房地产开发企业全面预算管理问题研究

刘莎

【摘 要】2016年，“营改增”政策的出台给房地产开发企业带来了不小的挑战，这就要求房地产开发企业的管理者重新考虑管理方法，将全面预算管理应用到房地产开发企业的内部管理中来，从而提高企业的经济效益，提升企业的核心竞争力。本文以我国房地产开发企业的全面预算管理作为研究对象，分析当前房地产开发企业全面预算管理中存在的问题，并在此基础上提出了相应的对策。

【关键词】房地产开发企业；全面预算管理；问题；对策

一、全面预算管理在房地产开发企业中的作用

1.有利于落实企业战略目标

房地产开发企业周期较长，项目开发周期一般需要3年以上，如果没有长远、有序的规划，企业将难以实现战略目标，而全面预算管理正是站在企业长期规划的角度来综合考虑的，通过全面预算管理，可以将企业战略目标加以固化和量化，从而确保最大程度地落实企业战略目标，进而谋求企业长期发展与短期利益的平衡。

2.有利于优化配置企业资源

房地产开发企业的业务范围比较广，通过全面预算管理，可以实现企业人、财、物的合理分配，促进企业业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合，从而实现企业有限资源的合理安排使用，进而开源节流控制企业成本，提高企业的精细化管理水平，最终提高企业的核心竞争力。

3.有利于防范经营风险

风险识别和风险管控能力的强弱是影响企业生存与发展的重要因素，房地产开发企业投资金额较大，往往需要巨额银行贷款及其他金融机构的大量资金支持，资金断裂将会严重威胁企业生存，高负债的资本结构将大大增加企业的成本、增加企业的风险。全面预算管理可以对企业风险进行事前、事中、事后监控，通过比较企业经营活动实际执行结果与预算的差距，可以迅速地发现企业的问题并及时采取相应的解决措施；此外，全面预算管理还可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据结果可以预测企业经营中的风险点，通过预先的风险防范措施，可以达到规避与化解风险的目的。

4.有利于提升经营业绩

全面预算管理与企业战略、业绩考核、薪酬激励等紧密衔接，在企业全面预算执行过程中，通过高收入增长和低成本费用的控制，可以有效地降低企业的经营成本，促使企业对内外部环境的变化做出迅速有效的反应，从而切实提升企业的应变能力，有效提高企业的经营业绩。

二、我国房地产开发企业全面预算管理中存在的问题

1.缺乏完善的全面预算组织体系与管理意识

企业的组织结构是全面预算管理得以实施的载体，是全面预算管理工作的保证，在企业管理中起到支撑的作用。房地产开发企业有着特殊的经营特性，所以企业在发展过程中为了应对不断变化的环境，相应的全面预算管理的组织结构也要做出相应的调整。但目前我国房地产开发企业在全面预算管理过程中，普遍缺乏全面预算管理的组织体系，从而无法从组织上来保障全面预算管理的规范性、严肃性和权威性，使全面预算管理流于形式。在实際工作中，多数房地产开发企业并没有设置专门的全面预算管理机构，公司大多部门片面地认为预算仅仅是财务部门的事情，其他业务部门并不参加全面预算的编制过程，这不仅会造成实际工作的矛盾和冲突，还会进一步削弱企业全面预算的科学性和权威性，使全面预算管理缺乏可操作性。

2.全面预算与企业总体战略目标相偏离

在实际工作中，目前我国房地产开发企业忽视了其项目开发的周期性特点，大多数企业以一整个企业经济年度为时间分割点，重视短期行为，忽视长期目标，关注经营者的任期考核与企业全面预算管理的紧密联系，出现经营者在任期“突击利润”的现象，从而使企业短期的预算管理与长期的企业发展战略目标相偏离。

3.全面预算缺乏完善的考核体系

我国多数房地产开发企业数据冗杂，在实际工作中，缺乏准确掌握各责任单位执行预算实际情况的数据，对责任单位和人员的考核往往过多地强调客观因素对经营活动的影响，并且故意地回避自身主观方面的原因；另外，考核往往带有浓重的个人情感，使考核工作流于形式。

三、房地产开发企业全面预算管理改进意见

1.树立正确的全面预算管理观念

首先，强化全面预算的“法律效力”。房地产开发企业的预算管理要求一切经济活动都应该围绕企业总体战略目标的实现而开展，全面预算一经确定，从房地产项目建设期至销售期，企业各个部门在各项活动中都要严格执行全面预算的内容，从而提高全面预算的控制力和约束力。

