面向客户的控制系统集成交付平台现场管理实践

◎北京航天自动控制研究所 李岩 李翔宇 张宇 吴润 周建明

面向客户的控制系统集成交付平台现场管理实践

◎北京航天自动控制研究所 李岩 李翔宇 张宇 吴润 周建明

介绍了面向客户的控制系统集成交付平台现场管理的具体工作方法，从基于满足客户需求和提升控制系统集成交付平台产品质量入手，总结和分析现场管理涉及到的问题与风险，提出有效的解决措施，实现了现场管理工作的规范有序及持续改进。

现场是企业提供生产和服务的场所，任何企业，最终都要通过现场提供的产品或服务来满足顾客的需求。对于现场的管理是企业重要的基础管理工作，现场管理的水平会对企业运营的质量、效率和效能产生直接影响。

平台现场管理包括的内容众多，如人员管理、设备管理、物料管理、计划管理、生产管理等，笔者根据现场管理的基本目标和任务，综合考量和分析了影响企业生产效益的各个构成元素(如人员、机器、物料、方法和环境等)，发掘集成交付生产线在这些方面存在的问题和不足，进而提出相应的优化策略和改善办法。

一、现场管理的现状

控制系统集成交付平台是对导弹/火箭飞行控制系统、测试发射控制系统配套的设备、电缆、软件和机柜进行集成和测试，组成系统级产品，向用户整体交付，并对售后服务负总责。控制系统集成交付现场工作主要包含设备接收检查、单元测试、系统组装、系统测试、产品验收交付等几个环节，如图1所示。

1.操作人员

操作人员上岗前是否接受过培训，以及培训时间和力度合理与否，技术水平达到什么程度，会严重影响生产过程的连贯性和熟练性，进而会影响整个集成交付平台的产品质量和产能。在当前型号多、任务重的情况下，各型号人员严重不足，技术水平需进一步提高。

在实际生产过程中，由于部分操作细则文件不明确，操作人员无法按照相关细则文件来操作，需要询问相关设计人员和反复操作，导致一些无效劳动的出现;已完成测试的产品和待测产品未摆放在规定的区域，导致操作人员需来回寻找所需要的产品及设备，这样就搅乱了正常的生产秩序和延误了生产的连续性，造成人员、机器等方面的闲置浪费。

2.测试设备

通过分析，发现存在以下几点问题:一是设备自身存在问题。由于试验场地狭小，且没有专用的走线槽，因此设备连接电缆摆放混乱;二是设备辅助部分的问题。部分设备没有放置作业指导书、检验说明书，导致操作人员操作时需寻找查阅作业指导书，很不方便;三是工装存在的问题。工装设计的太重，体积偏大，而且有效部分占的比例太小，很大一部分的存在只有装饰功能，不利于生产中的操作，影响生产的连续性。

3.物料使用

通过现场的研究分析，发现集成交付生产线关于物料的流动和管理存在以下问题:

一是在制品生产过程的物流浪费。部分待测产品的物流路线设置不合理，不但造成了物流路线的冗长和重复，导致搬运量过大，而且也加大了在制品在流动过程中被损坏的可能性，也间接造成了利用率的下降以及人力、物力和财力的浪费与成本的上升。

二是包装箱堆放不规范。集成交付生产现场相关设备的包装箱一般都堆放在相关试验设备附近，这样有利于生产结束时寻找。但是摆放包装箱往往占用了试验室的公共区域，使得相邻桌子之间的道路空间不能保持设备搬运的畅通，而且使试验室的通道变得狭窄，不利于其它物流配送。

4.平台现场环境

一是平台现场定置的混乱。工装设备没有固定的位置;工具使用后不能及时放到原处或是规定的地方，也时常出现随意摆放的情况。试验室各区域界限已经模糊不清，导致物料、辅助生产工具以及临时停滞物品的摆放没有固定的区域限制，显得试验现场凌乱而拥挤。

二是平台现场相关信息的不完整。生产线分布的各工位，按要求每个工位都要有完整且详细的标准作业指导书。但生产现场的个别工位时常发现作业指导书缺失，有的作业指导书放置的不便于操作者查阅。

