军工研究所战略绩效考核方法与流程实践

◎北京航天长征飞行器研究所 沈德峰 何静 罗宇 张楠 张晓玲

军工研究所战略绩效考核方法与流程实践

◎北京航天长征飞行器研究所 沈德峰 何静 罗宇 张楠 张晓玲

通过对标上级战略绩效考核体系，兼顾自身定位和特点，运用关联分解和贡献度法模型，确定考核对象、指标权重及考核细则等要素并综合统筹；结合五年规划分解进行本地化实践，逐步完善研究所战略绩效考核体系，发挥导向作用，3年实践中，促进研究所在超额完成“十二五”规划目标的同时，在“十三五”开局之年取得优异成绩。

所谓战略管理就是管战略，是战略意义上的目标管理，或者说是管理在战略意义上的具体运用。绩效管理是以绩效考核为主题，对考核对象达到何种目标、为什么要达到该目标、如何达到该目标形成的共识与承诺，以及牵引考核对象取得优异绩效的管理过程。

2012年以前，北京航天长征飞行器研究所在承接上级考核方面没有系统的对标和分解，所内考核主要集中在人力资源处，通过对个体的考核来传递上级考核要素，没有突出组织绩效和战略目标达成，也未突出关键绩效指标。2012年，研究所开展战略管理研究和实践，探索绩效分解传递的方法和流程;根据上级战略闭环管理要求，研究所于2013年开始发布KPI考核方案试行版，开始了对组织绩效管理的研究。3年的KPI考核实践取得了一定成果，积累了一定经验，突出了研究所自身关键绩效指标的理念，但同时也存在一些问题。

2015年，研究所在“十三五”规划论证过程中对内外部环境进行了全面分析。国有企业深化改革、事业单位分类改革、混合所有制、资本证券化、军民融合、现代企业制度建设、上级发展要求等外部环境因素，同时研究所内部经营管理、体制机制优化、多元化发展、经济规模增长、效益提升、员工生活水平提高等内部因素也产生了强烈的内生动力，促使研究所在上级战略绩效管理体系下，探索研究出一套适合、适中的绩效管理方法和流程。

一、方法探索与流程实践

1.工作策划方案

2016年，研究所经过3个月的缜密策划，调研了部分兄弟单位绩效管理现状，全面征求各级领导的意见建议，最终形成了“全面落实上级指标、重点突出关键绩效”的思路。

项目组在开展具体工作前进行了策划，确定了以下5个工作步骤使用平衡计分卡及战略管理的方法确定战略绩效考核指标的指导性原则，如图1所示;全面落实上级考核指标，有效传递奖惩，无漏项、无盲区;根据研究所定位及特点，加入单位自身关键要素;从所有要素中识别关键成功要素，如图2所示，推导出关键绩效指标;分析指标间的逻辑关联度，结合部门分工，分层分级统筹各部门指标及权重;形成初步方案后，全面征求意见建议，系统修正。

根据研究所的历史定位和发展需求，从历史定位和未来需求2个维度考虑关键成功因素，组织的关键成功要素聚焦在经济发展、任务完成、市场开发、技术产品创新、军民融合、人才队伍等方面。2016年，在前期KPI考核工作的基础上，借鉴平衡计分卡原理，对标上级指标体系，使用关联分解模型，按照机关承接上级组织指标--二次分解--全面统筹的逻辑，将上级组织约38个指标进行层层分解，再根据研究所实际情况进行权重统筹，最终形成了21类考核表，涵盖项目总体、各机关、各研究室，并将上级约束性指标及共性指标形成了公共考核项，集中统一体现，简化了考核表内容，体现了“业务指标差异化、考核标准归一化”的原则。

2.实施内容

一是平衡计分卡原理在研究所的本地化应用。

平衡计分卡作为一种实用的战略管理工具，利用财务和非财务2类指标描述企业经营业绩。财务类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量企业为上级组织或股东创造价值的能力;客户类指标反应了对顾客需求的满足，为最重要的利益相关方提供高质量、高水平、低成本的产品或服务;内部运营反映了企业经营管理中的业务流程水平，可以从效果、效率、效益等几个方面衡量。

二是战略绩效考核体系架构。

战略绩效考核体系由考核组织、考核对象、考核指标(含权重)、考核细则4部分要素组成。考核组织由考核委员会、考核部门及考核对象构成，各机关为相关指标的考核部门;考核对象为各部门、项目队伍等各级组织;考核指标及其权重是最重要的要素，基于组织战略目标，体现分层分级，体现价值导向，而且要体现合理性、科学性、可衡量性;考核细则是衡量目标、指标完成程度的尺子，兑现奖惩。

三是研究所战略绩效考核的输入。

两级5年规划、两级党政一号文件、两级责任令、上级年度战略绩效考核细则、研究所年度工作计划(科研生产计划+机关综合计划)、所领导关注的其它重要事项等作为设计指标的有效输入。

3.绩效指标设计路径

(1)筛选原则

指标筛选从宏观上讲分两部分:一是对标分解上级组织考核指标，二是嵌入研究所重点考核要素。而在具体指标筛选上应符合以下原则:指标是否可控、可信、可测量、可低成本获取，指标是否易于理解，指标间的关联性和重合度是否合理，指标的价值导向是否清晰。

(2)筛选方法

一是承接分解上级考核指标，完成上级战略目标分解。

各机关按照职能责任划分，首先承接上级考核指标，作为本部门的重点指标，负管理责任;其次各机关进行二次分解，将无法独立完成的指标进行二次分解，同时规定同一个指标最多进行三次分解。

