集团公司财务共享服务中心建设难点与对策研究

苏玉敬

摘要：文章从财务共享服务模式的含义以及实施财务共享服务对公司财务管理工作的影响入手，结合笔者作为项目组成员参与某大型集团公司财务共享服务中心的建设实践，对财务共享服务中心建设难点进行深入剖析，进而提出财务共享服务中心建设对策。

关键词：财务共享服务中心；影响；难点；对策

近年来，众多世界500强企业和国内大型集团公司掀起了财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）建设热潮，以达到提升企业运行效率、加强集团化财务管控的战略目标。财务共享服务中心通过高度标准化、集中化、信息化的管控手段，将成员单位重复性的工作（如费用报销、凭证编制、税务管理、资产管理、报表编制等）进行集中处理，在实现降低成本、获取规模效益的同时，建立业财共享数据管控平台，支撑公司高层战略决策。此外，内控制度被刚性的嵌入到信息系统，可以达到风险预警、建立企业防火墙、实现集团公司风险管控的深层目标。

一、财务共享服务中心建设对公司财务管理工作的影响

财务共享服务模式是集团公司对现有财务管控架构以及职责分工进行调整、优化的基础上，在集团层面建立与财务部平行或隶属于财务部的财务共享服务中心，财务共享服务中心借助先进的信息化管控平台及标准化的制度体系和操作规程，将成员单位会计核算工作向总部层面集中，实现资源共享、业财融合、风险防控、管理提升的战略目标，财务共享服务中心的建立对公司财务管理工作产生深远影响。

（一）加快财务转型，实现价值创造型业财共享

通过财务共享服务中心建设，推进企业财务转型升级，提高集团公司财务管控能力和服务能力。一方面将现有管控层级中零散的财务数据进行集中，另一方面打通集团数据链条中的各个环节，实现业务数据与财务数据深层次的交互与对接，建立集团公司“业财共享支撑平台”和“大数据处理中心”，最终实现价值创造型业财共享，支撑公司战略决策。

（二）实现风险预警，建立集团公司风险防控体系

建立财务共享服务中心，使集团公司财务管控标准化程度得以加强，财务共享服务中心的运行严格遵循“三统一”原则，即统一信息化技术服务平台、统一管控制度体系、统一会计核算方法，集团公司管控措施毫无偏差地植入到共享平台，大大加强了集团公司财务管控效率和能力，便于集团公司形成快速反应机制，建立集团公司风险防控体系。

（三）实现财务资源合理分配，集团公司财务管控效率不断提升

传统集团公司的财务资源主要集中在会计核算领域，而财务管控和决策支持领域资源投入明显不足，严重制约集团公司财务管控效率和效果的有效提升。财务共享服务中心的建立，优化了集团公司资源结构，大量重复性的会计核算工作被信息化系统所取代，众多优势资源转而投入到战略财务和业务财务领域，实现了集团公司“转型、创新、高效、价值” 的集团化财务管控目标。

二、集团公司财务共享服务中心建设难点剖析

（一）思想认识不一致，难以形成合力，工作难以推进

集团公司经过漫长的发展，饱受宏观经济和自身生命周期大潮盛衰交替的轮番洗礼，无论是技术实力还是管理经验均得以沉淀，传统管控模式根深蒂固，造成公司領导人员以及前端业务人员拒绝变革、阻碍变革，公司灵魂人物面对变革摇摆不定，思想认识难以统一，严重阻碍财务共享服务中心建设进程。

（二）业务流程复杂，标准化难度大，系统难以落地实施

集团公司普遍存在多业态、多资本形式的经营特色，如传统装备制造业与新能源产业的融合、实体经济与虚拟经济的融合等，多资本形式体现的更是五花八门，多涉及全资子公司、控股子公司、中外合资企业、中外合作企业、非银行金融机构、联营企业等不同组合形式，业务流程复杂，大量核算工作要从线下审批转移到线上处理，业务流程实现标准化的难度大，系统难以落地实施。

（三）信息系统分散，集成难度大，资源配置难以到位

集团公司信息系统分散，种类繁多，仅拿会计核算系统来说，国内外主流财务管理软件十几种之多，建立财务共享服务中心，不但要考虑集团内部核算软件之间数据接口的建立，更涉及与ERP系统、OA系统、物流系统、外部商旅平台、采购平台等业务系统的改造或者集成，信息系统规划难度很大，资源配置上的任何偏差都有可能对未来财务共享服务中心的运行形成较大风险。

