项目制人单合一：为复转军人安置解忧

熊颖

在美国，西点军校培养出的CEO比哈佛商学院还多，主要原因就在于，军队的管理策略是在变动环境中的对抗性博弈，造就了管理效率极高的组织形态和实战经验最为丰富的军队管理人才，他们更加适应变幻不定的市场需求。但是在我国，军队系统与市场经济系统是相对独立的运作体系，两者之间缺乏交流与沟通的畅通渠道，导致广大自主择业军官、退役士官普遍面临就业创业难题。如何优化人力资源配置，搭建连接军队优秀人才和用人单位的平台，拓宽复转军人安置渠道已引起社会多方的关注。政府相关部门和企业均在积极探索军队复员安置难题的破解之道，一些切实有效的解决方案也随之诞生。

复转军人安置的窘境

由于普遍存在的信息不对称和个人素养的差异，创业就业难题一直困扰着众多社会就业人员，这一点在复转军人身上体现得更为明显，因为复转军人面临的是极为陌生的人力资源市场环境。

缺少就业创业平台，难以实现个体价值

人才对接平台缺失。大多复转军人长期身处部队，很少掌握企业用人信息，而用人企业缺乏与自主择业军官和退役士官联系的渠道，导致就业需求与用人需求难以沟通对接。这就导致出现两难的窘境：自主择业军官和退役士官空有一技之长，没有施展平台，难以实现自我价值。同时用人单位人才匮乏，苦于无人可用。

人才施展平台缺失。当前社会还普遍对复转军人能力优势认识不够，觉得他们在军队是内行，但缺乏参与市场经济活动的行业技能。一些企业引入复转军人后，并没有建立起合适的人才开发和培养机制，难以发挥人才的优势。

创业发展平台缺失。大多数复转军人缺少市场意识和创业方向，创业机会较少。同时，对于一些好的创业项目，复转军人又缺乏必备的创业技能和创业资金支持，面临着较高的创业风险。

缺乏合理的用人机制，难以留住人才

从企业方面来看，大部分复转军人缺乏职场经历，不少企业直接按照职场新人来对待他们，支付的基本工资较低，这就难以吸引复转军人中的人才，不能激发出他们的工作动力；从复转军人方面来看，一部分军转干部抱有较高的职业预期，觉得在民企工作没有面子，还有的希望直接进入高级管理层，领取高年薪，缺乏从基层打拼、靠能力获取认同的思想准备。据不完全统计，在自主择业军官和退役士官中，每10人就有2.5人由于实际就业条件与自己预期差距较大而选择中途离职。

政策支持缺位，难以激发企业参与热情

近年来，国家从稳军心、促和谐的高度出发，出台了一系列关于军队自主择业军官和退役士官就业创业的优惠政策。但是，仅从个体角度出发来解决就业创业难题是不切实际的，因为大部分自主择业军官和退役士官处于分散、自发择业状态。众多拥有迫切用人需求的企业由于没有政策支持，无法主动参与到解决军队人才就业创业难题中来。同时，由于复转军人相对缺乏职业素养和职业技能，后期还需要企业投入大量时间和资金去培养。因此，如果缺乏政策上的大力支持，企业在任用复转军人方面的积极性并不高。

复转军人安置中的“红海经验”

红海人力集团是华南地区最大的人力资源服务企业，该企业自1999年开始就广泛吸纳部队转业干部和退伍士兵，将他们充实到企业的各个岗位。据不完全统计，经红海人力集团主动安置的复转军人已达五万余人次，目前身居企业中高层领导岗位的达三百多人。这得益于该集团创始人熊坚早年也是军队转业干部，具有浓厚的军旅情结；更得益于红海人力集团成功研发出的“项目制人单合一”经营管理模式，切实帮助复转军人解决了创业就业难题。

筑巢引凤，搭建就业创业平台

基于二十多年的人力资源服务经验，红海人力集团锐意创新，成功研发出“项目制人单合一”经营管理模式，为军队人才就业创业搭建平台。具体来说，在组织内部划分一个个项目，搭建“平台+个人”的组织形态，为军队人才提供更多就业机会和发展渠道；打破金字塔型的组织架构，推动组织扁平化，并在经营上实施倒金字塔结构的支撑机制，保证企业资源向优秀人才倾斜，大大畅通信息沟通渠道，激发人才工作动力，推动业务发展；鼓勵项目团队根据环境变化自主招募合作伙伴，扩大或缩小项目经营规模，甚至裂变为更多项目，促使人才将项目作为自身的创业平台，确保项目越做越精、越做越赢。

招贤纳士，选拔优秀军队人才

在每年军队确定转业干部和士兵退伍期间，红海人力集团高层都会主动登门到相关部队纳贤，宣传企业培训、安置的相关情况，了解复转军人的就业意愿，并分批在部队举办现场招聘会，吸收优秀复转军人加盟企业。同时，集团还积极与人力资源和社会保障部门、民政部门联系协调，批量承接复转军人的安置任务。

多措并举，增强职业能力

针对军队人才普遍缺乏市场意识和职业心态不佳等问题，红海人力集团将重点放在加强多样化培训上，快速提升复转军人工作技能，以满足岗位需求。

集中培训。在集团定期组织的经理人培训中，把自主择业干部和退役士官作为重点对象，从企业文化、经营管理、产品营销等方面强化学习，考核达标后作为经营管理人员推荐到各个公司内部或相关企业任职。

