平衡计分卡在西南大学校医院人力资源管理中的运用报告

史斌

一、平衡积分卡与人力资源管理

科莱斯平衡记分卡（Careersmart Balanced Score Card），源自哈佛大学教授RobertKaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系，当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能够转变为行动；经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用.根据解释，平衡计分卡主要通过图、卡、表实现战略的规划。

二、在校医院人力资源管理中使用平衡计分卡的现实背景和理论基础

（一）现实背景

1、西南大学医院是由西南大学直属的正处级单位，重庆市卫生局批准的二级综合性医院，重庆市正式批准成立的首家高校社区卫生服务中心，重庆市医保定点医院，第三军医大学新桥医院指导医院。作为西南大学直属机构，每年都有大量的学生到校医院就医，学生的数量巨大与校医院有限的接待能力形成供需矛盾，与此同时，校医院内部人员冗杂，效率低下。人力资源管理在医院的战略发展中扮演着非常重要的角色，不可或缺，校医院不断尝试各种不同的绩效管理工具来加强医院的管理，但其中平衡记分卡在医院绩效管理发挥作用的作用最大。

2、医院管理问题严重，绩效管理迫在眉睫。校医院采取的是院长以及科主任负责制，医院院长或科主任想要把整个团队管理的更好，却发现很难把一些管理的目标变成可量化的指标，并且让员工迅速转化为行动、践行下去。在整个管理过程中，如何行之有效的做到监督、控制、平衡等机制来增强控制能力和力度，如何调动员工的工作积极性，如何有效的利用有限的资源应用到医院发展重要的地方，这些都是校医院目前面临的管理问题。面对这样的困难，校医院需要从不同方面促进发展：第一，不断提高自身的竞争力，并且需要足够的资金保证医院的持续发展；第二，注重医疗质量，减少医疗事故，提升患者满意度；第三，建立完善的激励制度，充分调动员工积极性，使员工满意。只有形成这样的良性循环，才能可持续发展。

3、资源管理对校医院的作用。首先，校医院的管理目标变成具体指标体系。通过分解目标使医院上下所有的事情都有人管，有人做，职责到个人，从而保证医院科室或个人的小目标和医院发展的大目标能紧密结合，更好的驱动校医院发展。 其次，有效调动职工的工作积极性。通过高绩效的工作系统和对员工贡献的认可，建立良好的激励机制，可以有效调动职工的工作积极性，最终形成可持续发展的优良团队，服务更多师生，提高经济效益，实现校医院管理目标。

（二）理论依据。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度来保障发展战略的执行，例如校医院对科室进行考核，不仅要会对经济效益进行考核，而且要对是否给患者提供了优质服务进行考核，与此同时内部流程是否合理，人员能否熟练严谨执行，科室人员培养方面做了哪些工作等都是需要考核的方面。总结下来就是以下四个指标的平衡：第一，财务指标与非财务指标的平衡；第二，内部与外部指标的平衡；第三，长期战略和短期经营的平衡；第四，领先指标与滞后指标的平衡

三、平衡計分卡相对于其他评估方法的优势

（一）全方位反映出校医院的整体绩效。平衡计分卡克服了传统绩效考核方法的局限性，在传统的财务考核指标基础上，注重了其他三个层面的绩效反映，全方位地反映了校医院的整体绩效，有效地将校医院的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，使整个校医院行动一致，服务于战略目标。

（二）员工对组织目标和战略更易理解。平衡计分卡有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养，实施平衡计分卡，利于提高校医院整体管理水平。

四、平衡计分卡在校医院的运用过程

（一）条件是否具备。简单来说作为整体战略上把控，肯定得有医院大领导的强力支持，这样才有强大的动力来推动这件事情的落实；

（二）有专业的管理者。这就需要校医院的人力资源或者绩效办等人员本身对该方法就很熟悉，思路清晰，理解校医院发展目标，同时了解校医院各科室目前现状，知道从哪些方面下手进行指标的制定 。

（三）有详细明确的指标体系和评价方法。不同的科室类型应该有不同的指标体系，相同类型的科室，也可以有具体指标不同。校医院下达的指标需要明确可落实，各科室知道如何做以及未来方向发展