（四）人员素质参差不齐，转型难度大，机构建立重重受阻

集团公司财务人员众多，主要沉淀在成员单位基础业务核算岗位。财务共享服务中心的建立改变了原有成员单位分散化的会计核算模式，财务人员面临转型的挑战，部分保留在原单位作为业务财务，更多的要转型进入财务共享服务中心或战略财务岗位，此类人员受其知识结构、学习能力影响，业务素质参差不齐，转型难度大，而集团公司更因涉及大量人员的招聘、解聘、分流等工作，同时兼顾企业应履行的社会责任，使财务共享服务中心组织机构的建立困难重重，无法实现人力资源的有效配置。

三、集团公司财务共享服务中心建设对策研究

（一）完善工作机制，做好理念宣贯工作

建立财务共享服务中心是一个系统性的工程，项目规划阶段应该成立专业化的推进组织和工作团队，采用顶层设计原则通盘考虑财务共享服务中心未来的功能定位和组织架构。项目进入实质性推进阶段以后，财务共享服务中心领导以及核心、关键人员应作为项目推动者如期到位，以充分保证财务共享服务中心组织架构、业务流程设置的科学、合理，为后期财务共享服务中心运行提供保障。此外，财务共享服务中心建设过程中应开展多层次、多维度的理念宣贯和业务培训，多层次包括公司级领导、业务部门中层领导、成员单位会计机构负责人等，多维度包括业务财务、财务共享服务中心、战略财务维度的培训，财务共享服务中心组织内部不同功能模块的专业化培训，以及业务层中涉及的不同功能点的专项培训等，良好的理念宣贯和业务培训是财务共享服务中心建设的关键环节。endprint

（二）科学规划，合理确定纳入功能模块及试点单位

财务共享服务中心的建设应与公司现有战略布局、未来宏观规划紧密相关，充分考虑其战略支撑性和软件可落地实施性。战略支撑性指软件功能模块设置的有用性，并非纳入财务共享服务中心的功能模块越多越好。可落地实施性指财务共享服务中心建设不能好高骛远、在项目规划阶段设置过多华而不实的功能点，以至于后期系统无法真正落地实施，应结合集团公司实际情况寻找合适的功能切入点，或者对集团业务按产品或地域进行合理分割，建立多个财务共享服务中心和多层级财务共享服务中心。此外，财务共享服务中心建设不可一蹴而就，需要进行持续的优化与完善，财务共享服务中心运行过程中理念与实践、财务与业务的激烈碰撞将推动财务共享服务中心向更深层次发展。综上所述，集团公司应科学规划，分阶段确定纳入财务共享服务中心功能模块，同时以试点单位分批进入的形式逐步辐射整个集团公司。

（三）统一布局，制定详细周密的系统集成方案

在复杂的信息化环境下实施财务共享服务，需要进行全面、严谨的准备，在项目规划阶段即应要求IT部门介入，在顶层设计和落地实施方面斟酌项目规划的科学合理性。集团公司财务共享服务中心建设可能是单一中心或多中心，应结合流程、业态、区域明确各中心布局定位，对不同中心网络环境、灾备模式、硬件配备进行整体规划。此外，对集团公司内部核算系统和业务系统进行技术和功能定位分析，从集团总部层面规划公司未来信息化的战略發展方向，进而对现有信息化资源的取舍进行科学决策，明确财务共享服务中心系统集成方案。

（四）统筹人事安排，合理制定人力资源计划

共享服务模式下人力资源合理分配至关重要，集团公司应在规划阶段制定详细的人员分流、招聘、提升、培训计划，应充分做好前期的理念宣贯工作，解决职工关心的核心利益问题，获取成员单位和基层员工的全力支持。科学制定职工薪酬和绩效考核体系，积极引导职工树立支持变革、倡导变革、参与变革的责任精神，保证员工作为核心参与者与推动者贯穿财务共享服务中心建设始终。

四、结语

实施财务共享服务模式，可能会面临来自公司内部的重重阻力，但其作为一种创新性的管理理念，在提升集团公司管控效率和效益方面得到了广泛的验证，集团公司应立足企业经营管理实践，深入挖掘适合企业自身发展的管控模式，为实现集团公司健康稳定发展保驾护航。

参考文献：

[1]冯辉.如何构建集团企业财务共享服务中心[J].经营管理者，2014（12）.

[2]陈虎，孙彦丛.财务共享服务[M].中国财政经济出版社，2014.

（作者单位：保定天威保变电气股份有限公司）endprint