提升财务管理助力企业发展

赵丽荣

【摘 要】财务管理对公司发展起着基础性作用，也是企业的一切管理的基础和核心。深圳市宝鹰建设集团位居中国建筑装饰行业100强前十的上市公司，以主营建筑装饰及产能输出的“一带一路”两大业务为主。在“一带一路”中被称为中国企业的急先锋。

本文借助宝鹰集团的成功经验，从财务制度、ERP系统、全面预算和人员管理这四方面探讨提升财务管理助力企业发展。

【关键词】施工企业；财务管理；ERP系统；全面预算

一、公司管理存在问题

建筑装饰公司项目分散在全国各地，人员流动大，项目管理存在以下几方面问题：

1.项目管理存在问题

企业做大、做强，重视工程承揽，轻项目管理。部分项目施工前无预算，施工过程管理混乱、未及时合理控制施工成本，项目亏损。工程完工后甲方不及时竣工验收，工程结算缓慢，工程款回收困难。

2.运营管理存在问题

人员流动大，责任心不强，内控体系不完善，跨部门沟通不顺畅，办理业务缓慢。

3.财务管理存在问题

日常财务管理除了集团总部外还包括公司内部所有分公司、子公子和项目部。

（1）财务信息不及时、不准确。宝鹰集团采取集中核算方式，所属子公司，分公司由集团总部外派财务人员到经营地对其收支进行管理，集团总部根据其上报的资金计划表拨付资金到项目，项目成本费用由总部集中核算。

①管理模式落后，核算方法不合理、不及时。项目上发生的业务未能及时收集规范、合法、合理和完整的原始凭证，财务核算和项目施工进度不匹配，项目完工才把有关的原始凭证寄回集团审核后进行账务处理。

财务核算以收付实现制为原则，按实际收支核算，已经发生未付款的成本不核算，当月工程进度未收回工程款的不计提收入。应按权责发生制把已经发生未实际支付的费用、材料、人工、工程进度收入及时确认债权债务，进行相应核算。如：**项目5月购买石材45万元已经入库，款未支付，当月领用材料120万元，项目完工进度为3%，当月应收建设单位150万元，这三笔业务发生当月进行相应账务处理。

②资金管理不规范。现金支出管理不规范，报销大量支付现金，应收账款回收不及时，资金运营成本高，缺乏资金预算。一是对现金管理不严，资金闲置或不足。

（2）财务制度亟待完善。无规则不成方圆，但很多装修企业缺乏流程和制度。如缺少《项目现金报销管理规定》，经办人报销不提供完整、合理和合法的会计原始凭证，造成会计核算工作滞后。项目材料缺乏《材料管理规定》，支付材料款只需入库单和送货单，出现仓管员和材料员造假欺骗公司；材料保管责任不明，材料保管过程被偷盗、丢失，工班损耗材料严重，造成项目亏损。资产缺乏《资产管理制度》，项目期间长，人员流动大，项目完工后资产去向不明，找不到责任人等等。

（3）预算管理。施工企业没有全面预算，成本费用未能合理控制，资金安排不利。项目成本没有预算控制，不能合理的控制项目的人工、材料和费用，造成项目亏损。

（4）人员管理。公司所属的子公司、分公司和项目上的财务人员统一由集团安排，工作地点分散，人员不便管理。会计人员只记账、算账、报账，对业务不了解，与生产施工相脱节，未能根据实际需求完善制度与提高财务管理水平。缺乏与时俱进，爱岗敬业的财务团队。

二、公司管理存在问题的原因

企业追求业绩快速增长，忽视内部管理，特别是财务管理，缺乏合理的管理制度，财务核算滞后，信息传递慢。

1.项目管理存在问题的原因

企业为了保障业绩快速增长，在投标阶段经常压低中标价，施工前缺少对项目成本预算。缺乏合理的管理制度，财务核算不及时，信息传递慢，项目完工后才发现成本严重超标。人工采取承包给劳务班组施工，班组要求的签证多，签证价格不明确。材料成本过高，施工前未预算出材料需求总量，常发生采购数量多。其次，材料采购价格缺乏监管。第三，出现劳务班组多领材料或材料保管过程被盗，造成资产流失或浪费。项目上人员差旅费、招待费、房租水电、人员工资、机械使用费等费用未能合理控制。

2.运营管理存在问题的原因

企业不重视内部管理，财务管理工作不便开展。项目的工期长短不同，有些3至5年，有些6至9个月或1到3年。外派在各地的人员长期在项目上，对公司缺少归属感，工作流动性大，责任心不强。日常业务缺乏流程指导，跨部门沟通不顺畅。