三是安全文明生产的隐患。用于提醒操作人员的一些关键设备和设备关键部位没有标识到位，容易造成不规范的操作和安全事故;一些起保护作用的设施没有按要求配备，容易引发安全事故。

二、主要管理内容

1.现场管理工作策划

采用问卷调查、走访、座谈、军代表沟通机制、质量信息通报、质量问题快报、质量监督月报等方式收集并获取内外部客户的具体需求和意见，并对其进行识别、分析和确定，在进行相关处理和改进后，通过归零报告、质量监督问题信息反馈、会议交流等形式给予客户反馈意见，并形成相应的现场管理要求。

控制系统集成交付平台现场过程设计主要包括平台现场布局、人员配置管理、控制系统集成交付平台流程、控制系统集成交付平台现场活动(生产计划，质量控制，设备管理，现场文件管理，现场资源管理)、集成交付平台信息系统设计、安全与环境设计、防差错措施设计等方面。

2.现场管理过程控制

加强6S和目视化管理在现场的具体应用，包括人员着装的目视化管理，现场区域的目视化管理，现场设备、工具的目视化管理等方式和措施。同时，开展实施现场人员日常管理制度的制定、执行及考核，现场文件的使用和管理，现场设备的使用管理和维护保养，过程质量预控和控制，现场原材料和在制品管理，生产计划管理，安全与环境管理，过程测量和监控等。

现场以过程管理为基础，建立过程质量管理体系，如图2所示。加强测试人员的专业技术知识培训，型号试验强调“八清楚”;建立质量信息通报制度，形成完善的质量信息通道。在表格化管理方面，编制了测试状态检查表，确保不发生低层次的质量事故;在策划进程中强调口令化管理，规范现场秩序，有效避免操作失误。

3.现场管理过程改进与创新

将过程改进与创新活动纳入年度工作计划，并积极响应内外部临时突发事件，认真对待内外部客户及各相关方的投诉和抱怨、设立“金钥匙”(员工合理化建议)奖、开展内外部审核和管理评审活动。通过专题调研，明确现状、不足和差距;通过“举一反三”，进一步挖掘、分析过程的潜在缺陷和隐患;通过结合军工能力建设和技术发展规划，识别并确定现场质量管理过程中各要素的改进与创新机会。

充分利用现有的多种支持形式有计划、有步骤地实施改进与创新活动，通过专项攻关、QC小组、归零、整理整顿、军工能力建设项目、技术基础科研项目、创新基金项目和国家自然科学基金项目等多渠道点、线、面结合，全面持续推进现场管理工作的改进与创新活动，提升现场管理水平，促进员工与组织的均衡发展。

高度重视现场管理工作的改进与创新成果固化工作，鼓励员工个人和团队积极参与各类各级奖项评选活动，对成功申报者给予额外奖励，并在员工绩效考核中予以充分体现，将成果及时转化推广至现场过程要素的标准化实物形式，并在此基础上寻求更进一步的改进与创新。

探索试验专业涉及各项技术的发展，提高测试验证的能力和型号研制、交付的服务能力。通过对批生产验收、综合试验的研究，结合大量的实际经验，优化试验流程，形成了一系列试验规范。经过不断的测量、分析、改进，形成了一套适用于武器型号控制系统集成交付的状态控制方法。完成研制流程图梳理，明确每项流程涉及的岗位人员及具体岗位工作，提炼出每项流程涉及的质量控制点，整理出岗位工作所需的作业指导文件;编制工艺规程，上岗前进行培训及考核，将质量控制落实到每个细小的环节。通过先进测试工具的应用及推广，减少测试中的人工因素，降低危险度。

三、实践效果

1.形成面向客户的现场管理及改进流程

经过一年的现场管理实践，形成了面向客户的现场管理及改进流程。为保证客户反馈的意见能得到及时有效的处理，规定对于被动获得的投诉必须及时作出响应，对于短期内不能解决的重要投诉，将处理策划及时反馈给提出方，并对采取的措施进行有效性评估。

