劳动密集型企业基层管理人员选拔优化设计

胡阳

[提要] 企业的基层管理人员在人力资源管理中出于重要地位，基层管理人员能够有效地保障团队的忠诚度以及新鲜血液的注入，成为企业管理层的中坚力量。本文以劳动密集型企业基层管理人员的选拔研究现状为出发点，分析影响劳动密集型企业基层管理人员的因素，最终对劳动密集型企业基层管理人员选拔模式进行优化设计。

关键词：劳动密集型企业；素质；选拔

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2017年6月28日

一、引言

劳动密集型企业只是一个相对而言的概念，主要相对于资本密集型企业和技术密集型企业而言的，一般而言，劳动密集型企业主要集中在制造业领域。劳动密集型企业作为第二产业的代表产业类型，是解决社会就业问题和促进劳动者增收的重要手段。尤其是在我国当下工业化发展还处于从初期到中期的过渡阶段，劳动密集型企业对经济发展的支持和解决社会就业问题的作用不容忽视。所以，如何选拔基层管理者至关重要，而目前我国企业选拔评估基层管理者的方式还存在很多问题，研究劳动密集型企业基层管理者选拔、评估具有重要意义。

二、劳动密集型企业基层管理人员选拔存在的问题

（一）缺乏计划性。企业的健康发展需要企业制定明确的战略目标，在制定企业战略目标中人力资源规划部分时，应明确指出企业的岗位任职要求，才能进一步确定每个岗位都需要什么样的员工。目前，国内许多企业人力的配置明显缺乏有效的计划性，比如：人力的配置没有与企业的发展目标相结合，只关注眼前的用人需求，对企业接下来可能存在的变化与发展没有积极有效的预估，从而造成招募方面的失误，进而造成企业资源和招募成本的浪费。

（二）岗位的任职资格没有明显的针对性。目前，国内许多企业都缺乏有效的人力资源规划，缺乏一个完善的、契合企业本身的招聘标准。招募部门在用人部门提出用人申请后，没有明确与用人部门确认其需要什么样的人才、要求及标准。招募部门本身也没有明确这个标准，没有研究讨论和定义该职务的任职资格，结果便以一般的公共标准草拟招聘启事。于是仓促草拟的招聘启事引来了各种各样的求职者，求职者的质量参差不齐，各类型各层次的人才一应俱全，过多的求职者导致简历筛选工作量的增加，进而减少了适合职缺岗位人选的面试几率。最后的结果是：招聘工作本身没有效率、没有质量，无法有效满足用人部门的用人需求，并且也辜负了适合岗位职缺的求职者的企盼。

（三）企业面试过程不合理，缺乏公平与公正。针对目前国内一些企业的面试过程，一般只包含初试和复试两道面试的环节。初次的面试一般由人力资源部门负责，然后交由用人部门进行进一步的复试，通过初试与复试的应聘者将会被企业录用。在面试时提问的设置上，主考官一般都是随机发问，对面试的提问未有仔细的考虑。从而造成面试问题的目的以及需要在面试过程中考察求职者哪一方面素质，考官们自己也很模糊；在面试的过程中，面试考官一般都会根据自己的“第一印象”做出判断，印象好的会与求职者多一些互动，相反则会草草地结束面试。这样面试录用的结果会与企业的岗位需求造成极大的偏差，甚至会造成整个招募的失败。

（四）企业面试的测评体系缺乏科学性。用人单位往往以主考官的“第一印象”作为参考来决定是否录用求职者，而不是系统地对求职者进行评估，评估求职者本人是否能成为企业有效的一分子。有时企业在招募过程中，会单纯用一些技能或证书来衡量求职者的价值，而不是从求职者的态度、行为方式、价值观、综合能力等方面进行测评，在录用之后会发现求职者与岗位的匹配度不甚理想。因为技能及證书是可以通过相关方面的培训来培养或获得的，而人本身的性格、价值观等因素是很具有稳定性的，很难轻易改变。

（五）企业选拔及用人模式僵化。每一个企业都有自身不同的发展阶段，企业成立所处的成长期、成熟期、衰退期等，这是一个不断变化的过程。很多企业针对企业不断变化的发展阶段，其用人规律和用人模式过于僵化，缺乏变通，很难实现积极有效的招募和选拔，进而也很难满足企业不断变化的用人需求。只有及时地依据企业发展的不同阶段，进行有效的选拔以及用人模式的改变，积极调整企业的用人规律才能使得企业适应不断变化的市场需求，从而在激烈的市场竞争中获得优势。

三、劳动密集型企业基层管理人员选拔模式优化设计

（一）合理规划选拔制度。基层管理人员的选拔环节之所以非常重要是因为：第一，组织的绩效是由员工实现的，而基层管理人员能更好地促进组织绩效的实现，所以一定要争取招聘到优秀的基层管理人员；第二，基层管理人员的选拔成本相对而言是非常高的，它通常包括从人力资源市场的搜索、面试、体检、测评、时间成本红利保证等过程中产生的所有费用，一般而言，招聘职位越重要，招聘费用就越大；第三，基层管理人员的选拔工作还可能在一定程度上受到劳动就业法规的约束，企业对于选拔到的人员不能随意放弃，这也使招聘选拔程序变得特别重要；第四，基层管理人员的素质能力在一定程度上决定着企业的竞争力和发展力，是企业的命脉和根本。

