论电网企业管理者后备人才培养

宫睿 李秀媛

摘要：电网企业作为关系国家能源安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业，以投资、建设、运营电网为核心业务，承担着为经济社会发展提供坚强电力保障的基本使命。通过对电网企业管理者后备人才培养各发展阶段存在的问题进行探讨，为管理者后备人才培养体系的改进、完善提供参考。

关键词：电网企业；管理者；后备人才培养

中图分类号：F24文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.22.036

1电网企业管理者后备人才培养的重要性

面对电力体制改革的深入和电力市场化程度的发展，电网企业面临着人才流失、人力资本率提高、大量管理岗位冗余等问题，人力资源管理面临严峻挑战和深刻变革。电网企业特殊的生产模式及文化特点决定了企业管理者需要通过内部培养的方式产生，目前电网企业后备人才的培养主要针对党政工干部及核心技术人员，缺乏针对管理者尤其是基层管理者的后备人才培养方案。对于电网企业而言，拓展业务日益多样化，以企业战略目标为导向、兼顾员工个人发展需求、培养“一专多能”的电网企业管理者后备人才队伍势在必行。作为电网企业，应该积极思考，顺势而为，发挥管理岗位的配置优势，通过针对电网企业管理者后备人才培养体系的建设，完成电网企业人力资源管理的革新。

2电网企业管理者后备人才培养现状及存在的问题

2.1后备人才培养体系不够完善

面对后备人才的培养工作，企业领导者拥有足够的重视，但各业务部门缺乏正确的认识。后备人才培养目标不够明确，投入力度欠缺，缺乏周密、详细的准备工作以及完善的后续收尾工作，与人力资源管理的其他模块脱节。电网企业已开展后备人才培养体系的建设，但缺乏系统、完备、动态管理的管理者后备人才培养体系。电网企业目前将后备人才的培养列入企业年度重点项目中，但疏于日常管理。后备人才培养周期较长，监管不到位，未取得及时任用，浪费大量的管理资源。

2.2后备人才选拔过程不公开透明

部分电网企业的后备人才基本由上级领导内定或者内部人员推荐，在企业中处于“心照不宣”的状态，企业的大部分员工不清楚后备人才的基本情况、由来、去处，有些后备人才甚至不清楚自己的身份，严重缺乏自主性。

2.3培训内容及方式方法有待改进

管理者后备人才的选拔标准不够科学合理、规范、全面。后备人才的培训缺乏战略性和长远性。公司战略、文化内涵仅仅通过课程学习进行理论层次的渗透；培训方式以党校教育、轮岗实践为主，针对管理者后备人才的培训内容不够全面；培训需求分析不够“接地气”，与未来的实际工作相去甚远。培养以组织层面为重点，忽略员工是否真正适合岗位，未针对管理者后备人才的个人职业发展需求做出长远的规划。培训内容缺乏创新、更新。与其他国有企业的后备人才培养方式大同小异，缺乏企业特色。

2.4重培养轻考核

目前的后备人才考核方式比较简单，停留在考试成绩和360度评价的层面上，无法客观、公正地对后备人才进行评价。培训阶段的薪酬设计是后备人才薪酬体系设计中的重点、难点，管理者后备人才处于“半工半读”的状态，容易有所偏颇，引起非后备人才的不满。后备人才培养缺乏绩效反馈、培训评估等必要步骤，未充分体现人力资源配置的优势，未达到预期的效果。后备人才往往“备而不用”或是“不备即用”，任用与培养脱节，形式化严重。

3改进措施

3.1完善后备人才培养体系

加强电网企业各业务部门对于管理者后备人才培养工作的重视，建立关于后备人才培养的领导责任制，与绩效挂钩。针对后备人才的培养对企业全体成员开展专题培训，对部门负责人进行明确的职责部署，正确认识后备人才培养工作的重要性；制定企业内部相关政策规范，保障培養工作的顺利执行。加大管理者后备人才培养的各方投入力度，设立负责后备人才培养的管理部门、培养相关工作人员，必要的情况下聘请外部专家、机构指导。

