基于价值链的财经闭环管控中心构建与实践

◎北京宇航系统工程研究所 付博 马晓艳 王红军 耿雪艳 栾天娇

基于价值链的财经闭环管控中心构建与实践

◎北京宇航系统工程研究所 付博 马晓艳 王红军 耿雪艳 栾天娇

2013年以来，结合中国航天科技集团公司“保障战略、回归基础、集成服务、创造价值”的指导方针，在财经集成服务体系框架内持续进行信息化专项提升及深度融合工作，提出了“三步走”的财经信息化实践路线，历时2年基本完成了财经闭环管控中心的建设与应用。通过开发6个系统，并将其整合为1个闭环管控中心，实现业务一体化、数据一体化，最终实现“业财联动、数据集中、智能管控、创造价值”的整体效果。

伴随着大数据时代的来临和财经管控自身管理的需要，在信息化理论、管理会计理论、价值链理论的指导下，北京宇航系统工程研究所全面梳理了财务与经营链条，用较短的时间并行开发了合同、项目、预算、网报、核算、BI 等6个财经系统，并通过全过程和一体化的设计，整合为1个基于价值链的财经闭环管控中心，确立了以“预算为起点，以项目与合同为过程，以网报和核算为媒介，以展现为终点”的全过程闭环管理模式，提升了管理效率和价值，强化了决策支持，推动了合同管理、预算管理、均衡结算、降本增效、资金匹配、创造价值等多项工作，实现了财经信息化“从无到有、从弱到强、从单点到模块、从模块到系统、从系统到中心”的跨越发展。

一、财经闭环管控中心建设

1.总体思路

财经闭环管控中心的总体框架如图1所示。

财经协同。通过财经闭环管控中心，打破传统部门和岗位概念，运用同一个平台进行业务协同，真正打破“单兵作战”的不利局面，由财务、业务、系统三者形成单位财务和业务管理的“战斗群”。由财务和业务部门联合完成基础信息管理，并进行增值作业，系统自动完成标准性、常态性的无效作业，从整个价值链上降低无效作业点，提升增值作业点，并持续将财经管理理念通过财经闭环管控中心融入经营管理过程中，提升整体的核心竞争力和价值水平。

数据集中。数据资产将是未来最重要的资产，其规模效应和管控价值远远超过实物资产和无形资产。通过财经闭环管控中心，在传统财务数据的基础上，融入更多的业务数据。首先进行数据集中，建成复合数据仓库;其次通过数据清洗、挖掘等工作，产生智能的、预警的、决策的大数据，为领导层、业务层、财务层提供新的管理方式。

闭环管控。闭环管控是降低风险、提升内部控制的重要手段。通过财经闭环管控中心，研究所不仅建立起每个系统的小闭环，还通过业务链的形式将所有小闭环串联为1个大闭环，将闭环的口径不断扩大，极大的提升了内部控制水平。在闭环管控中心能清晰的知道核心控点，并积极适应外部环境的变化，动态改造核心控点，持续推动和改进管理闭环。

2.基本架构

在财经闭环管控中心框架下，分步建立以过程运行为核心的财经数据运行中心和以结果展现为核心的财经数据展现中心。

财经数据运行中心包括合同、项目、网报、预算4个系统，合同系统主要实现合同全过程管理，与其它系统交互合同数据;项目系统主要实现收、支、余信息，与其它系统交互项目数据;预算系统主要实现预算闭环管理，与其它系统交互预算数据;网报系统主要有单据填报、流程控制、基础信息维护以及各系统集成等功能。财经数据运行中心的基本功能及数据流向见图2。

运用财经数据运行中心产生的海量数据，通过整合各类数据，持续进行数据挖掘，按照“为决策者提供支持、为管理者提供预警、为使用者提供服务、为记账者提供分析”的原则，开发了财经数据展现中心。财经数据展现中心的基本框架见图3。