在岗帮带。自主择业干部和退役士官走上企业岗位后，安排经验丰富的管理人员进行“一对一”帮带指导，帮助他们尽快提升实际工作能力。

典型示范。跟踪关注自主择业干部和退役士官的发展情况，及时宣传先进典型，使大家学有榜样、赶有方向。例如，自主择业干部唐亚辉2011年4月进入红海人力集团鸿易公司担任总经理，带领团队连续5年超额完成经营指标，荣获“管理精英奖”。对此，集团在内部网站大力宣传其事迹的同时，专门请典型人物给公司自主择业军官和退役士官谈经验体会，收到良好的效果。

多劳多得，激发人才创新活力

“项目制人单合一”成功发挥作用的关键在于搭建全新的劳动收入分配机制——“人单结算”。人单结算体系的基本思路是将员工个人、班组、项目单位作为一个“人”，将完成的工作量、经营指标作为一个“单”，通过实现两者精准匹配，将员工的激情付出、能力付出与劳动报酬分配紧密捆绑在一起，激励员工多劳多得。同时，员工劳动报酬分配更透明化、自主化，将促使员工自觉投身于组织发展，共享组织发展成果。

通过实施“人单结算”，大部分复转军人从一开始就与其他人员站在同一起跑线上，公平竞争。同时，将个人的努力与回报紧密挂钩，极大激发了个体的创新活力和工作热情，自觉将自身利益与企业发展相结合。为此，红海人力集团的军队安置人员流失率远远低于行业平均水平。

后记：

“项目制人单合一”的社会价值

“项目制人单合一”，依据经营与管理的需求，将企业内部的各类工作、业务，划分为一个个独立经营核算的项目组织经营单位，取代传统的金字塔形行政层级组织，再将一个个独立经营核算的项目经营单位作为员工的创业平台，让员工去自主经营管理和自主开发项目。

推动传统经营管理思维转变为精益经营管理理念

我国传统的经营管理理念集中体现在两大类型企业。一类是家族企业。该模式在企业经营发展初期，有利于凝聚家族力量，攻坚克难，曾发挥巨大作用。但是随着企业规模壮大，雇员数量增加，原有的粗放式管理方式逐渐失灵，走向企业发展的对立面。“富不过三代”是这类企业不得不面对的宿命。另一类是中国制造业。随着国内外经济低迷下行，劳动力成本持续攀升，这类没有核心竞争力的企业或倒闭，或迁厂，整个行业重新洗牌。

这两类企业失败的共性在于经营和管理理念的失衡。家族企业的创始人十分注重“经营”，通过紧紧抓住改革开放的特殊机遇和政府部门的有力扶持，不断发展壮大企业。但是，随着市场环境不断完善，法治化建设不断健全，原有的“一言堂”管理方式不再有效，由于新的管理模式尚未建立，致使企业进入无序管理状态。而中国制造企业在面对外部经营困境时，一部分妄图通过加强“管理”，采取严苛的奖惩机制变相降低人工成本，达到降低企业运营成本的目的；还有少数企业仍像往常一样，等待政府给政策，给项目。事实上，这些企业不是倒在管理上，而是倒在经营上。因此，在企业生产运营中，经营和管理应相辅相成，二者不可偏废。

“项目制人单合一”经营管理模式能够帮助企业树立精益经营管理理念，运用投资思维运营企业的经营和管理成本，在经营中融入管理，在管理中融入经营，较好解决企业可持续发展难题。其要点在于，以“项目制”形式划小经营单位，有效地精细化经营成本、人工成本、管理成本等各项成本的核算，提升各项成本支出透明度，有力加强成本控制，有效控制管理幅度，去集权命令链、去中心化，减少管理成本，有效提高利益分配透明度，激发员工全员经营管理参与度和创新，提高劳动生产率和人均效益。

推动管控型组织转变为平台化组织

传统的企业组织依靠等级制和庞大的管理层来实施流程化和标准化管控，这在企业运营中给经营管理带来了大量来自管理和法律等方面的困扰。而随着商业社会的不断深入发展，尤其是以互联网技术为标志的信息化手段的大规模运用，跨越企业边界的大规模协作成为发展趋势，“大平台+小前端”逐渐发展成为企业组织变革的热点发展方向。

“项目制人单合一”就是對企业组织进化潮流的有力回应。它依据经营与管理的需求，将企业内部的各类工作、业务，划分为一个个能独立经营核算的项目组织经营单位，使组织形态扁平化，取代传统的金字塔型行政层级组织，再将一个个独立经营核算的项目经营单位作为员工的创业平台，让员工去自主经营。在这些具备开放属性、共创共享属性的发展平台上，员工有更多机会去做一个小型组织的领导人，积极地参与企业经营，自主经营管理和自主发展项目。

推动雇佣关系转变为经营合伙关系

在我国，企业和员工之间大都还处于雇佣劳动关系，虽然政府为保护劳动者的合法权益制定了一系列法律法规，企业也为做好人力资源管理煞费苦心，各种管理工具层出不穷，但依然未能很好地解决雇佣劳动关系和员工的打工心态问题。一方面，传统的雇佣关系将员工限制在岗位和具体职责当中，使他们很容易丧失工作主动性和积极性；另一方面，员工个人注重短期利益，投机趋向，没有将自身利益与企业发展相结合，也就不可能在企业长期发展。

而在实行“项目制人单合一”管理模式的组织中，团队成员以个人的劳动、技术、知识、智慧为资本投入，组织与员工之间转化为合伙人关系。由于关系发生改变，员工的思维也随之发生变化，从过去的打工思维转变为经营意识，有力提高员工的工作热情和工作动力。