（四）完善的专业绩软件。本身的设计思路就是按照平衡计分卡的原理展开的，软件会帮我们梳理思路，另外作为数据存储的载体和展现的平台，在绩效考核过后会产生大量的数据，数据的自动化整合和数据的分析运用，就需要专业系统来辅助管理人员进行对当前指标的反馈或者修正。当一切准备妥当后，有详细计划后再实施，最终达到院长的战略目标，并且让目标分解到各个业务科室，大家为了达成总的战略目标而努力，当然绩效考评得分需要跟奖金挂钩，不然会缺少参与的积极性，而使管理流于形式。下面介绍下具体应用案例：首先是四个维度：财务方面，财务处衡量校医院的财务和利润状况，考察校医院战略的实施和执行能否为最终经营成果的改善做出贡献。由于校医院是事业单位，而不是盈利机构，所以财务方面最大的重心应该放在对人力和物力成本的控制上，以期减少总的成本，提高人力资源管理的效率；客户维度，西南大学校医院的客户是全体老师和学生，校医院必须提高老师和同学们的满意度。必须从老师和学生的利益出发，建立自己完善的服务体系，不断提高服务质量，坚持自己的宗旨和主张，在为全体师生的安全卫生方面做出自己的贡献；内部流程方面，校医院的内部流程反映了校医院内部运营的资源和效率，必须重点关注对我校师生满意度有重要影响的流程。内部流程是校医院改善内部效率的重点，只有不断优化内部流程，才能最大化地实现人力资源管理的效果最优；学习与成长维度，学习和成长层面描述了前面三个层面的基础架构，是前三个层面获得成功的内在动力。学习和成长维度关心校医院未来的发展潜力，主要有三个来源，职工、所在系统、组织程序。在校医院任职的人都必须不断提高学习能力，使用适合自己的思维方法，因为这个能力是基础，只有提高学习能力上述三个维度才能更好地实行，从而促进人力资源管理效果的最大化。endprint

五、使用平衡计分卡应该注意的问题

（一）要贴合校医院实际的去制定指标，而不是宽泛的制定行业指标。校医院需要灵活使用平衡计分卡，而不仅仅局限于四个维度的因素，应根据实际情况制定KPI，确保各个指标之间有关联性和逻辑性，适合目前的经营状况和管理方式。

（二）指标的制定并不是越多越好，考核的越细越好。经过研究，一般四个维度的指标共取25条左右指标进行考核是合适的，选取可以量化的指标，少些或者没有感性指标，并且所有的指标都有明确的评价标准。只有可以量化的可考核的指标，管理人员才好进行考评，且容易被考核人员理解和执行。

（三）战略和指标制定执行后需要一个相对的稳定期。通过这个稳定期让各临床科室适应指标，而不要经常去更改指标，这会让科室无所适从，精力也会被分散，最终导致的效果也不好。

（四）在制定指标时需要和科室人员共同探讨。做好调研工作，而不要一拍脑袋就定好了具体指标。只有通过考核与被考核方共同认定的方案才会有执行下去的可能，而且可以根据不同的部门类型制定不同的考核指标，具体可以分为临床临床科室，医技科室，管理科室，或者有手术科室，无手术科室等。

（五）所有的指标考核都要有相关管理科室进行负责打分。指标考核要把事情落到具体科室人员头上，保证打分时根据真实的数据来评价并对应到评分标准上，这样的管理办法才能像上文所提到的人人都有事情，责任到人。

（六）做到及时反馈，沟通，调整。当绩效管理运行一段时间后，管理人员应该及时把这段时间的运行结果进行反馈，让校医院领导清楚情况，如果发现指标的制定有误差或者不合理时，需要及时的调整以达到新的平衡，并逐渐完善绩效管理体系，以便更好地进入下一个阶段。

六、综述

平衡计分卡并不难理解，实行起来虽然考虑的方面很多，但是逻辑很清晰。作为校医院来说，部门较多，分工相对较明确，实行起来很是适合。另外作为一种战略性的管理工具，能满足不同级别的管理需要，对员工有量化的考核方式，不断提高员工工作积极性，能充分发挥潜能，提高工作能力。一个合理的平衡计分卡，可以将医院发展战略转化为互相联系的指标，未来还需要校医院在使用过程中不断深化应用，使其保持平衡和稳定。

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