商业银行柜面业务风险分析

罗雨薇��

摘要：银行是经营货币的企业，是高风险行业， 银行业发展的好坏关键在于基础，而基础就是运营，而运营的基础则是营业机构，如何有效的防范柜面业务风险成为运营管理工作的重中之重。

关键词：柜面业务操作风险；原因分析；对策建议

中图分类号：F27文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.22.026

近几年银行案件呈高发态势，各商业银行防范风险形势比较严峻，近五年某商业银行运营案件24件，涉案金额16亿元，涉及分行20家。2017年则呈现爆发态势，仅前四个月运营案件就达4起。如何有效防范柜面业务风险成为商业银行工作重中之重，下面就运营风险案件所产生的原因阐述一下个人观点。

1柜面操作风险产生的原因分析

1.1管理者重视度不够，尤其是一把手的重视程度

一些行对风险管理工作、特别是操作风险管理工作不重视，主动性和前瞻性不强。部分行只强调业务发展，对基本的风控要求置若罔闻，基层与基础管理混乱，造成巨大的风险隐患。部分行习惯性违规现象仍然较为普遍，以信任代替制度、随意变通执行的情况习以为常。对检查发现的各类问题，整改不及时、不彻底现象长期存在，导致同质同类问题屡查屡犯、这改那犯。

1.1.1分行层面

由于分行是经营行，各层级一把手主要考虑的是经营数据、任务指标，对运营工作的重视基本停留在纸上。比如分行提职干部，运营部门的人员提职数量相对于其他部门少之又少，甚至可以忽略不计。

1.1.2支行及网点层面

支行在对新分配人员选用上往往都是先公司部、个金部等部门，最后剩下的才分给运营财会部。而在网点则更是把干得好的柜员安排到客户经理、大堂经理的岗位上。由于各层级领导的重视不够，导致基层网点人员紧张，有的就造成不相容岗位未分离。运营主管整天忙于日常业务，而无精力顾及监管，没有起到第一道防线的作用。

1.2制度不明确、不具体，执行效果大打折扣

目前，商业银行关于业务运营的制度建设不完善，有的业务存在管理空白，有的业务存在多头管理，部分制度在可操作性与前瞻性方面存在明显不足。例如，对于代理地方财政业务，总行和大部分分行均没有相应制度，少数分行尽管出台了制度，但规定也不够细致；在电子渠道管理方面，对老年客户开通电子渠道缺乏保护性限制。另外，一些业务管理办法出台后，没有配套运营方面的作业规则，导致基层员工实际操作时无据可依，经常选择性执行、递减性执行。此外，与网点业务操作有关的制度缺乏有效整合，虽然总行前期做了部分工作，但还是有直接将制度作为作业规则下发的情况，将困难直接推到基层。

1.3系统流程不严密、不闭环，助长违规行为发生

有些业务产品在开发时，对会计核算方面的风险防控缺乏深入研究，对系统有没有控制、控制有没有效果、控制具不具备可操作性等，不做严格论证，会计核算的监督作用一再弱化，个别产品甚至完全没有防控风险的设计。有些业务缺乏完整、统一的系统，例如交换提出业务，人工录入环节与批量入账环节系统不闭环，人工能够更改入账账户，给不法分子有机可乘。

1.4员工的风险意识仍待强化

风险防控重要性年年提，操作风险管控年年抓，但从大环境上看，融资形势吃紧、案防形势趋紧的态势依旧未变，假票据、假存单、虚假开户等风险事件频有抬头，内外部合谋作案时有发生。部分支行上级对下级层层依赖，对家底心中无数，风险管控能力层层递减打折扣。部分员工对岗位职责不清楚，岗位意识不强，对关键风险昏昏噩噩，无知而违规。更有甚者对业务底线心存侥幸，将三令五申当作一纸空文，明知而违规。在分行如此密集、如此大力度的高压震慑下，违规问题甚至岗位红线问题仍旧屡查屡犯。

