知识战略及西门子KSP方法和实践

摘 要：已经有越来越多的组织认识到知识战略的重要性，但是在知识识别、知识规划等方面，却缺乏有效的方法和技术。西门子知识战略流程KSP方法，是知识战略规划中经典的方法。通过对西门子知识战略流程KSP方法进行系统的研究和分析，总结出知识状态三维描述K-Model模型以及KSP实施的六个步骤。笔者在企业实践实证中，通过应用KSP进行知识战略规划，发现最终设计的行动计划就是业务本身，知识管理与业务融于一体。

关键词：知识战略；知识管理；西门子；KSP

中图分类号：F 272 文献标识码：A 文章编号：1672-7312（2017）06-0665-05

The Methed and Practice about Knowledge Strategy

and Siemens Knowledge Strategy Process（KSP）

WU Qing-hai

（SunXZ Network Technology Ltd.，Beijing 100083，China）

Abstract：

More and more organizations have realized the importance of knowledge strategy，but lack of effective methods and techniques in knowledge identification and knowledge planning.Siemens Knowledge Strategy Process（KSP） method is the most classical method in knowledge strategy planning.Based on research and analysis of Siemens KSP Methodology，this paper systematically summarizes the knowledge state 3D K-Model and KSP implementation six steps.In the enterprise empirical practice，the author found that through the KSP knowledge strategic planning，the final design of the action plans is the business itself，so as to ensure the integration of knowledge management and business.

Key words：

Knowledge Management；Knowledge

Strategy；Knowledge

Strategy Process（KSP）

0 引 言

本杰明·富兰克林曾经说过：投资知识可以得到最好的回报。20年前，世界经济合作与发展组织（OECD）在报告《1996年科学技术和产业展望》中正式提出了“以知识为基础的经济（Knowledge-based Economy）”的概念。20年后，互联网即兴起了以Uber，AirBnB，滴滴出行、摩拜单车等为代表的关于“物”的共享模式，同时也出现了以知乎& Live、在行&分答、得到APP，千聊等代表的关于“知”的共享付费平台。斗转星移，忽然之间人们对知识又开始产生了浓厚的兴趣。

1 知识战略与知识规划企业界能够成功地管理和经营知识的组织并不多。是组织里的知识没有价值吗？Stephanie和Nick合著的《知识管理战略制胜》书中说，如果您所在的组织当中，知识是关键业务推动力或者关键产品，那么知识管理对您而言就很重要了。百年基业长青的西方巨擎西门子公司曾经认为经营企业无非是2件事情：一是用金钱换知识（Money to Knowledge），即技术研发；二是用知识换金钱（Knowledge to Money），即业务营销。但这两者的本质均与知识战略相关。知识战略独树一帜，贯穿于诸多战略之中，如业务战略、创新战略、技术战略、研发战略等（如图1所示）。战略是抉择与取舍的一种艺术，也是选择手段抵达终点的艺术。优秀的战略能够帮助我们明确目标、把握方向。雷军曾经说过：“不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰”。没有战术的战略，是成功的最慢路径。没有战略的战术，是失败之前的噪音。如果战略不佳，再好的战术也救不了你。知识管理亦然！我们是否明确知识管理需要解决的业务问题？我们是否花时间识别过知识？我们是否规划过知识战略？我们是否为知识管理愿景和目标反复讨论琢磨过？《孙子兵法》有云：多算胜，少算不胜，而况于无算乎！据统计，超过80%的组织在实施知识管理时都失败了。这一数据严重打击了许多内部知识管理实施者的雄心壮志。实际上，实施知识管理失败的组织或企业，其头号杀手是知识管理不能很好地解决业务问题。知识管理似乎总在隔靴搔痒，不能与业务进行有机地融合。分析其原因，其实核心问题都在于前期忽略了非常重要的一个环节——业务分析及知识规划！因此我们必须追溯根源，将知识管理紧密地与业务战略和业务需求相结合。西门子与CIBIT公司早在本世纪初，就一起通过不断地实践，联合成功开发出一套系统地进行知识战略规划的方法论——知识战略流程（Knowledge Strategy Process，简称KSP）。简而言之，KSP是基于组织的业务战略，通过系统梳理组织战略级的知识领域，识别关键知识领域状态，找出相应提升行动计划，从而支撑业务发展的一整套“知识规划”的方法、流程及工具。在进行知识规划的时候，需要通过反思如下的若干问题，以“知识领域和能力”為角度重新审视组织未来的发展。1）哪些知识领域和能力对公司的现在以及未来有重大影响？