加强后备人才管理的计划性、规划性，明确后备人才培养的具体目标、预期成果。考虑电网企业整体的人力资源配置，判断管理岗位三至五年可能带来的人员流动、供给需求，采用综合分析的方法进行管理岗位需求预测。考察管理者年龄、学历结构、专业分布等各方面现状的基础上，合理规划管理者后备人才队伍的总体结构和局部结构。总体结构，包括后备人才队伍整体的数量、年龄结构，重点提高青年群体在数量上的比例；局部结构包括在各个需求部门的数量分布、能力侧重点、工作经验、基本技能要求等，根据岗位的实际情况确定其潜在候选人的竞争比例、胜任素质要求。例如电网企业大部分基层生产管理岗位对于电力专业基础知识、生产安全意识的特殊需要，其候选人要求具备电力专业学历背景以及一定年限的电力生产经验。

将后备人才的培养以电网企业日常规范的形式执行，设立监督管理及跟踪培养部门，严格把控关键的时间点。合理预测后备人才培养可能带来的资金成本与效益成果，一方面保证培养的后备人才数量充足、质量过硬，争取为后备人才培养提供良好的工作条件；另一方面，尽量做到“人尽其才、物尽其用”，避免浪费资源。鉴于后备人才的淘汰、重新选拔需耗费相应的人力、财力、时间成本，根据可能的后备人才需求提前做好新一轮后备人才的计划、选拔等准备工作，保证后备人才培养与岗位需求之间的对接，特殊情况下安排岗位的临时替补，避免出现岗位空缺的情况。

重新划分企业员工的晋升渠道，根据实际情况针对服从分配的后备人才调整其目标岗位，为个人发展定位不明确的候选人员提供反馈建议，为定位不准确的候选人员提供技术型、专业型等其他晋升类型的职业发展规划，做好淘汰善后工作，避免挫伤候选人员的积极性和自尊心。

3.2确保后备人才培养工作的公开、透明

关于后备人才培养的信息政策全面公开。借助现代信息平台，建立后备人才数据库管理系统。明确公示管理者后备人才的培养目标、报名资格要求、推荐名额、选拔流程、人才测评结果、确立的后备人才名单；培养过程、考核内容、任用标准、考核结果、拟定任用的后备人才及其对应岗位等。endprint

电网企业全体员工具有参与、监督的权利。企业员工自行报名参与后备人才的选拔，可选择是否明确具体的目标岗位以及是否服从分配。后备人才监管部门的成员除了企业高层领导班子、人力资源管理部门、后备人才培养部门、可能的指导专家小组外，还应包括各个部门的民主监督成员。

3.3改进后备人才的培训

在选拔后备人才之前，根据目标岗位的胜任力模型拟定部分课程。将企业战略目标、文化宗旨的思想渗透到主修培训内容及部分培养活动中；在确定岗位相应的后备人才后，针对不同阶层、部门的管理者后备人才，其培训需求的侧重点、培训内容、培训方式、培训时间不尽相同。根据后备人才选拔测评的结果，结合性格、兴趣特长、成长经历、能力素质、职业发展需求等，评价其对不同培训内容、培训方式的需要程度，在关注管理者后备人才短板培养、潜在能力的激励与开发、重点培养领导力与执行力的基础上，制定个人完整的培训方案。

发展多渠道、多角度的实践培养项目，安排部分后备人才到其他地区，尤其是主营其他业务的电网企业，一方面有利于交流、学习双方的业务工作流程、管理运营模式；另一方面加强电网企业之间的劳务协作、高效配合。安排后备人才在目标岗位身边、人员借用岗位或委派特别任务到陌生、复杂、艰苦的工作环境等进行轮岗实践，培养管理者后备人才熟习实际的管理工作，以及面对特殊环境、紧急任务的适应力、应急处理能力。

无论是业务能力较强、电力生产经验丰富的技能型后备人才、具备高学历专业基础的专业型后备人才，还是包括各种专业背景的管理型后备人才，均需具备对于电力行业发展动态敏锐的洞察力、电力市场变化状况长远的战略眼光；对个人专业新兴领域、新兴知识的求知探索欲；电网企业、所在部门未来发展准确的判断力。为加强后备人才对外部电力企业管理运营机制、电力行业发展热点的了解、学习，扩大电网企业未来经营管理者的眼界平台，在条件允许的情况下针对高层管理者后备人才开展全球能源、互联网、金融、国际商务等方面的高层次人才专项培训，加入涉及相关专业新兴领域的培训学习，为本企业争取更多参与国内外电力行业论坛、会议、讲座及电力相关企业交流学习的机会。