2.建立了共同的价值观

控制系统集成交付平台提炼出具有自身特色的战略文化理念，其核心是:组织的保证是第一推动力，员工的主动参与是我们的基石;“第一次把事情做对”和“零缺陷，我的责任”是我们的工作信条;工业工程(IE)方法、6S和目视化管理、防差错方法、失效模式与影响分析、网络计划图、合理化建议、QC小组等方法是我们的手段;按时保质保量完成生产任务、不断提升系统集成交付平台的管理能力、不断提供满足客户需求的产品是我们的目标。

紧紧围绕战略目标及战略举措，确保所有战略目标在现场管理中落地。以岗位责任化、记录标准化、制度细则化、操作口令化、检查表格化的“五化”管理为要求与指导，将现场管理战略由面化成点，以点带面，从而保证现场管理顺畅进行。

每个员工都感受到个人的事业是和集体紧密相联的，建设好集体，就意味着个人事业的成功。没有“要我干”，而是“我要干”，每个人都能找到展示和发展的舞台，清楚地知道自己在做什么、该做什么，而每个人的聪明才智凝结成为集体的智慧，成为完成任务、成就事业的基石。

3.规范了测试现场管理

控制系统集成交付平台陆续完善现场管理规定、设备管理规定等，并结合安全生产标准化、职业健康安全及环境管理体系、6S管理等要求，不断提升处室基础管理水平，规范现场管理。在实践中检查规章制度和标准规范是否健全、合理、具有操作性，是否已在型号试验中100%落实。根据制度实施情况，持续制修订处室三层次管理文件，不断完善规章制度和标准规范，做到切实可行。

4.提升了精细化管理水平

注重持续改进，动态更新、补充、固化、完善各类程序文件和岗位操作规范，在规章制度的完善和体系文件的改进过程中坚持指导文件覆盖全过程。按照“坚持、完善、发展”的质量工作思路，建设一个集技术、管理和专业测试环境建设等为一体的综合性系统平台,有效提升产品质量保证能力。

明确各岗位质量职责及质量管理要求，成立了质量巡查小组，制定质量督查计划，检查质量执行情况，发现问题及时整改，确保各项质量制度和要求的切实落实，有效实现了质量管理的闭环，同时有利于型号间质量控制管理的交流、学习和提高。

5.推动了控制系统集成交付技术发展

以装备“六性”和“四化”技术需求为牵引，秉承基于产品核心竞争要素的精益现场管理理念，按照“严谨、高效、柔性”的建设原则，统筹各类过程资源，综合运用各种工具和方法，多管齐下开展全方位的过程改进与创新工作，动态识别各类改进项目和时机，提出系统化改进方法，逐步由被动的事后纠正模式变为主动的事前预防模式，由弥补缺陷转向发挥优势，不断优化流程，建立健全一套能够快速响应内外部客户及相关方需求和市场环境变化，忠实呈现系统集成产品设计意图，严格管控过程质量、计划和成本，全面促进员工和组织平衡发展的控制系统集成交付平台。

6.促进了和谐团队建设

按照团队文化的视觉、理念、行为三大识别系统要求，总结已有的优秀文化，通过全员参与、以班组为单位的座谈讨论，总结、凝练了以爱和容为核心的“家”文化，增强了全员的认同感、归属感、凝聚力和向心力。

提出了“严和细”的质量工作作风和文化，在员工中加强对质量文化的宣传和解读，用丰富的质量案例来警示和提醒每位员工，不断强化质量意识在员工头脑中的印记。同时，组织召开质量文化论坛等丰富多彩的质量活动，交流质量管理经验和体会，增进了员工对“严和细”质量文化的认识和理解，有效地推动质量工作的开展。

控制系统集成交付现场管理活动是面向客户需求并围绕北京航天自动控制研究所的发展战略开展的，是通过加强产品测试和交付过程的管控，从细微处统计情况、发现问题、改进问题、落实规章的全过程，在发现问题的基础上，挖掘问题背后的深层次原因，提出有效解决措施，制定相应标准规章，以实现产品集成交付能力的不断提升。