优化金属物资库存压控管理的实践

◎中国运载火箭技术研究院物流中心 王玉叶 蔡蔚 徐心宇 王斐 刘新民

优化金属物资库存压控管理的实践

◎中国运载火箭技术研究院物流中心 王玉叶 蔡蔚 徐心宇 王斐 刘新民

探索在保证型号任务物资需求供应的前提下压控库存的最佳方案，内部弱化型号特征，以产品为导向牵引需求，通过优化内部库存控制规则、依据各金属物资特点及供应情况制定采购供应策略。同时，加强供应商外部管控能力，通过检测前移、联合库存管理等方式缩短供货周期，发挥集中采购优势，降低采购及库存管理成本，降低库存积压风险，提高资金周转。

中国运载火箭技术研究院自启动运载火箭“百发工程”以来，型号备料模式为“一次订货，分批交付”。该模式基于对未来10年火箭发射市场的预测，由于型号计划的变动性和不确定性，造成备料超前数年，金属物资库存量庞大，2016年初库存量高达3.5亿元，库存成本高、资金利用率低的问题颇为突出。与此同时，随着新一代运载火箭的首飞成功，规模化、产业化的火箭生产已拉开序幕，如何又快又好地响应需求，既提高库存周转率又满足供应周期，是物资降本增效管理的核心内容。物流中心从去型号化需求管理、优化内部库存控制规则、加强供应商外部管控能力3个方面进行金属物资库存压控管理，以降低库存成本，提高供应效率，为实现研究院营业收入、利润总额的新增长并积极应对市场竞争奠定了良好的基础。

一、优化需求管理

1.型号牵引模式存在的问题

金属物资需求管理惯常的模式是以型号为牵引，当某一型号展开备料后，针对该型号进行物资准备、库存锁定、管理发放等工作，这种模式存在以下几个问题:

一是物资通用性和灵活性较差。物资锁定给某型号后，该批金属物资就等着该型号领料，若型号备料后迟迟不领用，该物资将长时间处于库存中，周转率极低。

二是型号依赖程度高。型号投产计划一旦有变，备料金属物资就会有积压风险，2011年百发火箭备料，随后生产过程中计划调整，物资领用延迟，致使2013年、2014年物资淤积于库，库存量成倍增长。

三是经济性差。以型号牵引需求，不利于物资的统筹管理，浪费人力资源。

2.产品牵引模式分析

产品牵引需求管理，是对航天型号从产品组成的角度进行管理，类似于货架产品选用，此型号的某部段可与另一产品部段互用，提高金属物资的通用性。金属采购中心选取库存占比最大的某典型火箭型号，对其构型、各模块、各部段用金属物资规律进行分析、整理，得出特征产品的需求特征，如贮箱用铝板类、活门用钢棒类物资多，这种规律可以推广至其它型号。

进一步对各部段级产品进行梳理，得出特征物资的需求特点，见表1。

通过选取典型的火箭模型，并对其各部段的金属用料、特征零件用料需求特点进行分析，在需求管理时考虑各需求单位、产品的用料特征，强化产品需求，具体策略如下:

一是产品要求与型号要求并重，考虑备料策略。如某型号要求Y1～Y3贮箱在某时完成物资供应，需求的响应要结合贮箱生产零件主制单位的需求组织开展生产:壁板类物资量大、分开生产，物料本身周期长，应选择提前量充裕、一次备料分批交付的形式备料，减小压库风险;桁条类物资用料较小，生产难度大、周期长，则选择相应提前周期，一次备齐的方式完成储备，减小短线风险。

二是产品要求大于型号要求，制定供应策略。如某系列要求批生产发次分批交付，但三通类产品的生产组织特点决定其一次投产比分批投产更经济，物料供应和响应方式不必完全按照型号要求分拨交付，对照产品要求一次完成供应更利于物资管理和生产组织安排。

三是掌握产品特点，用活有限库存。如某型号新选某支架类零件，该产品使用要求单一、生产工序简单，可代替性强，在库存不能满足的情况下推荐使用现有库存代料完成供应，成功率极高，一方面解决型号急需，另一方面可削减库存。

二、优化内部库存控制

一是针对通用料进行优化。随着型号的增多，批生产型号年齐套任务增长，尤其是新一代运载火箭型号的批量生产使得许多金属物资的用量随之增大，因此对近5年的库存发放情况进行梳理，增加了51项物资进入通用料范围，涉及中厚板、薄铝板、钢棒、铜棒、钛棒等5类物资，并设置安全库存，由库存驱动备料，常年保证库存供应。

表1 特征产品需求物资特点梳理

二是针对专用料进行优化。结合对产品特点的分析，制定专用物料的备料策略，针对性地控制采购到货节奏，既保证供应，又防止淤积，见表2。

表2 特征产品用物料优化供应策略

三、深入与供应商战略合作

1.检测前移

目前，金属物资80%的复验时间约为1个月，这意味着物资到货后至入库具备发放条件需要约一个月时间，其余20%的复验时间超过1个月。为了缩短供应周期，提高供应效率，物流中心尝试与部分供应商实施检测前移，在供应商生产出原材料的时候，物流中心下厂验收，或就近由第三方检测机构完成取样验收，物资到货后即可发料。

2.联合库存管理

联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式，强调双方同时参与，共同制定库存计划，避免需求放大，形成供应链中的“牛鞭效应”，减少供应和库存风险。

物流中心依据物资年需求量情况，将一年内需要的物资总量提供给供应商，供应商自行安排投产准备，产出物资存放在供应商库存中，物流中心依据需要提货。这种模式形成的集中采购优势，在减少采购成本的同时降低了库存管理成本，提高了资金利用率。目前，金属采购中心已与常州联谊，西南铝业、西北铝业等供应商签订了具有航天物资供应特点的供需战略协议，将库存压力部分转移到上游供应商。

四、实践效果

物流中心打破以往百发火箭备料库存管理方式，以产品牵引物资需求，依据金属物料特点及供应情况科学合理地重新制定安全库存水平，在淤积库存的消耗、库存结构调整、库存整体压控上取得了较好的效果，同时金属物资整体供应效率有所提升，短线短板数量减少。

一是有效的降低了库存。2011～2016年库存量情况，见图1、图2。

金属物资库存量自2012年突增至3.78亿以来，持续4年保持在3.5亿以上，在2015～2016年实现明显回落。库存量的降低得益于整体库存压控策略，选取了钢板带、壁板瓜瓣类铝板、其它铝板、铝型材这4类主要金属材料，各类物资都得到了较好的压控。

二是缩短了供应周期。鉴于研究院研制型号的增多，许多金属物资备料期非常短，为了又快又好地响应需求，金属采购中心从加强供应商管理入手，与部分供应商签订协议将检测前移，开展货源地检测，省去到货后的复验时间，缩短供应周期，提高了供应效率。

三是提高了库存周转率。2016年库存整体周转率由1.06提高至1.17，若不考虑沉积库存，2015年以后物资的库存周转率达到2.79，有效控制了新库存的产生。2015～2016年库存量如图3所示。

在优化库存压控管理后，金属采购中心库存在一年内由3.5亿元下降到2.8亿元，库存整体周转率提升10%，降本增效取得良好的效果，为物流中心提高市场化竞争力、向用户提供优质高效服务初步奠定了良好的基础。

后续，物流中心对内将进一步深入产品化物资需求管理的研究和推进，建立与产品化生产更匹配的金属物资供应模式，对外将在供应商中广泛推动实施货源地检测等手段，缩短供应周期，提高供应效率，同时还将加大联合库存管理的实践范围，科学有效地压控库存。