房地产企业财务管理中的动态管理研究

孙孝刚

【摘 要】最近几年来，随着社会主义市场经济的快速发展，现代化信息技术的不断进步，居民消费水平的普遍提高，这在一定程度上推动了我国的房地产行业的发展，并随之呈现出逐步增长的稳定态势，具体表现在行业竞争激烈、房地产企业数量急剧增加等。这对房地产行业自身管理水平提出了更严格的要求。以下主要是对我国房地产财务管理中的动态管理展开了研究与探讨，并对其进行了全面化的分析与阐述。

【关键词】房地产；企业财务管理；动态管理

一、引言

伴随国民经济与科学技术的迅猛发展，城市化进程的不断加快，人们日益增长的物质需求已无法再得到满足，加剧了市场的竞争，从而使得我国的房地产行业面临着严峻的挑战。房地产又被称为不动产，是对房产与地产的合成，它存在的形式是多种多样的。也就是说，房地产行业为提高自身的市场竞争力，在激烈的市场竞争中占据一席之地，以及获取更高的经济效益，就必须对开发项目的成本进行合理化控制，提高企业的财务管理能力，构建与企其自身实际情况相结合的动态财务管理模式。

二、财务动态管理的简单概述

1.财务动态管理的基本含义

财务动态管理是指企业在财务经营管理的具体过程中，通过外部环境的预测、内部数据的分析，对经营策略与管理手段进行了适当的调整，并對计划进行修补与补充的管理模式。总的来说，必须要依照内外部环境的变化以及调整经营思路，而且还要在管理上快速适应环境的变化。

2.财务动态管理的主要特点

财务动态管理的特征表现多方面：其一，一项综合性的管理工作。企业动态管理在实施分工与分权的过程中形成了一整套专业管理，其侧重点在于使用价值与劳动要素等管理。社会经济的发展，要求动态财务管理必须运用价值形式对经营活动实施管理。并通过价值形式，将企业的一切物质条件、经营过程以及经营结果都展开科学合理的规划与控制，从而达到提高企业经济效益与增加企业财务的目的。其二，动态财务管理与企业的多方面都具有较为密切的联系。在企业的财务经营过程中，所有参与资金收支活动的，都和财务管理相关。实际上，企业内部各部门和资金不发生联系的现象几乎没有。也就是说，财务管理的会涉及到方方面面。各个部门会在合理使用资金与节约资金支出等方面接受财务部门的指导，并同时受到财务制度的制约，为确保企业提高经济效益。其三，动态财务管理可以迅速反应出企业的生产经营状况。在企业的实际经营过程中，经营决策是否可靠、技术是否先进以及产销是否顺畅等都可以得到企业财务指标的反映。比如，企业生产的产品质量有保证且还有适销策略，就可以带动生产发展，实现产销两旺，从而使得资金周转加快，提高企业的盈利能力，上述这些都能通过各种财务指标反映出来。这就说明，动态财务管理工作不仅具有独立性，还能受整个企业管理工作的约束。对于财务部门而言，就应该及时向领导反映财务指标的变化情况，为将各部门的工作纳入到提高经济效益的轨道，并努力实现财务管理的目标。

三、动态财务管理的重要作用

1.财务管理追求企业价值的最大化，而不是账面利润的最大化

财务管理是从资金方面进行管理，它主要强调的是资金在良性循环的条件下实现增值。一般情况下，人们是通过企业资金的运行状况来评价企业经营的好坏。高额的账面利润可能就会掩盖企业资金周转的实情。比如大量逾期的应收账款就有可能会成为坏账，使得投资得不到回收，从而影响了企业的持续经营。所以说，企业财务管理的目标不是账面利润的最大化，而是企业价值的最大化。