上级考核中的综合指标，需要进行要素分解。例如创新指数榜，它是一套成熟的考核体系，涉及面较广，研究所首先将创新指数榜分解为两大方向，技术创新及效果与科研成果，由不同的主管机关承接并再次分解，主要考核各研究室。

二是设置研究所自身关键特性指标。

立足研究所定位和自身战略，设置研究所关键绩效指标，可以是上级指标中未涵盖的重要事项，也可以是需要独立突出的事项。

三是用关联分析法将指标分解到各部门。

基于以上2个步骤形成的指标库，与全所各部门及项目队伍进行关联。

四是使用贡献度法确定指标权重。

上级考核指标的权重代表了研究所对该指标的贡献程度，同时结合该指标在研究所的实际完成难度，根据贡献度赋值衡量各部门对该指标完成的贡献度，根据贡献度赋值。

机关指标权重。机关是主管各类业务指标的责任部门，是考核部门，担负着指标管理责任和分解责任，同时也是考核对象。首先根据贡献度确定机关指标的初步权重，上级指标分解到所各机关，并按照上级组织赋予的指标分值统计总分，按照每一个指标权重在该部门中分配占比，得到该指标的理论权重;其次，各机关在第一次权重分配的基础上为二次分解的指标赋值;再次，列出该部门承接的所有指标，统筹后给出该机关的建议权重。

其它考核对象指标权重。项目队伍及各研究室不具有考核权利，是各指标二次或多次分解的承接部门，是所组织绩效的主要的、直接的产出者。因此各机关指标统筹并给出建议权重后，两者的指标也就基本清晰了，统筹后给出该部门的建议权重。

五是使用关联矩阵分析平衡指标。

各类指标之间是互相支撑、互相关联的，存在“超前与滞后”的逻辑平衡关系。因此对各指标间的逻辑关联进行相关度定性分析，用以评估指标间重合程度，避免出现指标间重复度较高的现象，可以平衡指标权重。

六是考核细则的制定。

遵循“指标谁负责、细则谁制定、考核谁执行”的原则，各机关将承接来的指标，在吃透上级考核细则的基础上进行分解，研究制定考核细则并差异化。

细则制定采取得分制与扣分制相结合的原则，基于正向激励原则，主要突出得分制，扣分指标主要体现在权重不大的约束项上;对困难较大的重点指标，采取一定加分鼓励，百分以外的加分项控制在10分以内;对于细则比较琐细的指标和共性约束项，统一在公共考核项中体现，比如安全生产、环保节能、保卫保密、党群指标等。

4.创新性和亮点

“两纵两横一结合”的创新点，体现了研究所战略考核体系的创新性。纵向维度上，按照上级指标落实到各机关--各机关进行二次分解--全面统筹的逻辑;同时全面对标上级考核指标，根据研究所“十三五”规划及战略导向，一方面基于权重占比并结合实际情况统一进行再识别，另一方面重点梳理研究所完成难度系数较大的指标。

横向维度上，建立简单实用的工具模型，定性工具与量化工具相结合。采用关联分析确定指标分层分类的分解流程，采用贡献度法确定指标参考权重，采用关联矩阵分析指标间的重合度，保证平衡性，同时体现差异化导向，实现“考核指标差异化、考核标准归一化”。借鉴上级组织考核方法，突出不同部门的业务特性。

与人力资源绩效考核结合，既独立运行又有机统一。战略绩效考核突出组织绩效的传递，人力资源绩效考核突出个体贡献度，两者一脉相承、相得益彰，将薪酬与绩效挂钩，实现绩效考核的激励约束作用。

二、应用效果及后续思路

在考核体系的牵引下，研究所不断优化资源配置，不仅全面完成纵向科研任务，国际化收入名列前茅，并配合上级要求，打开国际军贸市场，进行火箭弹的市场推介，经济规模显著提升，市场开拓效果明显，从服务个别军兵种向全军扩展，经济效益不断提升，

后续，研究所将通过持续改进，解决借用上级考核结果的时效性问题。避免借用上级考核结果，有些综合性指标分解到研究所机关后无法再次量化分解，但机关又需要背负管理责任，则需要借助研究院考核结果进行传递;解决业务难度系数问题，进一步实施差异化设计，突出部门指标完成对研究所战略目标的支撑度;简化考核流程，降低考核成本，进一步提高考核效率。针对设置的指标中尚存在考核数据不易量化、不易采集的现象，需要不断调整指标和优化数据采集途径来解决;在年度考核结束后及时总结经验教训，不断完善指标考核细则，优化指标整体设计。

在前期探索实践的基础上，研究所将进一步扩大考核范围，丰富考核对象，覆盖各级组织;结合人力资源考核的方法和工具，促进各部门对标研究所战略绩效考核体系，在部门内开展战略绩效分解和落实，逐步实现从所顶层绩效到各部门组织绩效再到员工个体绩效的垂直分解。

绩效考核是实现战略目标的有效手段，其工作深入可以无限循环，没有最优、只有更优，因此适度、适中的一套战略绩效考核体系是必要的，但也是很难达到的，导向性不足及过度考核都不可取;战略绩效考核是一套体系，其变量因素丰富，核心领导层应认识到其系统性、整体性和复杂性，及时明确组织战略，并做出前瞻性指导;进一步完善战略绩效考核与薪酬的有效衔接，发挥指挥棒的作用，持续实现组织的战略目标和愿景，不断推动组织可持续发展;研究对标未来上级组织不断丰富完善的1-3-5考核体系，将各类指标分解到年度战略绩效考核体系中，并统筹任期内各年度之间的指标。