国际产能合作的成功实践

案例一：柬埔寨额勒赛下游水电项目

一、项目概况

中国华电额勒赛下游水电项目（柬埔寨）有限公司（简称“项目公司”）成立于2009年5月，是中国华电香港有限公司（简称“香港公司”）为实施柬埔寨额勒赛下游水电项目（简称“额勒赛项目”）而在柬埔寨注册的全资子公司。

额勒赛项目于2009年4月获得国家发改委核准，2010年4月1日开工，2013年12月28日全部机组投产发电，比BOT约定提前9个月。电站投产即实现“远程集控、无人值班”运行模式，实现了通过互联网对机组实时运行信息监视的功能。

二、项目经验

一是重视基建管理。额勒赛项目公司坚持以“明职责、定流程、核效率”为核心，完善管理体系，为额勒赛项目管理安全、高效、有序运转奠定了坚实基础。

二是本地化战略。额勒赛项目坚持运营本地化和用工本地化。一是注册地选在柬埔寨境内，依照当地法律规定进行纳税和开展生产经营。二是用工本地化。根据当地劳工生产能力和技术水平，尽量采用本地用工。

三是国际化人才培养。企业文化是企业人才培養的摇篮。额勒赛项目公司在中国华电《华电宪章》和香港公司“行动家文化”的指引下，形成具有额勒赛特色企业文化体系。

额勒赛项目坚持在磨练中培养人才、在实战中选拔人才。工程建设之初，项目公司人员不到10人，随着项目的深入发展，人才队伍也在不断扩大。

四是履行社会责任。项目开发过程中，坚持以服务社会、创造价值为本，将履行社会责任作为自身发展的重要组成部分，积极融入社区，充分理解和尊重当地风俗习惯、宗教信仰及价值观。

案例二：巴基斯坦大沃风电投资项目

一、项目概况

巴基斯坦大沃风电投资项目位于巴基斯坦信德省南部卡拉奇市以东60公里的“风电走廊”之内，是由中国电建集团和巴方共同兴建的一个风电投资项目。项目采用33台1.5MW风电机组进行发电，以BOT（建设、运营、转让）模式投资开发，总投资1.2亿美元。

该项目于2015年3月30日正式开工建设。2017年1月23日，大沃风电场首台机组并网发电，4月4日正式投产发电，进入商业运行，成为14个优先实施的能源项目中首批投产项目之一。项目年上网电量可达13013.07万kWh，年等效利用小时数约为2629h。

二、项目经验

一是本地化战略。国际业务属地化是公司创新国际业务管控模式中的重要一步。集团致力于推动海外经营本土化，逐步提高本地职工比例，开展人员培训和技术转移，强化依法合规经营，履行好企业社会责任，更快更好融入当地社会。

二是国际化人才战略。人力资源是企业跨国经营过程中的核心资源。中国电建集团秉承以市场开拓和项目执行为依托，在工作的不同阶段强化公司国际化人才培养战略。伴随着项目的顺利推进和实施，公司也迅速培养出大批综合能力强、能够独当一面的国际化人才。

三是推动中国标准国际化。中国电建集团积极推动中国标准国际化。巴基斯坦大沃风电项目就采用中国标准、技术和设备，同时严格遵守巴基斯坦当地法律法规和环评标准，建设满足当地和世行环境保护标准。

四是海外履行社会责任。中国电建集团在项目推进过程中高度重视在海外履行社会责任，始终将环境评估作为重点推动，从而确保项目的合法性与合规性。

案例三：伊朗南方铝厂二期项目

一、项目概况

伊朗南方铝厂二期项目位于“一带一路”重要国家伊朗的法尔斯省拉玛尔德地区，业主是伊朗南方铝业公司，项目包括建设年产30万吨的电解铝厂及其配套的港口卸料和储运设施，合同金额71.19亿元人民币，项目工期41个月，该项目于2011年2月28日签约，并于2015年年底正式启动。

该项目是中资企业在伊朗以EPC总包方式承建的最大的非油气工业项目，项目成功投产后，伊朗电解铝产能将增加30万吨/年，大力改善伊朗长期缺乏电解铝产品供应的现状。

二、项目经验

一是发挥专业能力优势，始终贯彻“终生为业主服务”的合作理念。作为有色行业的龙头企业，中色股份在伊朗成功实施了佳加姆氧化铝厂改造项目和阿拉克电解铝项目，出色完成霍尔木兹甘电解铝项目的分包工作，特别是佳加姆氧化铝厂改造项目，公司完成了多个国家专家不能完成的工作。

二是不局限于承包商角色，主动协助业主解决各种困难。在整个项目开发过程中，中色股份密切联系业主，主动帮助业主解决各种问题。

三是坚定产能合作大方向，长期深耕伊朗市场。伊朗是中色股份重点开发的国家之一，具有以下特点：矿产资源丰富，为发展有色冶金工业提供了保障；油气资源供应充足且价格低廉，建设高能耗的电解铝、铜冶炼等有色冶金项目有着得天独厚的优势；多年来经受国际社会的多重制裁，发展自主工业的意愿强烈。这些特点决定了在伊朗开展有色冶金产能合作有着广阔的潜力，也坚定了中色股份深耕伊朗市场的信心。