3.财务管理存在问题的原因

（1）公司缺少财务管理环境。第一，企业对财务认识不够，认为财务管理只是支付款、记账、算账工作，低估了财务发挥的作用。第二，财务中心独立使用财务软件，信息传输慢，影响信息使用效率。公司对人才重视不够，会计人员流动大。

（2）缺少财务制度、流程。公司财务制度不完善，流程不合理，不科学，财务基础工作不规范，各部门配合衔接不顺，整体运营效率低。很难进入高效的财务管理。

（3）缺少预算。公司未实施全面预算，缺少单个项目成本预算，不便很好的安排资金，也未能控制公司成本。常言道：“预则立，不预则废。”没有详细的计划，没有任务和目标，未能调动大家工作积极性。

三、 提升财务管理，促进企业管理的对策

规范财务基础工作，制定合理、科学、系统的财务流程和制度，推动企业重视管理，完善内控制度。企业利润来源项目，做好项目管理工作，使企业能够在激烈的市场竞争中生存和发展。

1.建立完善的财务制度和流程

宝鹰集团内部员工认为，财务制度是高压线，大家都得遵守。财务制度和流程浸入到各个经济活动的业务中，与实际业务两者融为一体，相互促进，做到与时俱进。如指导企业员工借支的《备用金管理制度》，明确各项费用与报销要求的《费用报销管理制度》，指导财务人员工作交接的《财务人员工作交接制度》，为规避风险制定的《对外付款管理制度》。统一核算标准的《会计核算制度》和《会计科目管理方法》《税务管理制度》等，另外指导监督其他部门制定《材料管理制度》《固定资产管理制度》等等。这些财务制度和流程，为开展财务管理工作保驾护航，助力企业健康，快速發展。endprint

2.借助ERP平台，提高财务管理

财务中心单独使用财务软件这种传统的财务管理模式造成与其他部门之间的信息无法及时传递，成为信息孤岛。企业为了适应瞬间万变的信息时代，财务管理模式也需与时俱进。

（1）ERP系统提高企业运营效率。企业强大ERP的信息平台，从数据采集开始，将公司整个业务流程系统化、标准化、规范化的整合资源，对企业经营活动实施全面的管理。它包含办公管理、财务管理、经营管理、工程管理、系统管理、人力管理、任务管理、固定资产管理等模块。将财务管理融入到公司所有业务活动之中，从项目预算到工程款回款，从出差申请到费用报销，从材料采购计划到材料款支付申请等经济活动。包含项目资金计划、人员借支、项目备用金申请、费用报销、材料款支付申请，人工费申请、资产管理、工程进度款回收等流程。首次实现了采购材料计划可查、库存数量可查，可盘点，可管理。加强对资产管理，实现固定资产责任到人，随时盘点进行监管。

例1，日常费用报销，经办人手填写费用报销单据，找本部门领导签字后上交到财务中心，费用会计复核、堆积如山的报销单、财务拿着计算器一遍又一遍地算，五角一元都不能错，传递给下一流程的公司领导审批，通知报销人到财务中心领取报销单，再到出纳处领款，流程办结最快需要半个月，慢时一个月到两个月才可拿到款。现在用ERP平台报销，经办人粘好单据，上网录入报销信息，不需要通过人传递单据审批，网络直接传递到审批人，平均审批完6.5天出纳直接转款给报销人。

（2）ERP系统加强内控监督职能。ERP信息平台对日常业务流程加强监督、控制的作用，而传统的财务管理环境下，企业的内部控制通过人员授权、批准等环节开展内部控制手段，耗费时间和精力较多。ERP信息平台通过口令授权等控制措施，减少了内部控制对工程管理和运营活动造成的影响，提高了内部控制的效率。

例2，材料采购比价流程，30万元以下的项目材料采购用比价方式，在传统的企业管理环境下推行不了，用ERP平台一天就能完成比价流程，有效降低项目成本的同时加强了对项目材料采购环节的监督。

（3）ERP系统加快信息传递，有利项目成本在施工过程控制。ERP 信息管理平台使财务管理与业务系统之间实现了有效的衔接，形成了一个完整的财务管理体系，除了对企业内部的财务管理信息进行查询以外，还可以查询企业的成本构成及其相应的影响因素。能满足不同信息使用者的需求，也可以的保证信息的准确性与完整性。管理者不需要参与到整个工程管理和运营的过程中，只要借助EPR平台，就可以随时了解项目真实的财务状况，成本的控制等情况。

3.推行全面预算，规范项目管理

预算管理以目标利润为导向，以成本预算为重点，以资金预算为核心，围绕公司发展战略，实现年度经营目标。它就像一条拉直了伸向远方的线，企业所有人都必须顺着这条线往前走。通过推行全面预算，推動提高项目管理，促进企业合理配置资源，降本增效，实现企业战略目标。