2防范柜面业务操作风险的对策建议

2.1提高一把手重视程度

从总行层面制定规章制度，提高各层级一把手的重视程度，为运营工作健康发展提供强有力保障。

2.2立足优化流程，持续加强运营模式改革

将流程优化作为常态化管理机制，做好调研筛选论证、优化特色业务。对相应的系统、业务流程进行改造。优化交换业务系统、回单系统，实现自助机具上打印个人明细；运用影像平台实现作业中心回单的电子化，减少支行与分行间的实物交互，提高作业效率；清理通用核算系统，对需要手工动账的通用核算账户进行前台封装，提高内部账户使用的规范性。

2.3立足条线管控，加强运营主管管理

抓好“三线一网格”运营线，加强运营主管队伍建设。根据总行统筹安排，配合分行牵头部门，开展“三线一网格”条线管理工作。定期组织运营主管培训，针对新业务、新系统、业务薄弱环节及多发业务风险点组织现场培训和远程培训。持续提高运营主管、副主管的业务知识水平和操作技能，有效防控柜面业务操作风险。加强运营主管积分管理，综合分析各项检查数据，对运营主管履职不到位的行为进行积分管理。将运营主管积分与任职资格、岗位绩效工资和岗位等级挂钩，提升运营主管的履职能力。

2.4推进员工管理责任落实，形成员工管控合力

一是进一步落实员工行为管理职责。人力资源部要结合新形势下员工思想和行为特点，发挥牵头作用，进一步落实分级管理，改进员工行为排查方式方法；内

控合规部要重点做好员工违规行为的排查和跟踪监督；监察室要重点开展巡察、信访核查、高管问卷调查等监督检查，对员工违规违纪行为进行调查核实和责任追究。二是加强关键岗位人员管理。人力资源部要牵头重新明确关键岗位，相关部门和支行要积极配合，对关键岗位工作时间较长的人员进行强制轮岗。三是发挥经济责任审计在干部监督中的作用。内控合规部要明确对象范围，规范工作流程，提升审计质量，分行要加强指导和监督。各支行要规范开展对辖内二级支行负责人、机关部门负责人的经济责任审计，严禁走过场。

3加强运营工作管理

3.1立足夯基固本，持续加强“双基”管理

一是持续夯实基础业务管理。分支行管理部门要切实深入基层，通过调研座谈、突击检查等方式了解“一手”资料，广泛收集制度盲点和基层疑难，积极为基层行排忧解难，在全行营造和谐、高效、有序的运营管理软环境，全面提升制度贯穿力和执行力。要加强对公开户、自助设备、柜员现金箱管理，强化开户真实性、锁具控制、加取钞、碰箱等环节的检查力度。把好上门服务关，对上门服务红线问题“零容忍”，做好准入、岗位制约、对账等环节的全流程控险。对于分支行后评价达不到准入条件或存在重大风险隐患的客户要严格退出，对上门服务风险“零容忍”。

二是进一步规范柜面操作行为，增强员工的岗位意识和责任意识，加强对柜员的培训业务，范围覆盖自助设备、账户、预留印鉴、同城票据交换、主出纳、对账、上门服务业务、运营主管职责、柜员职责等内容。不断提升员工对运营风险的判识力和防控力，保障全员的制度执行落到实处。

3.2立足全方位控险，持续加强风险检查监测

一是不断提升员工对运营风险的判识力和防控力，保障全员的制度执行落到实处。

二是着力加强非现场监管。高度重视运营监控平台预警风险信息的监控核查，从风险信息的分析监测、风险核查、视频检查三方面着手，做好运营操作风险的非现场监管工作。积极开展风险分析监测，根据系统优化后的新变化，综合运用各类系统数据，加强对运营风险信息的判断。采用常規检查、专题检查、支行互查相结合方式，重点关注大堂经理、保安、引导员有无代客办理业务或代客户确认密码等红线违规问题，提高视频监管的针对性和有效性。

参考文献

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[2]张红革.商业银行综合柜员制操作风险与防范[J].河北金融，2008，（07）.

[3]李鸣舟.我国商业银行操作风险的识别与防范[J].中国集体经济，2010，（27）.endprint