.27个百分点，但拨备覆盖率达到180%，风险暴露对利润的影响达到底部。

二、有代表性银行的多维度分析

以下从国有大型银行、股份制行、城商行中选取具有代表性的上市银行，多维度分析其发展路径、特点。

（一）资产负债配置

1.资产端：投资类资产增幅高于贷款增幅，投资占比进一步提高。

上表显示，资产规模增速高的银行，大部分依赖金融工具投资拉动资产快速增长。南京、宁波虽然金融工具投资增幅不高，但同业资产增幅极大。金融工具投资又主要是非标债务等应收类投资。

有10家银行投资类资产占比超过贷款，较2015年多出2家（江苏、徽商），有6家银行投资类资产占比超过50%，分别：锦州、青岛、贵阳、上海、盛京、郑州。

工行、建行交易类资产明显高于其他行，反映出大行市场交易能力明显强于其他行，应收类资产一般对应非标债务投资，工行、建行此类资产占比较小反映出其相对稳健的经营风格。其他银行交易类资产占比较低，而同时应收类资产占比较高，锦州银行应收类资产占比达80%，哈尔滨银行达74%，民生、贵阳银行应收类资产增幅分别达到了155%、116%。

2.负债端：存款活期化程度提升，中小银行大量发行同业存单扩大资金来源。

（1）负债结构中同业存单占比大幅提升。

大部分银行出现存款占比下降，发行债券（以发行同业存单为主）占比呈上升的态势，中小型银行更倾向于发行同业存单。同业存单计入“应付债券”，不纳入当前同业负债考核范围，购买同业存单又不计入广义信贷。资金通过同业存单经由中小银行的信用背书后，由大行向中小行流动，最终借用各种通道流向各类非标债务资产或权益类资产，在套利链条的驱动下，同业存单高速发展，成为扩大资产规模的利器。

（2）存款结构中活期占比提升。

利差收缩情况下大部分银行采用提高存款活期占比来降低存款付息成本。活期存款占比较上年提高较大的是：招商、民生、宁波7百分点，华夏、江苏5个百分点，建行、贵阳银行3百分点。招商、贵阳银行活期存款的占比已达63%。

（二）规模与利差、非息收入情况

样本行中净息差最高的为锦州银行达到3.67%，其次为贵阳银行2.88%。除锦州银行净息差上升0.16个百分点外，其余均为净息差下降。贵阳银行净息差降幅最大，下降0.74个百分点；其次为宁波、郑州，分别下降0.43个百分点。平安、哈尔滨银行降幅最小，分别为0.02、0.03个百分点。

在净息差下降的情况下，净利息收入的增加全部来源于规模扩张贡献。

单位：亿、%、百分点

工行、建行、招商、上海银行规模扩张未能抵补净息差下降影响，净利息收入较上年出现减少，其中建行、招商、上海银行通过非息收入的大幅增加（分别为27%、16.5%、29.8%）实现了营业收入的增长，工行非息收入增长未能弥补利息收入减少，出现营业收入负增长。

锦州银行规模扩张37%，净息差仅收窄0.16个百分点，最终实现净利润增幅67%。

（三）资产质量

不良率各行有升有降，前几年高速扩张的银行不良率继续上升，如平安、盛京、郑州。受五级分类主观性影响，不良率不利于横向比较，从逾期率、90天逾期/不良贷款比率，更加客观、更具有可比性。

“逾期90天以上贷款/不良贷款”可以用于观察五级分类的松紧尺度，比值高于1放映出可能存在隐藏或延迟计入“不良”的情况。工行、建行、招商、北京、上海、宁波该指标均低于1，风险暴露充分。建行仅为68.4%，招商银行仅为78.6%，宁波银行82.4%。endprint

不良率、逾期率、90天逾期/不良比例三个指标联系观察，能更加全面分析资产质量状况，拨备真实水平。

建行：不良率1.52%，逾期率1.51%，较上年下降0.14个百分点，逾期贷款小于不良贷款5.91亿元，此情况自2012年以来首次出现，逾期90天以上贷款/不良贷款68.4%，资产质量较好，接近风险暴露的底部，90天逾期贷款的拨备覆盖率达到219.8%，不良贷款拨备覆盖率150.4%，拨备充足。

华夏：不良率1.67%，逾期率4.72%，为样本中逾期率最高的银行，较上年上升0.76个百分点，逾期90天以上贷款/不良贷款225.7%，较上年上升约20个百分点，资产质量压力较大，风险将持续暴露，90天逾期贷款的拨备覆盖率达到仅为70%。