领导决策平台为领导层提供财经数据的多种分析形式，既有单位整体指标，还有各部门的分解指标，结合多种预警方式，此模块既可快速帮助领导者掌握单位整体财务情况，并且通过联查可以明确问题存在的根源;财务管理平台为财务层提供财经数据的多种管理形式，具备预测、预报、预警特性，结合多种分析方法，从财务专业视角提出诊断建议，供业务层进行决策，提高经营效率;业务经营平台为业务层提供财经数据的多种查询形式，具备汇总、明细、组合特性，结合数据整合、数据挖掘、数据转化方法，既提供固化、易懂的经营数据，又提供组合、可扩展的自助数据，帮助业务层及时了解各类数据，及时进行经营决策，以财务视角推动经营更好更快的发展;增值服务平台为各类人员提供智能报表和智能报告，减少财务和业务工作量，固化形成知识管理库和分析库，提升工作效率和工作价值，该模块的扩展性较强，可随时应对各类需求;辅助服务平台为各类人员提供及时、动态的财经法规及财经知识，帮助各类人员更好的了解财经现状，突出“人人都为经济人”的效果，提升财务和业务的互动性。

二、实践效果

1.财经数据运行中心

一是集中信息化，大幅提高业务报销和财务制单效率。通过“一键式”填单设计，自动生成的数据量和单据量达到50%以上，填单时间减少50%以上;通过标准字段的共享，减轻数据填写量20%以上;通过全维度数据库的集中，凭证自动生成率和完整率提升了1倍以上，凭证编制时间减少50%以上;通过集中支付，基本实现了网银支付的自动化，对外支付效率提升90%以上。

二是流程信息化，大幅缩短财务审批链条。通过二次开发42张事项单，初步完成了财务报销过程的流程再造和流程优化，缩短了财务审批链条，规范了各类事项格式、提升了事项逻辑性水平，使审批效率提高了30%以上。

三是融合信息化，大幅提升了财务和业务过程效率。通过全过程整合，共享各类信息，使业务信息和财务信息在同一个平台进行交互，减少了合同评审工作量约50%、合同重复录入10万余次、电话及邮件通知5000余次、各类计划汇总工作量90%。合同整体工作效率提升1倍以上，收款工作效率提高了2倍以上，支出工作效率提升1倍以上，结算效率提升了10倍以上，同时大幅提高了结算工作的准确性。

四是闭环信息化，提升了整体闭环管控水平。在ACS系统的基础上，通过将各类单点业务进行关联和串联，将单点编织成大网。通过合同收款单和合同开票单关联，提升了合同收款闭环水平;通过合同报销单和合同付款单的关联，提升了合同付款闭环水平;通过项目收款和项目指标的关联，提升了项目预分预控闭环;通过项目计划及项目执行的关联，提升了项目计划闭环;通过预算下达和预算申报关联，提升了预算闭环水平;通过事项单和报销单关联，提升了网报闭环水平。在此基础上，通过将各类财务过程和业务过程串联，提升了整体闭环管控水平。

五是“一体化”信息化，提升了整体运作能力。通过合同一体化设计，使业务人员的时间放入合同整体规划上，提升了整体合同付款和报销的秩序性，使财务人员提前1个月甚至数月了解资金支付情况、成本报销情况，更好的进行整体资金规划、整体存货控制;通过项目一体化设计，将项目数据进行全过程管控，使业务人员更多的关注项目全过程管理，更好的进行项目策划，对各类节点更好的进行预警和监控、收款催收、借款催报、结算统筹、周期匹配等，提升了事前控制能力和整体运作能力。

六是融入营运资金理论，提升资金增值水平。通过在系统中引入和应用营运资金管理理念，赋予系统更多的增值能动性，研究所创造价值能力显著增强，营运资金从8亿下降到2亿左右，每1元收入所占用的资金从0.6元下降至0.07元，资金天数(CCC)从190天下降至50天，年均多创造价值数千万元，增值效率提升20%以上。

七是融入价值链理论，提升成本控制和周期匹配水平。通过在系统中引入和应用价值链理念，赋予系统更多的增值作业点，提升了整体价值链增值水平。通过成本指标优化，直接成本指标控制更加严格和规范，毛利水平不断提升;间接费用控制更加标准和有效，绩效不断提升。通过收款指标、借款指标、结算指标、存货指标的ABC分类管理，使资金池水平不断扩大，提升结算池和资金池平衡度，提升结算周期和业务周期匹配度，由此提升了整体的价值水平。

