基于心理契约维度的企业核心员工流失策略分析

陈妍

摘 要：21世纪是互联网人工智能技术知识爆炸的时代，科学技术及知识的创造能力成为经济活动中最具活力的生产要素。核心员工代表着企业最高等级以及最核心的知识水平，核心员工通常重视自我价值的实现、专注独立执行力的施行。由于这些显著的特点，核心员工与企业的关系如果仅仅依靠劳动经济契约来维系就会显得勉强而且困难，而建立以经济契约为基础，以心理契约为纽带的战略合作伙伴已成为新时期企业人事发展新的趋势。组织通过动态的心理契约管理，实现了企业与核心员工的双赢，最终满足了员工职业成长的需要。

关键词：核心员工；心理契约；员工流失；契约违背

中图分类号：F24文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2017.20.035

随着科学技术在产业结构中占有的比例越来越重，人力资本开始转向具有专业知识和专业技能的知识型员工，即握着企业核心竞争力的关键人员。在重要岗位上任职、掌握企业核心业务、控制关键资源、并为企业经营和成长做出突出贡献的群体，被称为“关键岗位”上的“关键人”，即核心员工。如果企业（组织）的人力经营模式只重视经济手段，一味的墨守成规、上传下达而忽略核心员工的心理感受和行为反应，这种模式的最终结果将使工作中的员工直接失去作为企业主人公的态度和忠诚。组织要在动态的心理契约管理中实现与核心员工双赢的局面，必须抓紧抓好核心员工的心理发展轨迹，以最终达到企业成长与核心员工职业成长的双发展。

1 核心员工流失的心理契约分析

1.1 心理契约的概念

契约，是指两个及两个以上主体办理某事时，为了确保主体各自的权利和义务而订立共同遵守的条款。复杂的社会中，在生存需要得到满足后，人们需要社会地位和精神财富的提升，而精神财富与社会财富是内隐无法量化的，因此要维护好这种无法用实体合同约束的双方关系，让主体双方履行自己承诺的内容，只有建立心理契约。

1.2 心理契约的特性

1.2.1 心理契约具有动态性

在用工过程中正式的书面契约具有稳定性，没有双方一致的意愿，不允许更改。而心理契约却一直处于不断订正修改状态，工作时间越长，工作任务越宽泛，心理契约所涉及的范围就越广，员工与组织关系相互期望和责任的隐含内容就越来越多。心理契约的内容也会随着组织不同时期不同任务而不断得到补充和调整，最终达到企业和员工相对的稳定和平衡。

1.2.2 心理契约具有隐秘性及个体主观性的特点

心理契约往往含蓄而且非常细致微妙，它并不是商务合同，或者劳务合同那样具有法律效力，没有明确的界定，而且也还属于探究研究中。其实质只是个体的一种独特的感知，不具有分享性，每个个体都有自己对契约独特的感观体验。心理契约具有无形性和非正式性的特点，只有契约中的主体发生权利和义务关系相互间不匹配时，才会被个体所感知。

1.2.3 心理契约具有个体希翼性以及组织兑现承诺的特点

心理契约关系中，个体希翼性主要体现在核心员工相信自己在付出体力与脑力完成组织任务之后，组织应当给予其本身劳动付出对等的物质与精神财富，即组织需要兑现对个体的承诺。如果组织不兑现承诺，即产生心理契约违背，员工产生强烈的消极情感回馈，这种情绪体验是员工觉得自己委屈或者很气愤，觉得自己的付出不被认可，物质及精神需要得不到满足，且受到组织不公正的待遇。

2 从心理契约分析核心员工流失的原因

2.1 生理需求维度——企业环境

当组织为员工铺垫好了和谐的人际环境和舒适的工作空间，员工会对组织产生更多归属感。核心员工与其他员工、与企业关系将更加融洽，各关系主体情感满意度更高。通常独立自主性高的核心员工在收到组织给予的考核任务之后，会按照自身情况安排整个工作的进度，以更自主的工作状态来完成组织部署的指标和任务。充分的信任核心员工，给予他们必要的工作自主安排空间，让核心员工在愉快的工作情绪中高效完成组织的战略目标。如果企业管理者对员工都采用严格的规章制度约束，无弹性管理，甚至强制规定工作进度、工作方式，这样详尽的监督和指导，容易使核心员工觉得这种环境让他们感到局促不安，不适合自己的个性发展。

2.2 安全需求维度—薪酬机制

金钱财富仍是核心员工评价自身价值的重要指标，由于其文化程度较高，因此他们会更多的考虑与自己的贡献相匹配的合理公平的报酬，这样能使自己充分的分享自己创造的财富。当核心员工在与组织交往中，发现自己的收益与投入匹配相差不大，那么个体自然拥有平衡感，认为组织的薪酬是具有公平性的。薪酬的公平性很重要，如果薪酬缺少反映核心员工的贡献，他们的自尊心会受到打击继而产生离开的冲动。

2.3 感情归属维度——组织对员工的关怀

核心员工期望被尊重的欲望比一般员工更强烈，他们需要工作成果被同事及上級领导的充分肯定和关注，也希望得到组织其它个体的认同和尊重。若这类群体的工作成果得不到肯定，企业一味的按照制度化、程序化、机械化的管理模式对知识型员工进行管理，他们就会感到这个企业“没有人情味”。 除此之外，由于核心员工的专业性还是本领域的权威，在工作中有可能由于自身的个性和同事与上级观点不一致而造成冲突。这个时候就需要上级积极婉转的批评，以和谐核心员工之间的关系为目的来对核心员工行为进行更正，否则核心员工可能会因为缺少和谐愉快的人际环境产生心理落差，造成契约违背。

