浅析企业绩效评价的方法与应用

赵妮艳

摘 要：近几年来，随着管理理念的进步，国内管理层对绩效评价的观念也产生了巨大的变化，从单一的注重财务目标完成转为整体经营成效的提升。而激烈的市场竞争也迫使经营者思考如何提高现有员工的工作效率、以及如何留住企业的核心人员等一系列问题。绩效管理作为一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理體系，被企业决策者予以高度的关注。本文将针对我国企业绩效评价的问题展开分析研究，为此，将在阐述企业绩效评价基本理论的基础上，介绍企业绩效评价的方法和绩效评价理论在实践中的应用领域，并结合我国企业绩效评价的现状分析存在的问题，从而提出如何改善企业绩效评价的制度。

关键词：人力资源管理；绩效评价；方法与应用；存在问题；改善对策

一、企业绩效评价的目的及其研究背景

企业绩效评价的目的是提升业绩。并能提供转化为一种对组织中人力资源优劣势的剖析以安排人力资源计划。绩效评价的等级也会有助于对招聘甄选的预测，在确认选择测试中，对选择测试可靠性的正确决策将取决于评价结果的准确性。其次，一种评价制度还有和发展的需要判断和选择。尤为重要的是，绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础，一个公正的绩效评价系统也是加薪奖励公平化的保证。最后，绩效评价数据也可用于内部员工关系的决策，比如动力、提升、降级、升职和调动等方面的决策。

企业绩效评价的意义：企业绩效评价是管理者完成其利润目标和战略的工具。绩效评价系统能使管理者平衡利润成长和成本控制之间的矛盾；平衡不同群体之间期望值的矛盾；平衡机会和注意力之间的矛盾；平衡不同激励方式之间的矛盾。通过连续的绩效评价，可使一个设计和联系都很合理的系统，能够有助于实现组织的目标和提高员工的业绩，并能提供转化为一种对组织中人力资源优劣势的剖析以安排人力资源计划。绩效评价的等级也会有助于对招聘甄选的预测，在确认选择测试中，对选择测试可靠性的正确决策将取决于评价结果的准确性。以检测企业发展的状况，把握企业当前的总体情况，是企业知己知彼，扬长补短，采取更有效的方法与措施提高竞争力。

二、企业绩效评价主要方法的比较与分析

1.平衡计分法

于1992年由哈佛商学院罗伯特？卡普兰和戴维？诺顿发明，是一种用于评价绩效管理和绩效考核的工具手段。目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”，将企业的战略落实到可实行和可操作的目标上来。其中，平衡计分法由财务指标、顾客导向经营指标、企业内部业务指标以及学习创新和成长指标构成，反映了企业整体运行的经济效益，并从宏观的角度上对公司未来战略进行了分析。

2.经济增加值法

美国学者stewart提出，并且由美国著名的腾思特咨询公司注册并实施。经济增加值发指的是以经济增加值的理念管理系统，并制定决策和报酬的一种新型的激励方法。方法是将企业税后纯营业利润扣除，剩下的包括债务和底金成本后的利润余额，结合资产和损益表以及负债表所得出的企业业绩指标。一般用于描述针对企业目标创新的财务管理和企业经营管理，是将经济学理论与金融理论很好融合的最佳范本。由于经济增加值法作为一个单业绩评价指标，在财务方面只能反映企业创造最终价值的能力，不能够做到全面细致，所以在运用时，一般以经济增加值法为核心，配合财务指标两者共同使用。

3.国有资本金效绩评价规则

国有资本金效绩评价规则是一项针对现代社会主义市场经济体制和政府职能转变需要的特点规则。其在于加强和巩固国有资本的基础管理，完善国有资本的监管制度，科学合理地分析和反馈企业在运行生产过程中的财务状况和资本运营状况，对企业在一定时期内的财务收入，企业支出等经营成果，进行定性或定量的比较与分析，得出合理、客观、公正的评价，督促企业针对自身的不足之处进行修改，满足现代化市场发展的需要。我国在设定国有资本金绩效评价规则时有着优于国外资本金绩效的独特之处。