2）如何辨别这些知识领域和能力？

3）能否将这些重要的知识和能力不断加强并充分利用？

4）能否将这些知识以及能力结合公司KPI进行评估？5）能否结合业务发展，建立一套精心策划的改善行动计划？

6）能否持续监督这些改善行动计划？

2 知识状态三维描述K-Model为了便于更好地应用KSP方法，先把KSP方法原汁原味完整地呈现出来。在KSP方法中，一个重要的模型是知识状态的三维描述K-Model。虽然衡量知识状态有许多的维度，但最具有指导意义的还是如下3个维度（即所谓的知识PDC分析）。掌握度（Proficiency）：是指组织对该知识的最高掌握水平。我们需要培养出能够应用知识并付诸于行动的有能力的员工，因此提升专业精通程度是知识管理的目标之一。扩散度（Diffusion）：是指组织需要应用该知识，大多数人对该知识的掌握水平。将知识传播到需要的人是保障业务成功的关键因素。编码度（Codification）：用来衡量知识显性化的程度。知识的显性化是指对平时的经验、感受、领悟等进行总结和归纳，总结和归纳的结果通过文字、音像等形式记载下来的过程。有了K-Model，我们就可以把平时一些定性的概念进行量化。无论是掌握度P，扩散度D还是编码度C，我们都可以按照如下的标准对某一个知识领域进行打分，每个指标都可以从1级到4级，对号入座（如图2所示）。在对组织各个领域知识状态进行客观评价的同时，其实就是在做核心竞争力分析，这要比SWOT等分析工具更具体入微。《孙子兵法》有云：知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆！

为更深入地理解这个模型，我们拿其中“掌握度”以餐饮业为例进行说明。日本有一个叫“数寄屋桥次郎（Sukiyabashi Jiro）”寿司店，位居银座办公大楼地下室，区区只有10个座位，最低消费却为30 000日币，厕所甚至在外面。但是这家寿司店却闻名于世，接待世界各地的饕客，许多政要、社会名流也慕名而来，预定位置至少需要提前一个月。如此火爆的寿司店，其原因就是被尊为寿司之神——小野二郎先生坐镇其间！50多年来只做寿司，永远只买最好的原材料，对每一道工序精益求精，洞察客户细致入微。为了保护双手，小野二郎不在工作时永远都带着手套，连睡觉也是如此。正是这种坚守的工匠精神，让他能够化平常为神奇，出神入化，为客户奉上值得一生等待的寿司！厨师，是一家餐厅的灵魂。一个餐厅大厨技艺水平的知识“掌握度”，往往决定了餐厅最高能够达到的高度。再回头看我们身边的例子，在北京大董烤鸭店里，“酥而不腻”的鸭皮、“滑嫩入味”的鸭肝以及那些创意非凡的菜品，其实也都和创始人——中国烹饪大师董振祥的技艺、理念和情怀有关。董振祥曾经说过：“厨师不只是需要做菜，应该是一种展示自己的素养，表达自己的思想，阐述自己心灵愿望的行为方式。”

