战术武器领域化管理的实践研究

◎中国运载火箭技术研究院战术武器事业部 吕薇 戴新进 刘刚 孟兆威 宋娜

战术武器领域化管理的实践研究

◎中国运载火箭技术研究院战术武器事业部 吕薇 戴新进 刘刚 孟兆威 宋娜

实施领域化管理，推行技术经济一体化和全要素项目管理，是实现高效经营、提升战术武器领域发展能力的重要举措。笔者分析了战术武器领域化管理的必要性，提出领域化管理总体思路，全面分析总结A系列项目办公室、综合保障中心、某领域办公室等3个领域化管理项目的实践经验，为后续领域化工作提供借鉴。

中国运载火箭技术研究院自1957年11月16日成立至今，已经走过了近60年的风雨历程，导弹武器和运载火箭已基本实现系列化发展。战术武器从单一领域发展到多个领域，从几个型号发展到几十个型号研制齐头并进，领域发展取得了重大进展。近几年，国家全面推进深化改革，市场环境日新月异，总装备部出台了全面竞争性采购机制，制定措施严格控制产品成本，战术武器领域面临“拼技术、抢市场、占未来”的全面竞争格局。

面对日益激烈的市场竞争，战术武器领域必须建立适应市场竞争的组织形态和管理模式，改变目前依赖传统计划经济体制下行政化管理的科研生产管理模式，以市场为导向，以效率效益为目标，在市场开发、项目管理、资源配置、考核激励等方面简政放权，促进型号、项目管理目标的有效实现，进而提升综合竞争力。

实施领域化管理，针对不同领域的发展需求，及时准确地掌握市场信息，采取不同的市场策略和管理模式，确保市场开发与型号研制批生产相契合，技术指标与用户需求相适应，设计成本与合同经费相匹配，及时培育新产品，提高市场反应速度，把握市场机遇，有效提升各领域市场开拓能力和产品研发能力是实现高效经营，提升战术武器领域发展能力的重要举措。

一、领域化管理总体思路

领域化管理的关键因素是进度、成本、质量、客户满意度，主要包括组织管理、计划管理、财务管理、经费管理、技术管理、质量管理、生产管理、技措技改管理、人力资源管理和思想管理等内容。实施领域化管理，就是要全面推进技术经济一体化和全要素项目制管理。

现阶段，采取成立领域办公室的模式。按照不同军兵种领域，成立领域办公室，将分散于不同部门的计划、经费、合同、质量、市场开发、指挥调度等职责调整到领域办公室，由领域办公室系统策划领域全面发展，统筹本领域型号全生命周期全要素管理。型号办公室的编制、人员管理由领域办公室根据任务需要确定，并动态调整。

事业部的职能管理部门负责顶层规章制度和标准规范的制定，计划经费等方案的审查，型号项目执行情况的监督、考核等职责。在综合行政管理方面，领域办公室为事业部下属部门,接受事业部相关职能部门的指导与考核，开展包括党、工、团、财务、人力资源、保卫、保密等综合行政管理。

未来，采取超事业部制运营模式。成立各领域事业部，各事业部成为利润中心，具有以下优点:一是每个领域事业部有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主适应市场出现的新情况，并迅速作出反应，既有高度的稳定性，又有良好的适应性;二是权力下放，有利于事业部领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，成为坚强有力的决策机构，同时又能使各领域事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高战术武器领域的整体效益;三是领域事业部作为利润中心，便于建立衡量各领域工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策;四是按领域划分事业部，实施领域化管理，便于组织专业化生产，形成经济规模。采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，有利于提高劳动生产率和经济效益;五是各领域事业部之间可以有比较、有竞争，由此增强战术武器事业部的活力，促进事业部的全面发展;六是各领域事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效进行，这样高层领导的管理幅度便可以适当扩大。