2.财经数据展现中心

一是效率提升。财经数据展现中心BI系统为财务层提供了智能报表与智能报告，提升了财务层的整体分析及统筹水平。该中心自动生成各类财经报表、报告、图表、PPT等，基本涵盖了财务报表管理的各个方面，极大的减轻了财经人员的工作量，财务报表编制时间减少60%，财经报告编制时间减少30%，财经图表及PPT编制时间减少20%。

通过动态数据、形象图表，将以往只有财经人员看得懂的财务数据转化为业务语言，并传递给业务人员，业务人员不再通过财务人员导出数据，而是自助获取各类财经信息，减少导出数据量80%以上。

二是管控提升。财经数据展现中心BI系统首次对研究所的36个经济运行指标进行自动监控，自动进行对标分析、构成分析、趋势分析，为领导层提供财经管控数据支持;首次运用数据挖掘技术，自动生成了各部门、各项目的财经智能诊断书和财经智能体检表，极大的提高了财务与业务的交互能力、自发管理能力，推动整体管理水平提升;首次建立了全周期数据查询的形式，所有的项目数据均可以跨年查询，弥补了浪潮核算系统的短板，提高了项目全周期管理水平。

三是价值提升。财经数据展现中心BI系统首次建立了基于项目维度的24个预警指标，涵盖降本增效、价值管理、均衡结算、资金管理、业财融合等方面，自动生成预警信息，并进行明细排名、预警、诊断，各部门根据诊断结果不断提升自身经济指标和经济实质，由此提升了单位整体价值。该中心还建立了指标预测模型，可根据不同经济预期模拟经济数据走向，为价值决策提供数据支撑和模拟工具。

三、后续建设思路

1.共享服务中心

目前，大多数国内企业纷纷将主要精力投入到共享服务中心的建设上，将重复性高、处理量大的核算业务通过标准化、流程化、信息化、业务化的形式纳入到共享服务中心。共享服务中心将是中国航天科技集团或中国运载火箭技术研究院唯一的核算和报销平台，每个核算人员通过统一的标准和流程，运用电子扫描、标准核算、电子支付等信息化技术进行全集团或全院某类业务的核算。

共享服务中心是深刻的管理变革，更是财务转型的必然之路，其有三大优势:一是大幅减少会计核算人员，提高工作效率;二是获得标准统一的海量数据，提高数据管理能力，共享服务中心建成后，相当于所有的子公司均通过统一的标准和流程进行数据获取，数据汇总和数据分析将自动进行整合，更容易得到跨组织、跨项目、跨部门的各类标准数据，全面、准确、及时的了解所有子公司的运营状况，为战略决策及运营决策提供更全面支撑;三是促进财务工作转型，共享服务中心建成后，可以将大量的财务人员从繁冗的核算工作中解脱出来，转型到运营管理、预算管理、资金管理、数据分析等后台管理岗位，进而提升企业整体核心竞争力。

共享服务中心将由“保姆式财务”转变为“看不见的财务”(业务人员不再直接和财务人员见面)和“无处不在的财务”(财经管控将无处不在渗入到运营和战略中)，需要从航天科技集团或研究院的角度建立符合自身财务管理体系的共享服务中心，破除流程管理、信息系统、人员转型、职能转型等障碍，从而获得共享中心模式的深度变革。

2.智能数据中心

伴随着海量财经数据的聚集，如何将海量数据整合成为富有“战斗力”的智能数据，并通过智能数据进行智能管理是未来财经工作的重要方向。

从管理的视角来看，建议从3个层面进行规划:一是基本模型和基本模式，依靠现有的财经数据，进行数据挖掘，自动生成各类信息，推动财务层、业务层、领导层在同一个平台进行互动，建立用数据说话和用数据管理的规范和习惯，取得智能数据管理的初步实效;二是数据源整合，集成各类财务数据和业务数据，包括项目数据、合同数据、共享服务中心数据等，运用数据仓库和联机分析技术，建立复合数据中心;三是智能管理阶段，将智能数据中心的海量数据通过多维分析、智能报表、智能报告、管理驾驶舱、万能查询、预警模型、XBRL等多种分析及展现方法，把各类财经管理理念自动融入到管理过程中，使后台管理50%以上的工作通过系统自动进行，逐步进入智能数据管理阶段。