精益化管理在地面生产系统的推广与应用

郭凌可

（神华北电胜利能源有限公司，内蒙古锡林浩特026000）

精益化管理在地面生产系统的推广与应用

郭凌可

（神华北电胜利能源有限公司，内蒙古锡林浩特026000）

地面生产系统自开展精益化活动以来，在减少浪费、提高效率、增加效益等方面取得了一定成效，也证明精益管理是一个长期的、有效的手段与方式，现对精益化管理成果进行整理，为地面生产系统下步提升管理水平给予借鉴。

精益化管理；生产；检修；组织优化

0 引言

神华北电胜利能源有限公司地面生产系统采用露天式胶带输送工艺，通过开展精益化管理活动，从关键环节入手，切实做到生产组织精准，设备运行精良、数据信息精确、管理体系精益、人员技能精通，达到提升生产管理水平，提高生产效率，降低生产成本，促进煤炭生产安全健康发展的目的。

1 精益化管理的目标分析

1.1 确定目标

按照公司实际情况确定精益化管理流程，确立精益化管理方向，明确小组及各部门管理职责，确立精益化管理实施目标和指标。

1.2 从7个方面分析各部门管理现状

1）生产组织方面

人员配置不合理；生产准备安排不合理，造成不能按计划启停机；生产作业环节安排不紧凑，衔接耗时较多；现场作业未实现流程化，设备操作未实现规范化。

2）检修组织方面

设备检修、维护不到位；检修准备时间过长，检修前准备不充分，检修质量差，检修前对设备故障分析不到位，造成成本浪费。

3）队伍建设方面

4）7S管理方面

现场、办公区域物品摆放较乱；卫生情况较差；现场工作危险源辨识不到位；生产、工作中的浪费；员工素质有待进一步提升。

5）材料消耗方面

配件报送不合理；库存较大；检修材料浪费多；废旧材料回收率低。

6）科技创新方面

技改技革、五小成果、发明创造等潜力挖掘不够，员工学习能力较差，缺少相应的技能培训，创新激励机制、制度不健全。

7）文化建设方面

宣传形式单一，文化管理制度不完善，缺少专业文化建设方面的人才。

1.3 逐级分解

通过对地面生产系统7个方面的现状分析，利用“人机料法环”工具，对各个方面存在的不足进行逐级分解，如图1所示：

图1 逐级分解

利用“人机料法环”工具，“地面生产系统生产效率提高，电耗降低，检修质量提高，检修时间缩短，成本得到有效控制”造成影响的主要原因有：

1）“人”的因素对生产目标实现有较大影响包括：生产组织、检修组织、队伍建设、科技创新、文化建设、7S管理。通过对这6方面的改进，能够有效降低影响，提升效率。

2）“机”的影响主要体现在生产组织方面，包括生产作业过程和检修作业过程。只要确保设备的完好，降低故障率，就能够有效保证目标的实现。

3）“料”就是要合理报送备品备件，节省材料、杜绝浪费以及减少闲置配件的等待时间，重点在材料消耗方面。

4）“法”的影响主要体现在生产组织过程中，通过标准化操作及制度保障，实现人机的最佳匹配，从而缩短不必要的时间浪费。

5）“环”就是在气候环境条件变化时，通过采取切实可行的措施，保证设备的正常运行。

1.4 找准关键点

通过鱼骨图方法分析制约地面生产系统高效运行的不利因素，进而找出这些不利因素中的关键因素，通过重点管控关键因素，能够有效提升生产效率，如图2所示。

地面生产系统中生产组织和检修组织是制约生产效率提升和降低能耗的关键因素，其中的生产作业与设备运行是生产组织的瓶颈所在。

2 地面生产系统生产组织优化

2.1 生产作业程序分解

1）生产计划程序

图2 鱼骨图法

通过了解车计划和检修工作安排，制定生产计划。

2）生产调度程序

通过与公司总调度室进行沟通协调，统一露天矿上煤时间和地面生产系统运行时间，减少重车等待、无重车系统空转、上煤效率低等现象，降低能耗，提高生产效率。

3）装车管理程序

通过承认车计划，了解客户煤质需求，做好原煤分质入仓工作，严格按照要求进行配比，保证煤质。

2.2 生产作业存在问题

1）生产准备安排

班前会内容不合理、启机前准备不充分、启机前准备不到位。

2）生产衔接环节

生产组织不合理、设备非故障停机现象多、故障处理安排不合理。

3）装车环节

到车情况不了解，火车对位时间不确定、等待时间长、造成设备空转、煤质配比不正确。

4）操作环节

破碎、集控、装车操作不到位。

2.3 生产作业存在问题原因分析

1）班前会传达内容有遗漏、冗余，质量不高

目前运行班、装车班工作形式为四班三倒，上班时间分别为0：00、8：00、16：00，交接班前在会议室召开班前会，班前会内容为上班生产情况、存在问题，本班生产计划，注意事项、本班危险源辨识等，时长约为20 min。各班组长所传达的内容及重点有偏差，造成成员理解不到位或者理解错误。