二、领域化管理实践分析

1.A系列项目管理

为加强项目组织实施管理能力和调动资源的能力，确保顺利履约，研究院实施全要素控制的项目管理，在型号管理既定职责的基础上将影响A项目实施的各相关要素纳入项目管理，包括与用户沟通、项目实施计划制定、成本费用、研制的技术管理和组织管理、财务资金(外汇)管理、资料积累、承研承制单位等要素。

A系列项目在试点实施项目制管理中，取得了以下一些宝贵经验:

一是按照项目制的管理方式，加大对项目办公室的授权，推进技术经济责任制，实现快速决策，提高团队工作效率和履约效果，实现A系列项目的持续、快速、健康发展，经济总量及利润明显增加。签约生效合同的所有项目以及已生效衍生合同的所有标的项全部按时保质完成，未到期的工作进展顺利，用户满意度很高。

二是利用项目办人员与用户接触的机会，加强与用户沟通，及时掌握用户需求信息，快速反应，扩大衍生市场开发，促成衍生合同签订。

三是项目办人员负责项目实施，详细了解掌握项目成本费用，在合同谈判签约、履约过程中全盘兼顾，有效地降低成本，提高利润率。

四是固化管理经验，在项目组织实施管理、研制与项目实施并行管理、批生产产品数据库的建立与管理、国外和国内飞行试验组织管理、技术转让的策划与管理、项目文件资料管理、项目实施考核制度、出国团队管理等方面形成了较为成熟的方法和流程。

2.综合保障项目管理

2014年，事业部强化综合保障和“六性”设计职责，成立综合保障中心，采取技术与管理人员融合的集中管理模式，组织实施战术武器型号“六性”设计、售后服务和用户飞行演练任务保障工作。一方面，可固定综合保障人员，提升人员专业化、职业化程度，有效推进综合保障工作顶层策划和连续开展，进而提升综合保障工作质量及效率。另一方面，定型后的批生产及售后工作由综合保障中心专业队伍统一负责，可以释放研制队伍压力，保持研制队伍规模和精力，以开展新型号研发工作。

综合保障中心运行模式获得成功，主要体现在以下几个方面:

一是各项综合保障任务圆满完成，提高了顾客满意度。全面完成装备延寿整修和改进研制工作，系统组织开展了用户走访、装备维修、预备役管理等售后服务工作，及时满足用户的保障需求，不断提高顾客满意度。

二是综合保障业务领域不断拓展，挖掘新的经济增长点。加大以售后服务为主的横向军品市场开发力度，在巩固传统以装备维修、整修和专项任务保障为主的售后服务业务的基础上，不断拓展业务领域，结合用户需求全面开展装备提升性能改制、IETM等信息化保障产品研制等工作，不断培育新的经济增长点，提升盈利能力。

三是综合保障中心采取管理人员与技术人员融合的矩阵式组织管理模式，横向上管理人员属于管理组，技术人员属于技术组，纵向上根据主管任务，管理人员和技术人员组成项目组，确定项目管理负责人和技术负责人。项目组在接到任务或掌握市场动态需求后快速反应，管理人员和技术人员积极配合，做好顶层策划，合理编排计划，分配任务。缩短管理链条，提升工作效率和质量，强化总体牵引作用和执行力。

四是技术体系逐步完善，专业化程度不断提高。初步建立“以六性为基础、延寿为指导、整修为手段、保障产品为支撑”的全生命周期综合保障技术体系，结合战术武器发展需求，制定六性总体设计、信息化保障产品研发、交付型号技术保障3个方向的技术发展路线。结合型号需求分阶段开展研究并形成了相关研究成果，支撑型号研制工作，进一步提升专业化和职业化水平。

五是装备保障性设计水平提升，有效适应市场需求。全面开展保障性设计流程、关键技术研究工作，并以新型号为应用对象，开展保障性设计及保障系统研制工作，满足用户全生命周期保障设计要求，提升用户自主保障能力，降低售后保障压力和全生命周期费用，提升装备市场竞争力。