平安：不良率1.74%，逾期率4.11%，较上年下降0.6个百分点，逾期90天以上贷款/不良贷款158%，较上年下降约35个百分点，资产质量压力大，但较2015年有所改善。

锦州：不良率1.14%，逾期率4.03%，较上年上升1.14个百分点，逾期90天以上贷款/不良贷款304%，较上年上升145个百分点，反映出在激进业务策略下，伴随高速发展风险快速暴露。

（四）经营效率

1.网点产能。在目前主要依靠利息收入的情况下，网点产能从平均每个网点日均生息资产、日均存款的角度来观察。

南京、上海、盛京网均资产分别达到60.6亿，47.8亿、39.8亿，网均存款分别达到39.1亿、26.2亿、24.5亿；北京、招商、平安为网点产能的第二梯队，网均资产在30亿左右、存款在20亿左右。

网点产能提升较高的银行也出现在总规模靠前的城商行中。南京、盛京、宁波、哈尔滨、锦州银行资产、负债方的效率均提高较快，增幅超过20%。贵阳银行效率改善偏重于资产方，网均资产增幅22.6%，网均存款增幅为5%。

招商、平安网点产能提高不大，分别在2%、5%左右。华夏、北京银行网点产能几无增长，网均存款分别下降了7.6%、1.5%。

2.成本收入比。所选样本中除北京、南京、工行、徽商、宁波外，成本收入比均较上年下降，经营效率持续提高，反映出较总体的差异分化，营业费用没有出现大的降幅，反而微增，成本收入比的下降依靠分母营业收入的增加。

锦州银行14.83%的超低成本收入比与其资产结构中投资类资产占比达65%有关。而宁波银行资产结构中投资类资产占比48.34%，对应成本收入比34.26%。

各行发展结果各有差异，表现积极的中小银行，在业务模式上和发展路径上总体呈现出：以量补价，依靠规模扩张，弥补利差收窄，股份行和城商行均依靠选择了通过投资非标准债务工具或通过同业资产绕道非标债务，来突破贷款规模、集中度和授信行业限制，摆脱表内监管和资本约束实现经营自由，在分业监管的边界套利。

三、未来展望

（一）短期

1.流动性趋紧和监管趋严环境下的发展方向。在MPA考核和监管风暴下，依靠投资类资产，特别是非标类资产和“理财产品+委外投资”大幅增长的粗放型扩张模式终结，资产重回表内，探索资产证券化，加快资产周转速度，加快交易银行转型，提高债券投资交易能力成为必然选择。

2.加强定价管理，建立以战略为导向、客户贡献为标准的可量化、易操作的定价管理方法。“以量补价策略”受限后，定价管理的重要性益发彰显。经过2015年、2016年的观察和实践操作发现，客户对利率的敏感度低于預想，特别是在理财、大额存款单、智能存款等产品推出后有效分流了利率敏感客户，存在适当下调存款挂牌利率，降低存款付息成本的空间。同时贷款的定价管理除了保障收益，拓展客户外，在现行社会环境下还能起到防范操作风险、案件风险的作用。

资金市场层面已经进入利率上升通道，加速贷款合同向浮动利率合同转换，确保调息来临时最大幅度享受到加息红利。

3.中小银行在网点布局处于劣势，难以实现跟随客户的情况下，大力发展直销银行。业内先进看法将直销银行思考的较为庞大并充满遐想：直销银行以客户为中心构建跨界合作生态，实行完全的互联网运作模式，采用大数据、人工智能等新技术支撑。而基于中小银行客户结构的独特性可以考虑走一条不同的发展道路。充分发挥直销银行其突破网点地域限制、开户便捷的优势，短期不必过于区分直销银行与网银的本质属性，留待其自行演化。

（二）中长期影响

1.中小银行技术变革的压力与悖论。冲击银行的经营的几大方面发生了不同变化：利率市场化在推行几年后以及在人行定价自律约束下基本趋于平稳；融资脱媒在2017年甚至出现逆转，股市融资总量有限，债券发行困难，且利率高企，融资有重回银行信贷的趋势；经济放缓带来的不良资产攀升逐步放缓，并且2017年有望在大行、优秀股份制行中率先见底，资产质量开始改善；然而技术变革的冲击却如火如荼、且不可逆转，成为银行发展最致命的影响。

回到历史的原点，银行是伴随企业和个人的交易成长而产生的，当企业和个人的交易发展到线上时，数据、客户均在线上，同时阿里、腾讯、美团等生活中每个场景的霸主都在向金融渗透，今后银行的经营模式甚至银行本身存在形态将发生根本性变化。