3 KSP实施6步骤理解了K-Model，我们再来看KSP的操作方法。使用KSP方法进行知识规划时，最终会产生知识管理行动计划，其具体包括如下6个步骤。当然，考虑组织的管理基础以及操作可行性，我们对其中的步骤可适当进行取舍和剪裁。

3.1 确定业务场景与挑战首先需要选定待分析的业务范围，明晰该业务场景的背景、环境、战略及挑战等。KSP可以从组织不同的角度来切入，在实践操作中，可以选择整个公司、业务板块、业务单元、某个部门、某个流程、某个产品，甚至实践社区等不同层面来产生知识的策略。该步骤中，需要与公司高层进行充分地沟通，设定好业务场境的边界，同时为后面KPI的选择打好基础。需要说明的是，当一个组织整体战略不清晰的时候，后面的步骤很难操作。如果一个企业自己的方向还不够确定，其他的分析无疑是空中楼阁。这一步也可以与情景规划（Scenario Planning）等方法进行结合，以更好地理解组织未来的趋势及发展。知识管理实施的起点在于业务分析，可从组织运营效率、客户忠诚、创新力度、成长学习等维度入手，但一定要寻找到潜在的业务需求和动力。

3.2 基于业务场景识别知识领域在解读组织业务场景的基础之上，充分了解组织的战略和业务运作模型，并据此来识别知识领域。这一步旨在确定与业务场景上下文相关的知识领域（Knowledge Area），其结果是能够列出一系列的知识领域，并对每个知识领域进行简短的描述。所谓的知识领域，是指某领域内所有见解、经验、理论及探索的连贯集群（Coherent Clusters），它们与一个过程或活动的输入和输出之间的关系有关。它能够回答诸如“我们知道如何组装一台引擎”、“我们知道生产线如何工作”、“我们知道如何达到欧洲销售的目标”等问题的经验和Know-how。当然，如果结果不符合质量级别，我们还可以改变过程或活动的输入进行调整。伴随着时间的推移，知识领域可以通过在职学习、主题研究和实验而得到优化和改善。在这一步骤中，我们使用多种技术来识别知识领域，例如脑图（Mind-mapping）、卡片分类（Card Sorting）、头脑风暴（Brainstorming）、分组技术（Cluster-techniques）等。

3.3 识别并确定关键绩效指标这一步骤中需要聚焦识别相关的关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI）。这一步骤的产出将是一个KPI列表，包括现有测度活动、当前得分以及目标。KPI与所选的分析角度及层面有关，建议使用组织正在采用的KPI.如果你要分析一个产品或服务，就应该确定产品或服务应该具备哪些关键特性，比如价格、舒适度等。如果你要分析一个流程，则应该确定哪些关键性能指标与流程的性能有关，比如宕机时间、交易时间、上市时间等。如果你要分析一个业务单元，则可以使用平衡计分卡、BSC模型等，并将重点放在财务结果、客户满意度等。需要注意的是，我们需要在KPI中包括一些外部导向的指标，例如市场占有率、竞争优势、相对市场地位、品牌形象等。因为这些KPI在评估分析知识领域如何影响你在市场上的地位和感知到的业绩极有帮助。注意该步骤中，还需要收集当前KPI的真实数据及绩效，同時明确未来预期提升的目标。有时会将步骤3与步骤2综合起来考虑，迭代重复，以期达到最优。

3.4 给知识领域打分并进行优先级排序接着我们需要结合组织的KPI，找出其中最需要关注的知识领域。我们需要分析各个知识领域对企业当前KPI的影响度是怎么样的，另外需要关注它们对企业未来KPI的影响度是怎么样的。注意做这项评估时，需要洞悉组织内外未来发展的情况。经验表明，KPI和知识领域之间的关系可以通过多种方式进行评分，例如可以看每一个知识领域究竟如何影响某一个KPI，也可以看某一个知识领域究竟如何影响所有KPI.如何选择评估顺序，具体要看团队小组最欣赏哪种方式。完成评分后，就可以通过二维矩阵对结果进行可视化呈现。例如当前的影响度为横坐标，对未来的影响度为纵坐标，这样就很容易找出关键知识领域。那些既对当前KPI影响大，同时也对未来KPI影响大的知识领域，通常就是最需要关注、第一优先考虑深入分析的对象。