四是群策群力，发挥团队协作优势。海外工程项目开发犹如接力赛，没有长期的团队协作很难取得成功。

案例四：中亚—中国天然气管道项目

一、项目概况

中亚—中国天然气管道（简称中亚天然气管道）是我国修建的第一条跨国长输天然气管道，是我国与中亚各国构建能源供求合作关系的成果。

根据项目需要，组建了代表四国七方的“土—乌—哈—中天然气管道运行协调委员会”，负责协商确定中亚天然气管道的年度、半年度、月度输气计划和维检修计划等工作，并制定了境内、外，各计量站和北京油气调控中心之间的数据交流与传输方案，形成了目标统一、责任共担、协调有力、合作共赢的运营环境，为中亚天然气管道的平稳运行奠定了坚实基础。

二、项目经验

一是在无统一法律和合同约束的条件下，可以通过商务协议以及股权管理平台将相关各方有效地联系在一起；与此同时，要在运营相关各方之间形成合作和共赢的工作关系，以有效保证组织结构体系的稳定和健康发展。

二是在整个管道的运营体系和机制中，必须做到“以我为主、各方配合”，以使得在复杂的政治和商业利益博弈中确保我方核心利益的实现。

三是在以双边合作为主的运营组织体系下，需要建立多边联动的跨国协调机制，这样才能突破组织体系的“先天不足”，确保管道运营的平稳运行。

四是当我方参与管道生产运营的单位众多而且利益取向存在较大差异时，需要充分发挥内部综合一体化的优势，统一协调、集中领导，制定先内部协调和统一中方口径，只有这样，才能统一运营目标，有效保障我方核心利益的实现。

案例五：印尼青山工业园区

一、企业国际合作概况

青山控股集团是中国民营不锈钢龙头企业，2014年不锈钢产量跻身世界第一位，2015年位列中国企业500强第200位。

经过前期的调研和走访，2009年，青山企业与印尼八星投資有限公司合资设立苏拉威系矿业投资有限公司（SML），获得了印度尼西亚面积为47040公顷的红土镍矿的开采权。2010年2月，印尼矿区第一船镍矿顺利装船回国。

2013年10月，中国国家主席习近平和印尼前总统苏西洛在印尼雅加达举行了中国——印尼商务协议签约仪式，在印尼苏拉威西省莫罗瓦利县的中国印尼经贸合作区青山园区作为其中的项目之一成功签约。中国印尼经贸合作区青山区规划用地1300多公顷，主要配建总容量为1100MW的火电发电厂，1座10万吨级码头，1个简易的机场，总建筑面积约为20万平方米的生活区。

二、企业经验

一是首选投资企业优势行业。基于企业总体发展战略，青山集团在印尼和非洲的投资均围绕不锈钢产业展开，并根据实际情况需要，进行相关配套项目的投资建设。青山企业凭借自身的产业链和技术优势，一定程度上掌握了不锈钢的价格话语权，逆势壮大，获得了较快速发展。

二是在境外发展环境友好型产业。青山集团始终把环境保护摆在公司经营的重要位置，公司积极开展环境教育努力提高全体员工的环境意识，公司做好“三废”的回收、处理和综合利用，变废为宝，把工业废弃物建设成为环境优美的绿化物、二次资源综合利用的加工场。

三是提高企业资源整合能力。“走出去”发展成功与否，就在于企业能否将自身拥有的优势要素与东道国家的优势要素有效整合在一起。抢占市场先机，巩固核心竞争力优势，成为市场的领导者。

四是施行适度本土化战略。中国企业走出去至关重要的一点是要与当地文化相融合，在投资获益的同时要惠及当地。青山集团尊重当地的习俗，专门为当地穆斯林员工建造了2座清真寺。工业区为当地提供了2400多个就业岗位，并选拔了数百人到中国培训。

案例六：菲律宾国家电网公司

一、项目概况

2008年2月21日，经菲律宾证券交易委员会批准，国家电网公司与两个菲方合作伙伴组建的菲律宾国家电网公司（NGCP）正式成立，其中国家电网公司拥有40%股权，为单一最大股东，同时也是NGCP的技术合作伙伴，另外两家菲律宾股东各自拥有30%股份。2009年1月15日NGCP正式接管运营菲律宾国家输电网，特许经营期为25年，作为菲律宾唯一的输电公司，特许经营权经营范围覆盖全国，主要职责为负责菲律宾全国输电网络的规划、建设、调度、运行和维护，为发电商、配电商、直供大用户提供输电服务。目前电网实际覆盖国土面积为87%，通电人口比例为93.20%。

二、项目经验

一是本地化战略。为了提升海外资产运营能力和风险防范水平，国家电网公司在海外大力推行本土化运营，加大管理和技术人员当地化招聘力度，高度重视与利益相关方沟通，与当地政府合作共赢，取得显著成效。

二是国家化人才战略。公司按照国际化战略目标和国际业务布局，研究制定实施公司国际化人才规划，努力打造稳定和专业的国际化人才队伍。

三是推动中国标准国际化。公司通过主导或参与国际标准制定，将我国自主创新技术成果转化为国际标准，推动与国际标准体系的衔接，增强了国际话语权。

四是海外履行社会责任。国家电网公司在开展国际业务的同时，在项目当地积极履行社会责任。

五是管控境外合作风险。国家电网公司内部建立了一套境外风险管理体系，实现境外风险管理体系的常态化运行。

六是海外权益保护。国家电网公司在开展国际业务的过程中，以国家力量为后盾，沟通协调解决公司海外权益受到侵害的问题。

同时，国家电网公司以差异化管控为运营管理的基本思路，以境外资产运营监测中心为运营管理平台，以专业分工的国际业务团队为支撑力量，确保境外资产稳健高效运营，持续良好收益。◆

（案例由国家发展改革委国际合作中心提供，谢琳灿、仲文娟整理）