在Fintech引领下，银行业正成为科技竞赛的舞台。招商银行2016年研发费用为43.60亿，达到净利润的7%，并提出要不设上限的收集数据和招募科技人员。与此同时技术开发公司项目应接不暇，人员高频流动，在杭州具有三年工作经验的数据模型人员薪酬达到50万元以上。

技术变革是双刃剑，既是小银行弯道超车的机会，同时大行倚仗资金实力雄厚，人才储备丰富，规模和客户数量庞大分摊的单位成本低等优势，采用系统不断迭代策略，多轮科技扑克牌打下来，耗尽小行资金筹码，迫使小行离开竞技场。科技公司依赖其技术优势、数据优势、灵活的体制，不断冲击金融业，如阿里金融整合资金流、物流、数据流，以支付宝为服务核心建立金融生态系统，倒逼银行服务其中。未来大型银行、科技公司、中小银行三方的博弈与竞争将会日益激烈。endprint

2.在技术革命冲击和银行业内的激烈竞争环境下，聚焦战略是存活与发展的关键。对银行业发展特点和增长路径的分析发现：银行增长路径同质化，特别是中小银行。银行受到严格监管、产品易于模仿复制等特殊性难以实现真正的差异化，近些年零售战略、小企业战略、同业金融战略相继风靡，而从实际效果看却差强人意：

零售战略。在传统技术条件下费用消耗大、人员投入多，无成本和效率优势，见效慢。除招行外，其他银行零售业务并未取得较好效果。招商银行零售转型起步早，避开激烈竞争，并且在当时没技术变革冲击的条件下，取得了较好效果（2016年零售利润贡献超过50%），而零售战略的后发银行很难像招商银行一样取得零售的市场突破，特别是在互联网技术条件下，互联网企业依靠其技术优势、成本优势在零售业务上践行长尾理论，招行的成功难以复制。

小企业战略。主打小企业金融的银行，在经济下行后都遭遇了重大挫折，证明在没有有效解决风控技术前，小企业金融难以实质性突破，只适宜相机发展，做经济上升期做波段，难以作为持续的战略方向。

同业金融战略。正是在零售、小企业战略难以成功的背景下，近年来出现了同业金融的大发展，通过产品包装，绕道同业，突破贷款规模、集中度和授信行业限制，其实质是突破监管限制，实现经营自由，带有浓厚的监管套利色彩。

各银行在多年的发展中一次次探索差异化的道路，结果仍然同质化，证明由于自身行业环境、产品和业务模式的特点，银行难以实现差异化，低成本战略又难以和互联网企业竞争，聚焦战略成为较为现实的选择。聚焦在某个区域或细分市场形成优势，获得竞争力，目前在城商行中已有较好探索，如郑州银行结合中原区域地处交通枢纽，物流发达的条件，围绕物流业开展战略聚焦。

3.正确应用战略管理工具，保持银行内外部各方面在战略执行上的一致性。在选定聚焦战略后，战略执行成为关键。在发展过程中常常出现重规划、轻执行。在战略执行阶段，陷入具体业务，容易发生见树木而不见森林，或是在短期利益与长期利益的纠缠之中，战略消失了，此时保证经营与战略一致性显得尤其关键，需要在组织体系、运营管理、资源配置、绩效评价等方面一致性的推进战略。

卡普兰教授提出的平衡记分卡本身是战略管理的重要工具，但在中国通常仅作为绩效考核工具使用，而没有发挥出其战略管理的作用，平衡积分卡与战略的衔接层—战略地图，在实践中几乎被忽略。要发挥平衡记分卡战略管理工具的作用，需要平衡长短期利益的矛盾、内外部的不同目标，按其内含的系统动力學原理（内部学习成长培养出自身能力→自身能力提升改善运营管理、丰富产品和服务→通过银行自身营运管理优化、产品和服务的丰富、适用吸引拓展到客户→最终通过客户达成财务目标）勾画出战略地图，找出确保战略成功在四个维度上的关键成功要素和所需达成的年度目标，围绕这些重点来配置资源和考核，确保银行的多种资源按照各类战略目标的重要程度、优先顺序进行合理配置，为战略执行奠定坚实基础，而不是围绕短期和单纯的业务和利润目标进行。

此外要保证战略执行，还要对战略实施过程进行监测控制，每年开展战略检视，对标战略地图的达成情况，及时纠偏、动态调整，将相应工作要求融入下年工作目标中。

作者简介：梁瑞（1977-），男，汉族，中国注册会计师，云南玉溪人，任职：富滇银行总行财务会计部总经理，本文仅为个人观点，与所任职单位无关。endprint