（1）全员参与编制、推行全面预算。宝鹰集团采用增量预算方式，从下到上编制，从上到下传达思想和方向。总裁但任预算委员会会长，财务总监、审计经理、成本控制部经理担任副会长。总裁下达公司经营目标，副会长负责审核各部门上报的预算，各部门负责人是预算推动的责任人。预算根据企业目标编制，要求对每一年，每季度的目标都有全面把握，全员参与，以部门为单位编制预算，各个部门根据明年的计划目标预算出明年的费用，包括日常费用，需要的人数，人员工资，差旅费，交际费，办公费，各职能部门、后勤行政部门统计车辆修理、加油费，证件年审，招待酒水，房租，员工福利，工资，项目检查差旅费，办公费的日常费用外还需要预算明年本部门各工程的收款情况。施工企业的全面预算编制更加复杂，因为工程进度浮动大，施工方案变化大，材料价格受市场价格变动大，同一材料在不同的地方价格不同，人工成本也随着工期不同而变化，应该有动态思维对成本变动提前预测，对收支情况了解。合理地安排收支预算，细化预算编制，加强预算监督，将预算执行情况进行业绩考核。

（2）预算促进提高项目管理。推行全面预算是提升财务管理的关键，促进企业重视项目管理，提高项目盈利能力的必要途径。

①施工前做好成本预算。投标阶段了解甲方的发展前景和企业信誉，努力做好项目投标评估分析，把握效益源头，防止项目先天亏损，提高投标阶段创效能力。施工前，由项目部主导对项目成本预算，全面完整的成本预算，财务提供规范、准确和及时的成本核算，是实施项目成本控制的关键环节，也是成本管理的基础，保障项目成本在预算管理范围之内。

②施工中加强成本控制。加强材料控制是降低成本的重点，建立材料的管理制度，做到采购有计划，消耗有定额，超出消耗定额查明原因，分清责任，进行奖罚。其次是加强人工费控制，项目劳务成本按公司《劳务招标管理制度》承包给劳务班组，施工过程中增减的工程，班组要求的签证得有依据，避免施工方案出现多次返工，增加项目材料和人工成本。

③加快完工结算和收款。项目收尾阶段是提高盈利额度的关键点，做好工程结算，变更签证，合理的工程签证是工程施工顺利进行的保证，也是提高项目效益的重要途径。加快工程款回收。

（3）业绩考核激励。公司绩效奖励制度，把各部门的奖金与业绩密切挂钩，按季度关注预算实施情况，分析预算与实际差异。如《责任制项目奖金制度》，规定了实际利润不同所得到的奖金不同，净利润6%～10%作为奖金基数，实际完成利润是目标利润的80%时，总奖金按60%发，实际完成利润是目标利润70%时按总奖金50%发。实际利润超过11%～49%，所得利润六四分成，项目经理是各项目的第一责任人。

例3：佛山水岸新都花园裙楼幕墙及商铺门窗工程，合同价9986029元，施工前预算成本8887565.77元，责任利润为11%（1098463.19元）。项目开工后，在项目经理领导下，做好二次经营，算好材料，小到一个挂件都要精准，不浪费，实际成本7885814.81元，实际利润32.62%，结算价11702766.46元。实际利润3816951.65元。预算利润1，098，463.19元。丰厚的奖金制度下实行项目经理责任制对企业和员工互利双赢。

（4）人员管理。以人为本 ，建立公开、公平、透明的考核制度和人才选拔制度，提高人员工作积极性。

①财务团队要求。提倡团队学习，知识共享，互帮互带，共同进步，建设学习型团队。重视财务人员业务技能和专业素质培养，鼓励参加会计职称考试，全面提升员工综合技能，让员工有更好的职业发展，以打造复核型人才和专业化团队。尊重财务团队里面人与人之间的个体差异，不用优秀员工的高工作标准要求团队里的每一个人。

②团队管理者要求。财务团队管理者正确解读企业未来发展战略，正确定位财务管理团队。有过硬专业能力，带领自己团队不问原因，不怕困难，不惜代价的完成领导交给他的任务。订目标，管计划，评结果，保证工作目标按时、按质按量完成。开阔的胸襟，真诚面对员工，足够的气度和超强的掌控能力。既充满活力又让团队保持良好的氛围，宝鹰集团用氛围管理。

四、综上所述

宝鹰集团是2015年业绩增长幅度最大的装修类上市公司。在积极开拓海外市场，实现产能输出的“一带一路”，2015年被评为“中国走进东盟的十大成功企业”。一支稳定的、高效的、具有竞争力财务团队不仅是企业经营管理的重要保障，也能在瞬息万变的时代，助力企业发展，实现战略目标。

参考文献：

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