其次，增强全体员工的参与和配合意识。一是要动员企业全体员工的参与。房地产开发企业全面预算涉及企业经营活动的方方面面和各个环节，应在企业预算管理委员会的组织下，相关部门分工编制预算：营销部门负责收入预算和广告等费用预算；开发部门负责开发前期费用预算；工程部门负责开发成本项目预算；人力资源部部门负责职工薪酬、培训费、日常管理费用等预算；财务部门负责税费及其他费用等预算，并且担负最后的汇总、分析任务。二是要从管理层到全员认真执行。企业管理层首先要认识到全面预算管理对于企业管理的重要性，实施全面预算管理需要企业管理层强有力地推动和反复地宣传，并且要全程参与和支持，管理层的认同和支持是实施企业全面预算管理的重要保证。此外，要建立全面预算分级管理和责任到人的机制，将全面预算层层分解、落实到具体的部门和责任人。

2.加强全面预算管理工作

对于房地产开发项目来说，开发周期可以长达2至3年或更长的时间，不确定性因素比较多，通过加强全面预算管理的工作，不仅能够反映开发项目的综合情况，还可以有效地提高企业经营活动的绩效和管理水平。加强房地产开发企业的全面预算管理工作具体分为以下四个方面：

（1）汇总分解工作

首先，对总体构成进行分解，将总体收入与企业开发的产品类型、面积、拟销售均价相联系，预测出企业各个房型的销售收入，将土地、前期、建安、配套等成本项目根据工程进行逐步分解，具体落实到相关成本项目当中，此外对于新增的工程项目，应及时补充、修订成本预算依据；其次，将工程项目按照工程进度和预计付款方式以及工程总额控制点的要求等，结合具体项目开发周期将企业预算进行年度、月份的分解，并且将预算责任具体落实到各个部门甚至人员。endprint

（2）加强部门合作

房地产开发企业全面预算管理的运行需要是部门间的合作与共同努力，应该在预算管理委员会的组织下，房地产开发企业各个部门共同研究项目目前的状态和可能发生的情况，分工编制预算。

（3）侧重现金流量的预算管理

企业现金流量在全面预算管理中的作用体现在两个方面上：一是帮助企业有效规避财务风险。企业的现金流量管理需要有合理的规划，现金持有量不能太少，否则影响正常交易，现金持有量也不能太多，否则影响企业的收益水平。在现金流量预算管理中，应该对企业的偿付能力、财务风险规避有很好的评估与控制，从而实现企业的健康管理；二是明确评价企业绩效。现金流量的预算管理与企业的生存息息相关，能够准确反映企业的财务杠杆、变现能力与偿债能力等，此外，现金流量的预算管理还是对企业资产质量的最好反映，能够对企业的财务状况及经营绩效有更清楚的认识。

房地产开发企业的资金密集程度比较高，现金流量的预算管理便成为企业预算控制的焦点，所以，首先从宏观上要做好項目的投资进度计划，然后进行细化分解，制定企业周、月、年度计划，最后进行跟踪管理，当有其他原因导致付款计划变更时，需要及时调整企业预算。

（4）合理安排好编制周期

在房地产开发企业较长的开发周期中，不仅不确定因素较多，资金压力也较大，为了保证企业后续项目开发的资金储备，全面预算的编制工作就一定要考虑周全，在编制周期上，应按年，季，月，甚至按周来安排资金预算的编制、调整、分析和监控，从而保证资金链的正常运行。

3.建立科学合理的预算指标

全面预算指标的设计要科学、合理、客观，具体包括两个方面：一是在制定全面预算整体指标时要吃透现有政策走向。房地产开发企业受政策性因素影响是比较大的，所以，企业制定全面预算指标时一定要根据宏观调控政策合理来把握相关指标的设置，全面预算指标的设定要具有一定的弹性，并且要留有余地；二是要确立“面向市场”的理念，使全面预算指标经得起市场的检验。为了应对市场的变化，房地产开发企业制定的全面预算指标应该在对本地需求及目标客户、已有商品房空置情况、相邻楼盘的价位、促销政策等进行充分调研的基础上来制定，以此减少全面预算过大所带来的风险。在编制全面预算的过程中，除了制定一系列量化的财务指标之外，还应该在兼顾相关者利益的基础上加强对非财务指标的制订和改进，并根据企业的实际情况赋予相应的权重值，从而在合理的范围内突出重点房地产开发企业预算。

四、结论

综上所述，房地产开发企业应根据内外部环境的变化，结合自身的实际情况，全面分析企业预算管理方面存在的问题，采取相应的改进措施，从而促进企业的持续稳定发展。

参考文献：

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