3.5 关键知识领域PDC评估及分析我们通过步骤4，已经选出了组织最需要关注的知识领域。在本步骤中，就需要聚焦那些既对当前KPI影响大，同时对未来KPI影响大的知识领域进行PDC评估及分析即定量评估分析这些知识领域的掌握度（Proficiency）、编码度（Codification）和扩散度（Diffusion）大小。我们要组织企业的中高管理层及骨干员工，一起通过研讨、问卷等形式对筛选的最需要关注的知识领域进行打分评估，看看企业目前各个关键知识的掌握度P，编码度C，扩散度D得分是多少，为了实现战略目标，这些关键知识未来需要的掌握度P，编码度C，扩散度D又分别是多少。做完上述关键知识领域PDC分析后，我们就对组织内这些知识领域的状况有了清楚的了解。就会发现有些重要知识的掌握度很低，有些重要知识的扩散度很低，有些重要知识的编码度很低。经验表明，参与者有时夸大与自己相关的分析对象，并且没有进行优先级考虑，这就需要通过投票或其他技术来进行优先级排序，并确保所分析的对象及优先级得到参与者的认同支持。

3.6 制定行动计划最后，我们将根据上面分析的结果提出具体的建议行动（Action）。这一步骤的结果就是一连串的行动计划，这些行动计划将支持與业务挑战相一致的、关键知识领域的开发。这些行动计划经过汇总整合，经过系统地规划和设计，最终就会变成综合方案。我们发现，最终的方案往往是跨不同学科的，会涉及到领导力、流程与IT管理、人力资源管理等。例如对于某个知识领域，目前该知识领域掌握度P的水平基本上为入门水平（即4分），可是未来的期望却要做到专家水平（即4分）。如何才能实现这个跨越？于是我们需要设计一系列的行动计划。例如可以通过引入外来“空降兵”的方式提升其掌握度P值，也可以通过收购兼并某家公司的方式提升其掌握度P值，还可以通过加强自身研发创新提升其掌握度P值。类似所有关键知识领域，经过PDC分析及行动计划设计后，这样的行动计划往往是最有针对性的，是实实在在的可以执行的。对每个特定知识领域进行行动计划设计后，还可以将相关的行动计划归类在一起，合并到一个项目之中。另外，需要注意行动计划尽量避免行话，应该以业务的语言（而不是KM专家的语言）进行描述。

4 KSP实践与体验一些公司使用KSP了方法，均取得了不错的效果。例如我们给某机场B提供知识管理战略咨询时，在知识规划这一环节使用了KSP方法，其中的核心要点是1）对组织的核心知识领域现状进行分析评估，建立知识体系；

2）对关键部门核心知识的现状及期望进行了PDC分析评估；3）设计并提出为达到期望所应采取的知识提升行动计划。在使用KSP方法时，我们也同时构建了机场B的知识体系，这完全是群体智慧共创的过程。我们组织各个部门的项目成员，以工作坊（Workshop）的方式进行研讨及修订，几易其稿，最终形成机场B的知识体系。在整个操作过程之中，我们精心设计了如下3次大的工作坊（如图3所示），以KSP内在逻辑为线索，前后连贯，层层递进，并最终达到预期的结果。

工作坊1-组织知识盘点梳理。

1）传递组织知识体系梳理方法；

2）进行业务战略与业务动力分析；

3）引导各个部门进行知识梳理。工作坊2-关键知识领域识别。

1）传递组织知识体系架构方法；

2）

组织知识体系进行研讨；

3）组织关键知识领域优先级排序。

工作坊3-关键知识领域规划。

1）传递知识战略规划KSP方法论；

2）就关键知识领域进行PDC分析；

3）就关键知识领域设计行动计划。

在3次大的工作坊结束后，如果需要细化进行更深的知识PDC分析和后续行动计划设计，则还需要增加研讨会进行深入细化。我们发现，为支撑机场B“建设成为世界一流机场，挤入全球前10名”的战略目标，首先需要在“运营管理”方面大做文章，即规划和建设新航站区，通过运营资源的补充和优化，向航空公司和旅客提供高效优质的服务；同时还需要寻找适合机场的经营方式，加强“非航管理”，实现自身经济利益的最大化。因此我们又聚焦于“非航管理”，在商业规划、市场营销、经营分析、招商管理、商户管理、客户服务等二阶知识领域进行PDC分析。例如为提升“商业规划”的掌握度P，其相应的行动计划有

