走在前列的实践经验

北京“管办分开”组织框架初步形成

北京市积极探索公立医院管理体制改革，一是初步形成了管办分开的组织架构。2010年率先成立首医委，加强了与中央部委、军队和武警系统的沟通联动，推进全行业、属地化管理。2011年设立市医管局，将市卫生计生委办医职能剥离，改变了“裁判员”“教练员”“运动员”不分的行政管理体制，初步实现了对市属医院管理上的“管办分开”，对加强行业管理、建立现代医院管理制度框架、推进多元办医等提供了重要的体制保障。

二是北京市卫生计生委行业管理职能得到强化。颁布了《北京市医疗机构设置规划（2012～2015年）》；研究起草了《北京市医疗卫生服务体系规划（2016～2020年》、《“十三五”期间北京市医疗机构设置规划》，进一步优化医疗资源布局和结构，合理确定医疗机构功能定位；加强北京市医疗技术临床应用等技术、人员、机构准入管理；在全市属地医院开展行业评价并将评价结果向社会发布，突出强化了“管行业”职能。

三是北京市医院管理局“办医院”职能得到确立。统一管理市属公立医院，以推进公立医院改革试点任务为引领，建立和完善市属医院人才培养和管理制度，实行院长公开选拔，开展了“215”高层人才建设工程和住院医师规范化培养制度，医院领导班子和人才队伍建设得到加强；着手加强医院财政投入和资产管理，起草总会计师管理办法和考核办法，初步实现了对医院财务预算和绩效管理；制定实施《市属医院年度绩效考核办法》，建立了基于公益性的医院绩效考核制度；完成22家市属医院及5家下属企业的产权登记工作，研究医院下属企业监督管理办法，规范下属机构的经营活动。

四是试点医院法人治理运行机制基本建立。在北京友谊医院与北京朝阳医院建立了医院理事会，以理事会为决策层、执行院长为执行层、市医管局派驻监事为监督层的法人治理结构和相关工作制度初步形成，现代医院治理的组织框架基本建立，完善了公立医院决策机制、执行机制、监督机制、用人机制、激励约束机制等“五项机制”。市医管局与清华大学共建共管的清华长庚医院探索开展新的法人治理模式。

上海申康医院发展中心所有权与经营权适度分离

申康中心根据所有权与经营权适度分离的原则，探索建立了以战略规划为统领，以全面预算、绩效和分配制度改革为重要抓手，以资产监管和审计监督为保障的现代医院管理制度，形成激励与约束相结合的管理机制，推进医院的改革和发展。

实施战略规划管理。一是组织医院编制5年发展规划。强调规划编制要突出公益性、内涵建设和转型发展，具有明确的功能定位、发展目标、主要举措、重点项目、量化指标和时间节点，将医院的建设发展纳入规划管理轨道。二是规范规划的决策程序。明确规划必须经过院内外专家、医学院校、党政班子、职代会4个决策程序，强调规划的严肃性。三是加强规划的实施管理。将规划任务和指标分解到年度计划、与年度预算相结合，推进“5年规划—年度计划—年度预算”紧密衔接，确保规划“做实”与“落地”。四是提高规划的刚性约束力。开展规划实施的中期评估和期末评估，提高规划执行力。

实行全面预算管理。一是建立全面预算管理制度，将医院所有收支纳入预算管理，实行预算审核制。初步建立了以5年规划为基础的3年滚动预算项目管理和以年度工作计划为基础的年度预算管理机制，并将年度预算执行情况纳入院长绩效考核。二是建立季度财务分析报告制度，指导医院每季度对收支情况、预算执行、成本效率等进行全面分析，推进医院合理安排各项收支预算，切实做好收支平衡。三是开展成本核算工作，建立医院科室成本核算工作制度，推行项目成本核算，为服务价格调整、完善补偿机制等提供决策依据。四是从2012年起探索建立总会计师委派制，由申康中心向市级医院委派总会计师，对出资人负责，协助院长加强医院财务管理和经济分析，已向1/3医院派出总会计师。目前已经实现从部门预算到所有收支的全面预算，从预算备案制到预算审核制，从关注预算编制质量到注重预决算执行情况的3个转变，提高了医院经济运行专业化管理水平。

