区域医疗龙头的“大象转身”

嘉宾/山东省济宁市第一人民医院党委书记、院长 孙树印

采写/本刊特约记者 郑海洋

孔孟之乡，运河之都。

千年古都济宁不仅历史悠久，儒风悠远，而且现代医学也源远流长，早在1896年，济宁市第一人民医院的前身——美国教会巴克门医院就曾肇建于此，开济宁乃至山东现代医学之先河。

历经120年的栉风沐雨，如今的济宁一院已发展成为鲁西南地区的知名医院，医疗服务辐射山东、江苏、安徽、河南4省30多个县区，辐射人口达3000多万，鲁西南的“医学航母”济宁一院当之无愧。

苟日新，日日新。虽然济宁一院已是不折不扣的医学重镇，却丝毫不曾躺在历史的功勋簿上固步自封，面对日益升级和多元化的患者需求，以及严格的政府监管，靠着“润物细无声”的创新基因，这家有编制床位4200余张的区域龙头医院开始探索一条“大象转身”之道。

构筑技术高地

作为鲁西南地区的医学航母，济宁一院可谓“兵强马壮”，现如今，医院拥有员工4800多名，开放床位3344张。

做大固然不易，做强则尤为艰难。济宁一院院长孙树印坦言，从规模增长转型为质量提升，从外延式增长升级内涵式增长，这是近些年来医院新任领导集体念兹在兹的一桩心头大事。

为了能够推动内涵增长，近年来医院的一些科室不断打破常规，引入创新技术。比如，脊柱外科开展了经皮脊柱内镜治疗腰椎间盘突出症，急诊创伤外科开展了Ilizarov骨外固定技术，神经内科开展了亚急性颈内动脉闭塞分期开通治疗等新型治疗手段，这些涉及面广、层次较高的新技术项目既填补了地区空白，也及时满足了患者的需求，更让科技兴院的号召蔚然成风。

通过大力拓展市场需求，创新学科发展模式，医院正逐步摸索出一条错位发展和集约发展的新型学科发展思路。目前，医院拥有国家级重点专业1个，国家卫生计生委培训基地10个，山东省临床重点专科15个，医院还被国家卫生计生委授予“国家卫生计生委脑卒中筛查与防治基地（2015年～2018年）”和“全国高级卒中中心”，成为全国35家高级卒中中心之一。

历来学科发展与人才建设相辅相成，医院将人才队伍建设提到了核心地位：“要牢牢把握人才‘第一资源’这个核心，着力夯实学科发展基础。”

而为了推动医院学科更上一层楼，“济宁一院坚持以国际视野超前谋划，加大名医名师的培养选拔，同时牢牢把握住学科学术带头人、中青年拔尖人才两个重点群体，积极推进知识更新工程（专业人才）和职业培训工程（管理人才）。”

遵循这一标准，近年来，医院一方面派出数百人次在北京、上海等地知名医院进修，另一方面先后派送300余人次前往美国、法国、德国等国家学习。2016医院年与国际应急管理学会达成战略合作，加大了医院组织选拔管理和业务人员到国际知名医疗机构研修、开展科研和学术交流的力度，为对接更多的国际医学资源开辟了新的渠道。

学科的蜕变、人才队伍的蓬勃成长让医院的科研水平水涨船高，取得了长足的发展。

接轨国际化管理

随着医院规模的不断扩大，以及政府监管的日趋严格，向管理要效益，向管理要绩效也越来越成为国内众多大型医院管理者的共识，孙树印则提出了更高的管理要求：全面接轨国际化管理，通过引入先进的管理理念，助推医院在更高的平台高效化运作。

在信息化建设上，济宁一院以2015年新投入使用的东院区为契机，在硬件和软件上不断加大投入，构建了一套完整的信息系统，通过数据库及相应的分析工具，管理者可以全面直观地了解医院的运营状况并逐步进行面对科室、个人甚至医疗项目的成本效益分析，为管理决策提供有力的支持。

为了进一步发挥信息化的主导作用，建设成为国内信息化标杆单位，2016年，济宁一院定下目标，力争在1年～2年实现HIMSS 6级～7级的认证，率先达到全国顶尖信息化水平。

在医疗质量管理和病人安全管理体系建设中，济宁一院同样也抬高标准，积极引入JCI的先进理念和成功的管理方法，医院为此修订增加制度986个、流程2887条及跌倒风评分表、输血观察单、患者转科交接单等一系列评估表单，保证患者安全。将多学科会诊、手术系数、药物不良反应、抗菌药物管理、降低平均住院日和手卫生等问题突出、影响医院发展的质量指标列为优先改进指标，进一步强化科室在危重病人抢救及开展新、大、难手术的价值及以保证患者安全为首要的质量安全管理理念。

为了对接国家医改薪酬分配的政策精神，建立适合当前公立医院运行特点的绩效管理制度，济宁一院引入盛行美国与台湾地区的RBRVS（以资源为基础的相对价值）绩效评估管理系统，以劳动价值为核心，依据工作量、劳动强度、技术含量、风险程度、病人满意度，结合疾病危重程度，为每一项诊疗活动制定合理分值，拉大不同难度、不同风险岗位的绩效档次，鼓励医护人员收治急危重症、开展高精尖手术和新技术、新项目，避免了不必要的多开药、多检查的不良导向。

“大象”“蚂蚁”共舞

“如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”这句名言，道出了巨型企业与中小型企业之间商战中的残酷杀戮。

然而，在医疗行业，这种竞争关系却并不那么炽热，相反，新型的医疗生态环境更多地强调“竞合”，医疗机构之间既有竞争，又有合作，通过制定合理的规则，不同等级和能力的医疗卫生机构均能找到适合自己的定位和努力方向。孙树印认为，通过“竞合”，区域医疗中心可以为乡镇卫生院、社区卫生服务中心提供发挥能力的绝佳舞台。

毫无疑问，这正是济宁一院当前坚持的发力方向。

为此，济宁一院投资300万元建立了心电网络，免费为济宁和菏泽地区17个县（市、区）的117家医疗卫生机构免费安装心电工作站，365天全年无休息，进行免费心电图远程会诊，该心电网络不仅弥补了广大基层机构及社区卫生服务机构专职心电工作者缺乏的现状，也使广大鲁西南人民不出社区或乡镇就能享有三级甲等医院的医疗服务。

为了解决区域脑卒中病例高发，患者溶栓抢救时间不及时，提高患者存活率，济宁一院通过对神经内科、神经外科、介入科、影像科、检验科进行流程再造和技术整合，率先在山东省内成立了脑卒中中心，将脑梗死患者静脉溶栓时间控制在1个小时以内的国际标准。以医院卒中中心为基础，以区域化为核心，济宁一院进一步扩大战果，构建了一个囊括济宁12个县（市、区）医院的远程卒中协作网，定期对合作医院相关医生进行急性脑梗死救治流程培训，并对有能力开展静脉溶栓技术的医院进行技术指导和支持，对没有能力开展急诊静脉溶栓的合作医院，通畅绿色转运通道，使患者能在1个小时内就可以转运到济宁一院。

支援下级医疗卫生机构，济宁一院不仅送“技”，更强调送“智”。近年来，医院选派一些能力出众的业务科室主任下沉基层，受聘为医疗卫生机构的“第一院长”，以此来推动基层医疗卫生机构的快速蜕变。

通过送“技”、送“智”的有效结合，济宁一院摸索出一条对口帮扶的新模式，也进一步落实了分级诊疗和医疗服务同质化工作。