1）聘用法国机场、新加坡机场专业人士；

2）引进专业规划人员、聘用商业规划顾问。

为提升“商业规划”的扩散度D，其相应的行动计划有

1）加强法国机场、新加坡机场专业人士经验的交流；

2）部门主管及相关工作人员参加公司战略规划研讨及培训。

为提升“商业规划”的编码度C，其相应的行动计划有

1）以案例的形式对相关经验、教训进行总结，并载入系统；

2）有意识地收集相关业界的最佳实践。

可见通过KSP，其实质上是以知识的角度重新审视及诊断组织的发展战略，通过工作坊进行知识分析，研究企业内部的知识差距，并建立可行的行动方案。结果表明，制定的知识管理行动计划，许多就是业务部门年度工作计划的一部分。殊路同归，这样就保证了知识管理与业务无间地融合在一起。在此过程中，我们可以得到

1）一份与组织有关的知识目录（Knowledge Portfolio）；

2）一份知识领域清单，透过KPI来评估这些知识对现在及未来的影响；

3）透过3个面向来评估知识的掌握度、扩散度、编码度（PDC）；

4）针对现况与理想进行差异分析（As-is，To-be）；

5）满足愿景与优先级的行动计划（Action Plan）。以上仅仅是对KSP操作过程进行的概要描述。每一步骤中都有许多的技巧经验、相应指导准则、细化工作内容、模板经验等，为保证知识规划过程中的效果和质量，需要有经验的顾问进行辅导。当然也有人提出：KSP方法是否太传统？知识管理要走进普通企业，是否有更简单易行的办法？对此问题我进行过思考，目前的回答是：如果能够吃透、掌握KSP的精髓，就能以道御术，简化、轻化都不是问题。否则学习一个皮毛，无论是复杂还是简单，都是形似神不似。成长中的小微企业，一样适合用KSP方法来寻找业务发展所需要的知识，并制定公司的知識战略。华与华公司董事长华杉认为：所有企业经营的都是知识，企业要成为各自专业领域内的首席知识官。宝洁公司做洗发水产品，实质上是提供头发护理方面的知识咨询。苹果公司做手机产品，实质上是提供智能终端通讯与娱乐方面的知识咨询。华为公司前CKO谭新德曾经说：知识是战略到执行的核心组成部分。要让知识管理与业务紧密结合，首先需要站在业务的角度去规划知识。做好知识管理，先从做好知识战略开始！

参考文献：

[1] Rob Van Der Spek，Josef Hofer-Alfeis，Jan Kingma.The knowledge strategy process[M].Springer-Verlag，Herdelberg：The Handbook on Knowledge Management，2002.

[2] 吴庆海，夏敬华.知识化生存——知识管理方法论[M].北京：世界图文出版社，2005.

[3] Organization for Economic Cooperation and Development（OECD）.The Knowledge-based Economy.1996.

[4] Stephanie Barnes，Nick Milton.知识管理战略制胜[M].曹丽蓉，译.北京：电子工业出版社，2016.

[5] 王德禄.知识管理的IT实现——相关素的知识管理[M].北京：电子工业出版社，2003.

[6] 吴庆海，王 猛，夏敬华.知识+实践的秘密[M].北京：世界知识出版社，2015.

[7] 吴庆海，王宝明，宫元年.知识+实践的秘密Ⅱ[M].北京：世界知识出版社，2017.

[8] 岳高峰.知识管理良好实践指南——GB/T 23703知识管理国家标准解读[M].北京：电子工业出版社，2014.