开展院长绩效考核。连续9年组织开展院长绩效考核，建立以公益性为核心、兼顾运行绩效，由23项定量指标和2项定性指标构成的绩效考核指标体系，将市级医院置于同一比较平台，每年评估院长的年度管理业绩，并辅之以奖惩，与院长任免挂钩。考核指标重点聚焦于病人满意度、医疗质量和费用控制（3项指标占总分的50％）；同时考核能耗和卫生材料支出、职工满意度等，强化医院内部管理；书记考核85％的得分以院长考核得分直接折算，引导党政形成合力、共同推进医院建设发展。

加强国有资产监管。加强出资人监管，开展全面清产核资，摸清家底，夯实基础。建立一整套公立医院国有资产监管制度，规范医院的重大投资、对外投融资、资产重组兼并、固定资产处置等行为，保障国有资产安全有效，防止国有资产流失。建立市级医院土地、房屋、大型医疗设备等固定资产实时信息监控平台，密切关注资产数量和使用效率，全面清理、严格管理对外投资，确保市级医院国有资产服务于卫生事业发展。目前，“院中院”已全部迁出医院，市级医院对外投资企业从112家减少到69家。对国产大型医疗设备实施首购，重点支持、推动国产自主医疗影像设备的应用示范。开展乙类大型医用设备集中招标采购，采购成本下降1/3。

加强内外部审计。以统一组织、统一委托、统一付费的方式，委托会计师事务所对医院开展年度财务决算审计、院长经济责任审计、对外投资专项审计、预算执行专项审计、工资薪酬发放专项审计等外部审计。推动医院开展基建修缮工程、经济合同、财务收支、内控制度、中层干部经济责任等内部审计工作，并实行审计整改报告制度。

福建、安徽 医院管委会大“集权”

福建省成立省属公立医院管理委员会，办公室设在省卫生计生委。管委会受省政府委托，对省属公立医院的资产、财务、人事、薪酬、绩效、管理目标、政府投入等重大事项进行决策和监督，将分散在政府相关部门的医院管理权限归拢统一运作。初步改变“九龙治水”局面，推动建立适应医疗行业特点的医院人事编制、绩效分配、财务管理和运行监督等制度，落实公立医院经营自主权。

安徽省各市均成立由市政府负责同志任主任的公立医院管理委员会，履行政府办医职能，负责公立医院编制和人员规模管理、资产管理、财务监管、法定代表人聘任等重大事项，医管办设在卫生计生部门，负责医院运行监管。推行院长职业化、专业化，实行院长负责制，落实医院自主经营管理权，完善决策权、执行权、监督权相互制约相互协调的法人治理结构。制定公立医院经济管理工作要点（2015～2017年），明确落实经济运行管理责任、建立经济管理考评制度、院长述职报告制度和推行第三方审计制度等4项抓手，指导各地建立和完善公立医院经济管理责任制度，提升公立医院管理水平和发展能力，提高公立医院科学化、精细化管理水平，加快建立现代医院管理制度。

广东深圳 促进政府职能转变

探索按照法定机构管理运行模式成立专门医院管理机构，即市医管中心，代表市政府统一履行举办公立医院的职责。成立市医管中心理事会，政府相关部门按照职责制定并落实公立医院的发展规划、财政补助、人事编制、工资管理、社会保险、业务收费和医药价格等政策措施、标准规范，确定公立医院所需政府投入资源总规模；政策标准及资源总规模范围内的统筹配置、监督管理等权限由理事会行使。市医管中心建立健全以“分级决策、自主运营、多元监管、依法治理”为特征的现代医院管理制度。同时，完善运营监管制度，促进办医目标的实现。

江苏镇江 整合资源成立医疗集团

2009年11月6日，为进一步深化公立医院改革，以镇江市第一人民医院为核心，由市一院、市二院、市四院、市一院新区分院及辖市（区）相关医疗机构组成的江苏康复医疗集团正式成立，为深化镇江市公立医院改革开启序幕。江苏康复医疗集团通过整合公立医疗机构，成立理事会聘任管理层，建立监事会，行使监管权。也就是建立法人治理结构。法人治理结构就是现代企业制度，对医院，就是现代医院管理制度。理事会是法人，卫生行政管理部门不再直接管医院，这样，责任明晰了，管办分离也做到了。