2.动态财务管理不是简单的降低成本、费用以及支出

成本管理是财务管理的重要组成部分，传统意义上的成本管理是指节约成本、减少支出。而市场经济强调的主要是市场，在市场机制的调控下，物价会有变动，产品升级换代周期缩短，这一切都会使不同时期的产品成本成为不利因素。假如只是单纯的降低成本，就无法确保产品的质量，就会从根本上动摇企业生存的根基。所以，财务上的成本管理其实质是指成本效益的管理。

四、房地产企业动态财务管理存在的主要问题

1.财务管理人员的整体素质较低

目前，我国房地产动态财务管理出现问题的主要原因是财务管理人员的素质普遍较低。其中，动态财务管理模式作为一项新型的管理模式，要求财务管理人员必须具备专业化技能，并对他们提出更高的要求。然而，当前阶段，我国大多数财务管理人员都不得到相应的技能培训，以至于他们缺乏必要的动态管理意识，以及动态财务管理技能，不利于打造企业的核心竞争力。

2.动态财务管理模式的不健全

大部分的房地产企业都无法选取适合企业自身发展的财务管理模式，尽管少数企业已建立财务管理体系，但只是停留在表面，其可实施性较低。当市场竞争日益加剧时，房地产企业面临的挑战也随之增加，导致企业管理目标得不到进一步细化，违法现象频频出现。

3.财务管理的监督力度不足

尽管部门房地产企业已采用动态管理模式，但在具体的执行过程中仍旧会出现许多问题。这是因为企业没有在内部设置专门的财务管理机构，更没有指派专门的工作人员进行负责，严重的阻碍了财务管理工作的发展。除此之外，企业的财务部门没有构建监督体制，促使各部门无法起到相互监督的作用，尤其是对于企业内部的私有信息而言，由于监督力度的不足，促使企业内部的监督体系无法正常得到落实。

五、完善房地产企业动态财务管理的对策

1.强化各部门分工协作，落实工作责任

落实动态财务管理工作的关键就在于领导。企业规定各部门负责人是实施动态管理的第一责任人，部门领导带头学习相关管理文件与制度，并同时对所在部门的职员加强危机管理教育，为保证财务动态管理工作取得相应的成效。另外，财务管理部门必须紧紧围绕企业提升核心竞争力的目标，认真查找问题，分析原因，然后对问题的提案快速进行实施。endprint

2.建立健全以服务管理作为核心的管理体系

房地产企业的各项管理都必须服务于经营的需要，这有利于提高工作效率与经济效益。并始终以財务管理作为核心，相互配套和补充，为改变不利因素对整个财务管理的影响。并平衡好眼前利益与长远利益之间的关系，充分考虑多种因素产生的直接影响，运用科学合理的成本预算法进行可行性分析，最终能够将企业的财务情况及时客观的反映出来。

3.加强房地产企业的成本管理与风险管理

强化成本管理是确保企业正常生产经营的动力。一方面需要对现时的利润结构展开分析与调整，特别是加强与扩大主营业务利润，避免短期行为，保障提高利润的质量。对于企业的风险管理而言，市场历来是机遇和风险并存，低风险收益的谨慎与高风险高收益的诱惑，都会使企业在决策面前陷入进退两难的局面；另一方面需要充分衡量风险的程度，结合企业自身的承载能力，通过比较与分析等方法权衡得失，选择较小风险获取大收益的方案，并在做出决策之前，针对不同风险制定出一系列防范、保全措施，从而使得企业在风险出现时不至于惊慌失措，手忙脚乱。

六、结语

综上所述，动态管理模式在房地产企业中发挥出至关重要的作用，且具有较强的可操作性与科学性，符合房地产行业的发展趋势，并在一定程度上提高了企业的管理水平。因而，房地产企业的管理人员在制定财务动态管理模式时，必须要结合企业自身的实际情况，实事求是，一切从实际从发，依照分析需求、模块设计以及执行系统等步骤开展财务动态管理，建立切实可行的动态管理体系，科学合理的监督企业内部资金的周转情况，控制项目成本的投入，从而达到提高企业经济效益的目的，最终实现经济效益与社会效益的可持续发展。

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