绩效主义万岁

吴晓波

2016 年的小米年会上，雷军说，“年初，我们定了一个 8000 万台的销售预期，不知不觉我们把预期当成了任务。我们所有的工作，都不自觉地围绕这个任务来展开，每天都在想怎么完成。在这样的压力下，我们的动作变形了，每个人脸上都一点一点失去了笑容。”

于是，雷军提出，“所以我们定下了 2016 年最重要的战略：开心就好。我们决定继续坚持‘去KPI’的战略，放下包袱、解掉绳索，开开心心地做事。”

2016 年，眨眼即逝。

在 2017 年的年会上，过得并不太开心的雷军画风大变，他说，“天上不会掉馅饼，撸起袖子加油干。”当一个人撸起袖子的时候，一定不可能面带微笑，更不可能只是“开心就好”。

雷军为小米定了一个小目标，它被定格在一幅如天空般辽阔的大屏幕上：“小米整体收入破千億元。”

千亿就是KPI，KPI就是绩效。

你在，或不在，它都在这里。

“绩效管理”这个概念是在 20 世纪 70 年代后期，由美国管理学家奥布里·丹尼尔斯提出的。而早在 1954 年，彼得·德鲁克就提出了“目标管理”，在他看来，“绩效管理是 20世纪最伟大的发现之一”。

整个 20 世纪的下半叶，是绩效主义的繁荣时期，所有企业英雄都是绩效达人。而对绩效主义的反动，是从一个绩效的失败者开始的。

2006 年，索尼前常务董事天外伺郎发表了一篇文章《绩效主义毁了索尼》，在他看来，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了企业的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。

天外伺郎将失败的根源归结于绩效主义。

——绩效改革，使索尼子公司总经理要“对投资承担责任”，这就使得他们不愿意投资风险大但是对未来很重要的技术和产品，而更愿意做那些能够立竿见影又没有多大风险的事情。

——绩效制度的引进让每个业务单元都变成独立核算经营公司，当需要为其他业务单元提供协助而对自己短期又没有好处的时候，大家都没有积极性提供协作。为了业绩，员工逐渐失去工作熱情，在真正的工作上敷衍了事，出现了本末倒置的倾向，索尼就慢慢退化了。

天外伺郎的观点，如同在全球管理界投放了一枚震撼弹，它几乎摧毁了制造业者的价值观基石。

在中国企业界，对绩效管理的扬弃便是由互联网人发动的，进而蔓延到整个实体经济领域，而这个过程又呼应于数字化转型的大潮流。如同人在遭遇挫折时会怀疑自我价值一样，一家企业在面对重大的生态型变化时，会否定既有的制度安排，在极端状态下，会否定存在的一切。

在十年后的今天，重新回望天外伺郎的观点，有三个角度可以进行认真地商榷：

其一，索尼的衰落，是绩效管理导致的结果，还是决策层战略安排的失误。

其二，互联网公司的成功，是去 KPI 的胜利，还是新的绩效目标管理的结果。

其三，索尼的总经理们“不愿意投资风险大但是对未来很重要的技术和产品”， 是绩效目标造成的，还是组织模式落后造成的。

互联网改变了信息流动的方式，进而改变了企业运营的模式和对效率的定义，这个变化对企业的组织架构提出了严峻的挑战，越是大型的企业遭遇的困难越大。

企业内部创新能力的激发，并不以放弃管理、特别是放弃绩效管理为代价，而是应该在组织模式上进行自我革命，形成目标高度一致、功能耗散协同、管理空前扁平、自我驱动的特种兵机制。

组织架构的变革意味着权力的放弃和重组，在进化的意义上，这是最为致命的，甚至，失败是大概率事件。这也是为什么包括诺基亚、GE 、西门子等优秀公司陷入困境的原因。

当雷军在 2017 年的年会上，为小米定下千亿“小目标”的时候，我们似乎看到了一位反叛者的皈依。

绩效主义的回归以及对绩效的重新解读，意味着互联网思维与新工业革命的融合，前者成为后者的基础设施。

雷军式的皈依不是回到从前，而是可能带来新的绩效管理的尝试。在管理学创新停滞了十多年之后，新的范式变革已经悄然发生，有意义的是，这一次，中国企业有可能成为最激进的实验者。