2.4 自我实现维度—核心员工发展机会

实践证明有职业晋升空间的员工在工作中会更积极调动自身的主动性完成组织任务。可预见的职业晋升渠道让核心员工通过自身努力获得职业成就感和满足感。通过挑战难度不一致的组织任务，核心员工会主动提高自身知识技能短板，在提升自我知识创新技能的同时将新知识技能应用到企业经营中，完成员工个体技能提升与组织需要的高度统一，让企业的发展和成长烙上个体的印记。endprint

2.5 心理契约违背维度—内在的等价交换

作为一种“内隐性交换”，核心员工为组织付出劳动、完成组织目标后，自然而然主观上认为组织有义务和责任去跟进他们的期望以及个人需要。组织应该通过绩效评估和人事考核给予其相应的物质及精神财富补偿，这样员工才觉得是公平合理的，心理契约违背才不会产生。

3 从心理契约维度分析核心员工流动策略

3.1 满足核心员工的安全感需要

在社会经济不断变化，企业改革不断推进的今天，即使是核心员工他们拥有某些资源但同时也面临着逝去的可能，这是其产生不安全感的根本。企业应将组织发展方向和企业文化、在员工进入企业初期充分的告知员工，让员工对组织价值观有充分了解。在就职后，企业人力资源部门需要不断整合组织的目标和员工的发展需要，让员工明白组织的发展需要个人的努力，同时个人的职业发展命运也与企业的发展命运紧紧相连，个人的目标不能偏离组织的目标。

3.2 满足雇员的人际和谐的需要

核心员工虽然比普通员工来讲自主性较强，但他们的大部分时间同样也是在企业中度过，营造和谐的人际氛围与友好的同事关系对保持核心员工积极向上的工作热情有至关重要的作用。专业化分工的趋势造就工作任务越发的细致，许多项目都必须工作团队集体完成，不再是一个人的打拼天下。柔和的人际关系大到甚至可以影响企业的兴衰，组织有责任统一雇员的个人价值观理念，使雇员在利益冲突中保持相互的责任及和谐关系。

3.3 满足核心雇员对公平的需要

员工在完成工作任务后，虽然按照拿到了与企业合同约定的报酬，但核心员工却将视自己为人力市场中的一个要素。他不仅会关注自己的报酬绝对级别，同时也关注自己的报酬在人力资源市场中同样岗位的薪酬相对档位。因此，企业应本着内部相对公平和社会相对公平的原则，在满足雇员公平需要的方法上：

3.3.1 要营造公平的基础

坚持公开，加大信息沟通，保持信息对称，使核心雇员参与到组织的决策与管理中，实施有效的员工卷入。企业引导雇员建立正确的公平观，一方面，绝对的公平是不存在的，就像它不存在于社会生活中的其它方面一样；另一方面，人趋倾向于认为自己的投入或能力水平过高，而对别人估计过低，组织应以集体为概念，告知员工以个人意愿判断整个团体的公平性也是不可取的。企业应让雇员感觉到虽然各项管理制度不是绝对公平的，但一直在不懈地追求公平公正的薪酬体系。

3.3.2 建立公平、合理的薪酬制度

均衡企业内部与外部市场的分配水平。核心员工的薪酬待遇如果低于行业标准，员工必定会重新考虑重新回到人力资源市场中，寻找更适合的“买家”。企业的薪酬要本着“对内公平，对外具有竞争力”的原则，同时要与员工的业绩指标以及其运用到企业实践中的知识价值量来衡量其获得薪酬的等级，以充分体现以员工价值为核心的薪酬体制。

3.3.3 晋升公平

晋升表明企业对雇员能力的认可，会给雇员带来自我成就感与满足感，因此晋升公平是留住有价值雇员的有效手段。晋升公平会对雇员的工作动力、工作绩效以及忠诚度产生重要影响。通过公开候选人选择范围、公开并使晋升过程正规化，使晋升置于公众的监督之下，会使雇员感到本身晋升的希望并对组织晋升渠道产生信心。

核心员工是企业核心竞争力的主要构成，核心员工的流失对企业来说是很负面的影响。作为企业稀有不可替代的人力资源，核心员工具有为企业产能产生巨大推理的作用。因此要留住核心员工是国内各个企业刻不容缓的难题，要在未来的人才战争中占有优势，要使企业的基石奠定好，一个忠实的核心团队十分重要。因此在具体的管理对策中，企业如何结合自身的企业文化及实际经营战略，构建适合本企业核心员工的管理方法，是企业未来能否在竞争激烈的商业战场上赢得战争优势的关键。

参考文献

[1]陈加洲等.心理契约的测量与评定[J].心理学动态，2001，（9）：253-257.

[2]朱曉妹，王重鸣.中国背景下知识型员工的心理契约结构研究[J].科学学研究，2005，（1）：118-120.

[3]薛亮，孙丽敏，庄鑫雁.核心员工的特征及管理策略[J].中国人力资源开发，2005，（9）：47.

[4]诸玲.知识员工敬业度影响因素研究—以上海市高技术研究中心为例[D].上海：华东师范大学，2008.

[5]黛布拉·L·纳尔逊、詹姆斯·坎贝尔·奎克 A.组织行为学[M].桑强，译.北京：中信出版社，2004.

[6]吉弗·哈里斯 A.组织行为学[M].李丽，译.北京：经济管理出版社，2001.

[7]刘晓洁.知识型员工心理契约管理[D]. 武汉：武汉理工大学， 2007.endprint