4.bp神经网络绩效评价法

bp神经网络绩效评价法主要是针对企业在发展过程中的多变环境的创新。单纯从字面上分析，bp神经网络绩效评价法的精华在于神经网络。而神经网络指的是基于对于生物大脑模仿的特性，在真实的人脑神经网络结构和功能上等基本的生理特性进行抽象，简化和具体的分析，从而形成巨大的信息系统。其可以用来进行快速的信息修补、平行处理、辨别结构等能力，又不受于传统统计方法对于建构模型的多种条件限制，可以应用于各种情况的企业环境变化。

三、员工绩效考核与绩效管理中存在的问题

1.把绩效管理等同于绩效考核

绩效管理是由绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评价与绩效反馈四个环节环环相扣构成的一个有机整体，效绩考核只是这个整体中的一个环节。绩效管理并不是要把员工的绩效分出上下高低，而是强调通过一系列管理收官提高公司、部门及员工个人的绩效，以确保公司战略目标的实现。另外，绩效管理并不是给员工布置完任务后等着进行绩效考核就行了，而是要通过持续开放的双向沟通不断对员工进行绩效附带，及时解决员工工作过程出现的问题。在许多人的观念里，认为绩效考核就等同于绩效管理，因此，部分企业认为，只需要绩效考核就可以管理好公司，或是将绩效考核与绩效管理混为一谈，这些都是目前存在的重大误区。

2.企业绩效管理缺乏明确的目标

企业里经常出现这样的场景，季度末或年末的时候，在人力资源部门的再三催促下，主管会通知企业员工要考核了，每个人将自己的工作总结一下。员工就对自己过去的工作进行回顾和总结，主管在根据平时的观察给员工一个评价，将评价结果交给人力资源部门后，这项工作就算结束了。再者，有些部门可能略有不同，例如规定几项考核指标等。至于说考核结果如何运用，员工绩效不佳的原因是什么，怎样帮助员工提高绩效则没有人去关心，更谈不上通过考核实现对员工能力成长的引导了。所以，这些公司的人力资源工作者以及各级管理者都在考核工作，也都会觉得绩效考核有问题，但是问题究竟出在哪，有找不出答案。上述情况反映出企业管理者对绩效管理的目标存在认识上的误区，管理者与被管理者之间需要对工作目标和标准达成一致，但在上述实践中若组织对员工标准定得不合理，不仅起不到激励的作用，还会引发他们的抵触。endprint

3.绩效管理仅仅被视为一种专业技术

在国内企业中，经常可以发现企业员工对于考核的态度是非常不认真的。造成这种现象的原因是没有将绩效管理与人力资源管理系统中的其他业务板块相互配合，单纯将绩效管理作为一种专业技术，认为掌握或提高了这项技术的操作能力就能够实现绩效管理的目的。人力资源管理系统是有任职资格、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多个业务办款共同构成的。绩效管理必须给予任职资格制度。对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行综合评价，这种评价结果将应用与价值分配，以及后续培训、岗位晋升等方面。只有整个系统的有机协同才能对员工祈祷正向或者负向的激励作用。

4.对素质考核与业绩考核混淆不清

现在许多企业误将素质考核与业绩考核混为一体，重素质考核而轻业绩考核的考核模式，没有真正的把员工完成的业绩作为考核的重要要素，而是简单地从德能勤去考核员工。这样看上去似乎十分人性，但是其体现出的问题是十分严重的，“好好先生”和溜须拍马者更容易提升职位，而那些扎实苦干的人却很容易惨遭淘汰。这样，企业实际上是留住了庸才，将那些人才放走了。绩效考核起到的不是积极作用而是反作用。

因為现在考核机制不健全、不科学的原因，造成了诸多企业员工在做人和做事之间该如何权衡而非常矛盾。考核机制双轨并行本身没有错，但是将二者混为一体而进行的考核，却难免让员工的目标时间价值取向出现了扭曲。