3.某领域办公室管理

2015年，事业部以某领域为突破口，成立了领域办公室，加大授权，在赋予型号(项目)经济责任的同时赋予型号(项目)相应的权利，实现责权利对等。领域办公室是该领域型号(项目)市场开发和科研生产的组织实施机构，拥有完全的经营自主权，独立经营，独立核算，是事业部的利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，是型号产品责任单位或市场开发责任单位，对型号研制、试验等活动负有统一领导的职能。

领域办公室自运行以来，在以下方面取得了一些宝贵经验:

一是集中本领域市场、人才、经费等资源优势，专注度更高，充分发挥各类资源在领域开拓中的作用，握指成拳、合力攻坚，市场开发取得重大突破，领域发展取得重大进展。

二是整合本领域型号(项目)的计划、经费、合同、质量、市场开发、指挥调度等管理职能，实施全要素集成管理，极大地提升了管理效率。同时加大授权，实现责权利统一，充分发挥经济的杠杆作用，推进技术经济责任制的有效落实。

三是领域办内部人力资源集约管理，采取与型号(项目)任务周期相适应的人员动态管理模式，充分发挥弹性调配优势，提高人力资源利用率，降低人工成本。

四是打破传统的按型号分工的管理模式，按照业务要素进行分工，一名员工负责一个产品的计划、经费、调度等管理工作，多岗位复合培养模式打破了型号调度人员的成长瓶颈，为员工职业生涯发展提供了新通道。

三、实践效果

一是提升了领域发展能力。

以领域办为依托，实施领域化管理，集中资源推进市场开发，多个型号获得国家立项，实现了战术导弹新的领域突破，也为研究院“十三五”乃至“十四五”在战术武器领域的发展提供重要经济支撑。牵引完成领域型号发展规划，通过与用户、上级部门的对接，多项论证成果进入研究院、航天科技集团及各用户的规划指南，为系统布局“十三五”、保持在战术与常规导弹武器领域的优势地位提供了有力支撑。

二是推进项目制管理。

在某项目制试点型号中，项目管理团队对型号研制全周期进行策划和管理，通过合理优化研制流程和方案，将原计划开展的2次考核飞行试验合并为一次进场完成，极大地节省了靶场经费，提前完成了研制计划，对产品推介和市场开拓提供了有力支撑。在某项目中进行了单一项目全要素管理实践，型号队伍在项目实施时通过靶场人员控制、一次进场多次试验、靶场车辆利用社会资源等手段进行成本控制，节省了实施经费几百万元，并按照项目启动时的承诺奖励项目团队人员。

三是拓展售后业务领域。

加大以售后服务为主的横向军品市场开发力度，不断拓展业务领域，培育研究院军品新的经济增长点，提升盈利能力。近2年完成几十个项目市场开发，签订合同额数亿元，圆满完成了应急任务导弹飞行试验的保障工作。探索战术武器飞行试验密集特点下的靶场保障模式，本着优化精简试验队伍、统筹靶场管理、共享保障资源的指导思想，通过组建统一管理队伍，统一几个试验队的管理模式;统一计划协调，共用人力资源、后勤保障及铁路运输资源等;统筹管理，有序安排进场和撤场工作等一系列措施，并行开展工作，缩短试验周期，按照客户要求圆满完成型号飞行试验，并节省成本数百万元。

后续，战术武器事业部将继续采取措施，全面推进战术武器领域化管理，建立市场竞争机制与供应商管理机制，实施项目制、合同制，建立战术及军贸领域经营管理体系，明确管理层级、管控模式及绩效评价方式，结合不同领域业务特点实施差异化管控。条件成熟后，各领域将成立事业部，充分发挥事业部本部的管控职能，各事业部对经营指标负责，进一步做强、做优、做大战术武器领域，实现事业部“做国内一流、国际领先的战术武器产品和服务供应商”的发展目标。