（二）明确岗位任职资格。企业基层管理人员在企业的管理系统和企业发展过程中处于重要的地位，其能力胜任模型及标准是依据企业的战略发展规划和职位任职要求制定的，能力胜任模型及标准不仅要考虑到求职者的素质和能力问题，还要充分考虑到企业经营团队的搭配。就一般情况而言，企业基层管理人员在专业的能力方面是毋庸置疑的，但是基层管理人员的大局意识、为人处世的理念、价值观及目标是与企业发展息息相关的，也是最不容易和企业达成匹配的。因此，求职者的适应能力和协调决策能力、人际沟通能力是基层管理人员选拔过程中的关键能力。

（三）优化选拔渠道。企业的选拔渠道有两个：外部招募和内部招募。外部渠道有人才市场、报刊广告、互联网、猎头企业等，内部渠道主要是熟人介绍、内部晋升等。对企业而言，这两种招募渠道各有自身的优点和缺点，因此企业在选择究竟是从内部招募还是从外部招募时，往往需要综合的、全方位的考虑这两个招募途径的利弊，认真分析，结合企业的具体情况来定。在这一方面纬创采用的是内部晋升，辅之以外部招聘。

人才的选拔方式有很多种，关键是要注重公平公正。常用的选拔方法有专门测评软件、面试、辩论简历筛选、推荐信核查、笔试（能力测验、人格测验）、评价中心技术等。人才的选拔，最终目的是找到最合适的人，即能够达到最佳的人岗匹配。“最合适”是指招募到的人才到企业后能否为企业创造期望的价值，完成岗位任务与绩效，满足用人部门的用人需求。甄选的公正性深受企业和管理者的关注。应聘者对甄选过程的公正感可能产生一系列的结果。例如应聘者在甄选过程中的反应，对甄选过程的满意度，是否继续甄选测试；甄选结束后的行为，是否接受工作机会、是否将工作机会介绍给其他人、再应聘意愿等。

（四）有效实施选拔机制。为了确保企业能够高效地选拔基层管理人员，作为人力资源部门应该积极探索查找解决新问题的方法与措施，认真总结人员甄选的方法规律与特征，发挥基层管理人员在企业中的作用，增强企业的核心竞争力，不断扩大企业在社會上的影响力。人力资源管理主要包括了四项内容：“甄选、留任、维持、解聘”，即“选、用、育、留”这几个环节。这四项内容必须具有一定的连贯性，才能实现相互促进，增强效果的目的。企业想要有效地实施人力资源管理必须把各项人力资源管理政策归纳成一个整体，并且和企业各个方面的运行机制及企业发展战略保持一致，以创造出协同效果。

（五）调整选拔模式。组织在不同的发展阶段上需要有不同的管理风格及用人方法，明确这一点对于选择管理人员非常的重要。首先，在组织发展初期，生产规模迅速扩大，具有基本的生产线，强调产品的设计和开发，几乎没有稳定的客户。这时，组织需要在风险环境中能够随机应变的、果断的创业型经理；其次，在组织高速发展阶段，组织既要扩大市场占有率，又要建立一个精良的管理班子。同时，生产线得到完善和扩大，并开始得到客户的信赖。在这种情况下，组织需要建立稳定的人力资源管理系统来巩固初期阶段成绩；再次，在组织的成熟阶段，强调市场占有率，通过规模经济来降低成本，采用严厉的管理方式来约束员工的活动，积累一定的资本后用来建设新的生产线。成熟阶段组织的灵活性和可变性要少得多。这时，组织需要善于处理日常事务的固定型经理。可以说，在这一阶段，由于实现规模经济是重要的任务，因此同其他阶段合适的经理人员相比，这一阶段要求经理人员具有更多的经济学知识；最后，在组织的衰退阶段，企业力求维持原来的企业市场占有率，通过持续并且集中的努力来降低企业的运营成本，谋求持续生存。这时，组织需要一位开创型的领导者来破除陈规，淘汰无利可图的产品，解雇效率低下的员工，降低企业运营的费用。

四、总结

总之，企业会通过各种选拔方法，吸引优秀的人才来企业工作，发挥他们的潜能，使企业发展逐渐壮大，形成企业核心竞争力，用他们的发展来促进企业的发展，进而达到共同发展。在选拔过程中，要保持人才本身在人力资本市场中的竞争力，并要在企业的内部建立起强大的人才培养及流动机制，以实现其职业生涯规划与企业发展战略的契合，这对于目前流动率逐年加剧的基层管理人才市场，怕是要比薪酬等措施更具有吸引力。

主要参考文献：

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