3.4加强后备人才的考核

建立健全管理者后备人才的绩效考核、薪酬管理体系。由于针对管理者后备人才将采取分类培养模式，后备人才的起点资质、过往经历，培养过程、提升效果不尽相同，应加入评价中心技术、关键业绩指标、平衡计分卡等多种考核方式，合理设定各种影响因素的权重，运用先进的定量方法进行考核结果的综合分析。加强管理者后备人才的考核力度，制定全面系统的考核体系，考核大体分为两部分：日常绩效考核及任用岗位考核。日常绩效考核包括跟踪记录后备人才的培训经历、工作表现，与绩效工资挂钩，用于激励后备人才的学习热情，同时作为任用资格考核的参考条件，一般以月或季度为周期。

注重绩效反馈与改进沟通。为管理者后备人才提供同绩效管理人员进行双向沟通的渠道，及时获取后备人才的培训反馈并进行培训效果的评估，分析管理者后备人才的培养是否达到预期效果并随时进行调整。选择适合电网企业管理者的胜任力模型构建方法，通过胜任力模型将岗位工作的胜任特征指标量化、可衡量化、具体明确化，关注培训对于提高绩效的正向效果。

科学设计管理者后备人才的薪酬结构，后备人才在轮岗学习时产生的绩效成果同部门其他成员同等对待，避免出现同工不同酬的现象。可将后备人才的工作态度、培训效果，日常学习打卡、考核成绩，工作业绩、活动参与等作为其绩效工资的重要组成部分，兼顾后备人才、非后备人才，做好薪酬公平。

备用有效结合。后备人才培养的最长期限一般为三年，部分特殊情况最长为五年，逾期未完成培养计划的后备人才将失去参与考核的资格。分批次进行后备人才的培养。对于空缺的管理岗位，优先考虑首次进入成熟期的管理者后备人才，后备人才队伍中如果没有符合条件的人选，将面向非后备人才或企业外部进行竞聘遴选。

以一年为周期进行阶段考核、以完整的培养过程

进行期末考核。阶段考核主要用于后备人才的“优胜

略汰”，将成绩不合格的管理者后备人才剔除队伍，及时将符合条件的后备人才补充到后备队伍中，形成滚动式管理；期末考核主要用于“人岗匹配”，考察后备人才是否适合及胜任目标岗位，按照期末考核结果的级别择优任用，不符合条件的后备人才将回到原岗位或被分配到更适合的岗位，管理者后备队伍的总体数量维持基本不变。后备人才任用岗位存在相应期限的实习期。另外如果在人员借用岗位借调期间、绩效表现良好，后备人才将有机会长期任职于相应岗位。

4结论

管理者后备人才的培养是一项长期持久，需要电网企业全体成员齐心协力、共同完成的伟大目标，为实现其战略意义和现实效益，需要全体成员发自内心的认同、维护。

随着电网企业所处阶段发展、外部环境变化、战略政策调整等可能对人力资源管理带来的影响，后备人才的培养体系具有一定的弹性调节范围。

从后备人才的整体计划、选拔、到培养、管理，任用、淘汰，重新选拔包括动态调整等形成完整闭环的循环体系，保证后备人才培养体系同人力资源管理其他模块的有序衔接，有机结合员工的职业生涯发展规划建设，使后备人才的培养体系成为为电网企业保持激情、活力的良性友好竞争机制，吸引更多的员工加入到管理者后备人才的队伍中，有机会接受高质量、高层次的培养、锻炼，激励员工不断学习、自我提升的热情，后备人才的培养将会作为企业员工精神激励的一部分。实现电网企业人力资源以及管理岗位的優化配置，人力资源成本保值、增值，高效利用人才。作为电网企业人才战略建设一项重要的举措，后备人才的培养可能伴随电网企业未来的终身发展。争取使电网企业管理者后备人才成为集知识、技能、生产、管理、经营为一体的复合型高素质领导者，保证电网企业管理者后备队伍的永续、健康发展。

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