5.组织绩效、团队绩效、个人绩效之间存在差异

传统的、僵化的组织形式往往无法做到快速的调整和变化，于是团队相对于简单灵活服从组织形式和快速响应的特征使得越来越多的企业趋向于组件不同的团队来应对各种各样的变化。但是，随着团队形式的广泛应用，有产生了新的问题。在企业中我们经常会发现，往往是几个非常优秀的员工组成的团队的绩效并不是非常优秀的，甚至出现团队的绩效结果较差的现象。还有的企业中出现整体团队的成绩较好，而综合在一起时发现组织整体的绩效水平是在降低的。也就是说存在着组织绩效个个体绩效之间的差异和脱节，组织绩效、团队绩效和个人绩效未能有机的衔接。

四、改善我国企业绩效评价方法和应用的对策

1.结合绩效评价主体的具体要求来设计指标

一般而言，企业自身最关注的是企业当前的利益和长远发展的能力；企业所有者最关注的是企业资本价值的保值和增值能力；企业债权人最关注的是企业偿还债务的能力。企业可以根据不同利益相关者的具体需要构建不同的权重指标，方法上可以采用客观赋权法来确定指标的具体权重，并在数据分析的基础上得出指标之间的内在联系，有效消除不相关指标的影响，从而保证评价方法的高效率和评价结果的相对准确。

2.建立以出资人为主的多重权重评价体系

“企业绩效评价的主体有：政府、债权人、主要出资人、小股东、经理人员以及企业职工等”。不同的投资主体有不同的评价目的和不同的评价角度，其关心的评价内容和侧重点也不相同。企业绩效评价作为一个完整的体系，应该是多元化的，表现在既要满足国家管理当局宏观调控需要的同时，又要有利于债权相关者对企业的评价，还要有利于企业的自我评价。由于这些利益相关者关注企业财务状况的着眼点不同，因此企业绩效评价不适合采用固定权重值。与此同时，为更好地适应市场经济的需要，财务评价还应以企业利益相关者的财务理论为基础，站在利益相关者的角度展开设计，以满足不同利益相关者的需要。

3.建立和完善制度性保障措施

制定相关政策，保障企业绩效评价的激励与约束作用正常发挥。同时，要发挥企业绩效评价激励与约束机制的作用，必须将评价结果落到实处。基于此，除了不断完善评价系统之外，企业还应该健全相关的管理制度，政府出台对企业绩效管理的支持性政策，将绩效评价的结果作为企业及企业管理层进行自我评价、战略调整、人事变动的一个重要指标。

4.树立合理的管理理念

企业管理者应该树立起“以员工为中心”的管理观念，努力将员工绩效考核作为满足员工追求高层次需要的一种手段，把绩效评价工作当成是促进对员工实现自身与社会价值的一种途径。与此同时，还应该认识到，绩效评价是企业改造和强化员工行为的一种方法。评价对企业来说不是目的，改造和转化员工行为，变消极为积极行为才是绩效评价的根本目的。

5.创新考核内容

对于员工和部门，企业绩效评价的主要内容都应该是具体工作任务的完成情况想。在这个理论的基础上，企业的日常管理中对分配有明确指标的部门，该部门指标完成情况的考核，应该占部门总体考核内容的一部分，不仅如此，部门对分管指标的评价还应该保持一定的控制性；对党群部、安全部、后勤部等难以划分分管指标的部门，可以将这些部门的日常工作作为具体的考核内容，或者对部门工作任务完成的质量、时间、人员、成本等提出详细要求，也可以达到评价的目的。

参考文献：

[1]李庆.试论企业绩效考核理论存在的问题及对策[J].商业现代化.2012年（6）

[2]言慧.我国企业经营业绩评价问题的探究[J].时代经贸.2012年（12）

[3]李巧华.杜邦分析体系在企业绩效考核中的应用[J].中国外资，2012年（10）

[4]刘守伟.企业绩效评价方法的特点与局限性[J].中国内部审计.2013年（3）

[5]张娇.对我国现行企业绩效评价体系的思考[J].会计之友2013年（8）endprint