任正非：领导17万最聪明人的秘密

任正非：领导17万最聪明人的秘密

当华为仿照IBM进行流程化、职业化后，已经自成山头的“李一男们”不乐意了。他们拒绝穿西装、打领带，拒绝规范流程，还是想像原来那样打天下。对这些人，任正非使用类似于“杯酒释兵权”的智慧启动了“内部大创业”……

任正非

说任正非与华为是中国企业界的奇迹、传奇、骄傲或是脊梁，似乎都不为过。一个佐证是，近十年来，“揭秘”华为的出版书籍没有一千本，至少也有七八百本。华为可能是中国企业家研究、学习、琢磨最多的企业。但是，从来都没有出现过“华为模式”一词，也没有人能用简练的语言概括任正非的管理思想，中国的学徒里至今都没有出现第二家华为。

中国企业界里最“割裂”的人

任正非给人的印象，可能是中国企业界里最“割裂”的。一方面，他脾气火爆，是一位不配合治疗的糖尿病患者。华为前副总裁李玉琢曾劝任正非少发火，为身体考虑。任答：我发火时血压从不升高。李只敢心里嘀咕：你发火时，谁敢给你量血压？

另一方面，任正非又给人亲和、朴素的印象。即便在国内，任正非也会给酒店服务人员小费；他在机场打出租车，在食堂吃工作餐的照片在社交媒体上广为流传。

优、缺点同样明显，任正非说：“不要努力修炼做一个完人，抹去棱角被压抑很痛苦，不如把改造自己的精力贡献给集体。”如此自知之明，是任正非在30年前悟到的。

判断一项技术是否有“钱景”，任正非判断的标准就像中国人“打麻将”：盯死上家，卡住下家，看好对家。华为的第一个十年确实充满野性。中华英才网总裁、原华为销售张建国开着一辆破吉普跑市场，三年跑下来可以随手画一张福建省县级地图。在俄罗斯，华为四年没有一单生意，华为人硬是死守在西伯利亚，熬到西门子、阿尔卡特都撤资，慢慢做到十亿美元的业务量级。多年后，任正非总结华为的组织是狼狈为奸，狼擅长集体进攻，狈擅长聪明算计。最重要的是，任正非只给自己1／6股份。后来股份不断被稀释，到今天只剩下1.01%。拥有17万名员工的华为建设了规模近10万人的员工持股计划。

“杯酒释兵权”与“内部大创业”

当华为仿照IBM进行流程化、职业化后，已经自成山头的“李一男们”不乐意了。他们拒绝穿西装、打领带，拒绝规范流程，还是想像原来那样打天下。对这些人，任正非使用类似于“杯酒释兵权”的智慧启动了“内部大创业”：首先劝退他们，大约300人；接着发展成经销商，有多少员工股就给多少钱设备，自己卖完了就有了创业资金。

2000年，李一男拿着1000多万元华为设备创办了港湾网络公司。之后的事情众所周知，港湾调转枪头研发了自己的产品，并挖走华为不少顶尖的研发和销售人员，使得华为损失惨重。

对任正非与李一男的关系，一种说法是两人情同父子，另一种说法则是，李一男早就不爽“压强原则”，对华为当年豪赌3G、小灵通等做法嗤之以鼻。

最终，任正非选择痛下杀手：不惜亏本抵死港湾，借知识产权破坏上市，最后又收购港湾，在研发上弃用李一男。李一男选择出走百度，后来选择创业，2016年3月1 5日因涉嫌内幕交易罪被诉，刑期两年半。

这么多年来，李一男一直都是任正非落给“黑粉”的话柄。李一男或许无情，但任正非和华为的报复做法也不免残酷。但是，任正非当年可能只有一个选择，一定要搞死港湾，其急迫的心态就好像那个临时部门的名字：打港办。

任正非领导的华为，事实上是由十几万中国最聪明的人所组成的公司，领导者必须关注繁华背后的腐败以及占山头；当一个山头顶起来，马上削下去，否则只会有越来越多的山头、主义，最终瓦解全部。

2004年，华为在美国咨询公司的帮助下建立了轮值主席制度，八位领导者轮流执政，任期半年。后来这套制度变成轮值CEO制度。任正非说：每个轮值者不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样，他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中被削平了。

1995-2001年，因错误估计国内政策，华为痛失小灵通及CDMA市场，任正非为此向所有管理层道歉。当时，按照“高投入、高产出”的做法，华为在3G研发上投入了1／3的研发力量，但国内牌照却迟迟不发。

可以试想，在“聪明人”的眼中，任正非的威严受到挑战。如果就因为“李一男们”的反对放弃3G研发，华为也会面临土崩瓦解的风险。

在等待3G牌照漫长的岁月里，任正非老了许多，华为也磨走了不少“聪明人”。

2008年7月，中国电信抛出一份270亿元的CDMA网络招标订单。零份额的华为借国泰君安发布公告，称将在全国范围赠送设备。接着市场上开始传言华为对订单势在必得，100多亿元的设备成本下竟然开出6.9亿元的“地狱价”。

传言之下，CDMA霸主中兴只得选择降价更改标书。哪知一早派出去送标书的人，竟因“无法言状之原因”错过投标时间！经此一役，华为硬抢CDMA市场份额25%，奠定3G前夜市场基础。2009年初，等来WCDMA牌照的联通发布标书。虽然中兴打出零报价，但研发已达十几年的华为还是强势拿到31%订单，中兴只有20%。

打了大胜仗的华为，2009年跃居全球第二大电信设备商，仅次于爱立信。一个对技术半懂不懂的人，终于领导一群“聪明人”走出焦虑，任正非的个人威望也达到最巅峰。

三刀砍出高知团队协作力

华为很多员工都是“高知”，如何让一群聪明人围绕目标，相互包容、信任、协作，而不是相互磨损，任正非的做法是用大刀无情地“砍”。

第一砍：砍掉高层的“手”和“脚”。任正非的意思是只留下高管的脑袋，用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。之所以砍掉他们的手和脚，是避免高管习惯地扎到事务性工作中，他们要指挥好团队作战，不是自己埋头干活，是要他们头脑勤快，不能用手脚勤快掩盖思想懒惰；高层要确保公司做正确的事，保证进攻方向是对的，确保进攻节奏是稳妥的，要协调好作战资源是最优的。

第二砍：砍掉中层的“屁股”。任正非这一主张有3层含义：首先，砍掉中层的屁股，就是打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，中层不能自扫门前雪，坚决反对不考虑全局利益的局部优化。其次，中层要下到现场，走进市场，实行走动管理，答案就在现场，现场充满神灵，不能光坐在办公室打电话，听汇报，看奏折，要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。第三，让中层的眼睛盯着客户，屁股对着老板，不是眼睛盯着老板，揣摩圣意，屁股对着客户，不理不睬。凡屁股对着客户的中层，坚决让他下台。

第三砍：砍掉基层员工的“脑袋”。把华为的秀才型员工改造成能征善战的兵，任正非可谓煞费苦心。在各种场合，他都强调一定要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。基层员工不管你是硕士，还是博士，没例外，必须遵守公司流程制度和规则。他在致新员工的一封信中指出，华为反对基层员工入职伊始就哇啦哇啦，反对不了解情况就给公司上万言书，反对激昂陈词，指点江山。基层员工必须按流程要求，把事情做对，不能自作主张，随性发挥。

（《名人传记·财富人物》2017年04期）