2）启机前准备不充分

操作员未及时与各联合作业负责人取得联系,不能按照计划执行准时启动设备；启机前未进行试机，设备未确认为待令状态，不具备随时启机条件。

3）各项措施落实不到位

对设备现状以及存在的问题了解不到位，或者存在问题未被发现并及时处理，日常点检任务未按照要求质量完成，造成生产环节出现断点，影响正常生产。

4）生产组织不合理

设备存在问题未能及时进行反馈处理，系统上煤情况不能将直接问题通知总调度室。

5）临时故障处理不合理

处理故障时，未能准确判断故障点，造成不必要的浪费，或者未能及时处理故障，延误生产运行。

6）装车环节

流量控制不到位，易造成胶带跑偏，胶带机、给煤机等设备启停时间随意，造成时间、电能的浪费。

7）操作环节

集控、装车、破碎各岗位位操作员年龄、基础水平、上岗时间、操作方式等层次不齐，对系统、设备整体认知水平各有差异，因此在操作水平上存在差异。

2.4 存在问题的改进措施

1）生产准备安排环节

加强班前传达质量，通过短信、班前当面交接2种方式，实现班前无缝交接，上个班班长对存在问题按照重要程度进行分级，认真梳理。

2）生产环节衔接

在破碎站卸料平台自卸卡车数量达到4辆时启动破碎站，有效避免物料断流或空载出现，每次可减少破碎站运行时间约5 min，每班按2次10 min计算，单班可提高产量334 t，可以提高2.04%生产效率。

对地面生产系统所有生产工艺流程进行全面控制，保证一线员工按照作业流程标准进行操作。合理安排生产组织，对于破碎站出现的堵料、卡大块故障能够及时处理，并根据堵料状况的不同采取不同的方式处理。对设备存在的问题，及时反馈，并将不能上煤的情况通知总调度室。

针对二系统储煤仓3个筒仓储存不同热值煤炭的特点，提高1#仓利用率，降低刮板机使用频率，提高二系统生产效率。地面生产系统运行数据统计合理，数据细致入微，可以及时的反应出设备运行状况、生产效率、产量、装车量及故障停机时间等。通过数据的分析及时调整运行状况。

3）装车环节

根据不同的车速、车型、给煤机的给煤量，来进行瞬时流量的调整。并且制定适合本班装车流量参照表。总结出“双位装车法”、装车站缓冲仓料位“零”控法、“322253”装车作业流程等多种操作法。制定各工作岗位的标准化操作手册，严格按照操作手册实施岗位操作，并且定期开展岗位操作练兵活动，寻找同岗位不同员工操作的差异性，取长补短，不断优化操作技能水平，进而不断提高效率，减少不必要的环节和损失，降低设备故障率，减少事故的发生，提高生产的安全性，逐步建立起规范化、标准化技能操作队伍。

3 地面生产系统检修组织优化

3.1 地面生产系统生产检修作业精益化管理目标

1）长期目标

所有检修工作零瑕疵，检修效率每年提高5%，建立标准化的地面生产系统检修工艺流程。

2）短期目标

大修一次试车成功率提高5%，大型检修作业时间在现有基础上再缩短5%，设备维修效率提高5%，规范配件库存管理，推行7S管理。

3.2 检修作业中存在的主要问题

1）安全管理

安全管理基础不牢固、不扎实，员工安全意识还有待提高，安全技能较低。

2）维修质量

设备维修后一次性试车成功率低，返修率较高，同时检修作业后的作业现场清理工作存在不足。

3）检修效率

非生产工时过多，人员技能及结构不平衡，同时检修组织过程中浪费过多（人员的浪费、材料的浪费等等），生产效率较低。

3.3 地面生产系统生产检修作业现状分析

通过对检修作业中存在的各类问题，根据精益理念，总结分析出检修部检修现状中存在的浪费：备件、材料，人员等待，多余的搬运，多余的工艺，多余的动作，返修的浪费。

3.4 地面生产系统检修组织优化方案

1）建立检修工艺流程标准

通过班组技能比武、各工种技术比武的形式，构建现有2套地面生产系统各设备的维修标准，逐步编制以工器具准备、作业流程和安全注意事项为内容《地面生产系统设备维修工艺标准化手册》，并在实际生产中以此为依据，全面推广，以大力提升检修标准化作业水平，提高检修效率。

2）推行“234”检修模式

“2清”指清楚作业现场危险源；清楚工作任务以检修工艺；“3定”指定时：要依据天气情况以及生产计划制定作业时间；定点；要选择对检修安全作业有利的地点作业；定人；依据人员状态选派合适的作业人员；“4到位”指安全生产组织到位；劳动保护用品穿戴到位；工器具选用到位；工作现场清理到位.

3）分解作业流程，施行程序标准化管理

针对大型检修任务，事先对作业流程进行认真的梳理与分解，研究制定科学的检修方案，提前做好大修工作的前期准备工作，包括工器具准备、备品、备件与材料的申报以及人员配置的安排。

4）加强检修规范化作业的监管与执行

充分利用好安全员、技术员辅助管理的职能，并赋予安全员、技术员一定的管理与考核权利。要求安全员、技术员在指导检修工作的同时，做日常检修工作质量进行监察，即让安全员、技术员既当安全员、技术员，又当质检员、监工员，保证各项检修任务的实施进度与质量。

5）注重设备日常检查保养维护，降低设备故障率

根据设备的过煤量、运行时间、故障发生频率，摸索该设备的寿命周期，依此制定准确、科学的设备维护保养与大修计划，做到“设备故障提前预防、设备大修提前谋划”，降低设备故障率。

6）实现检修任务日清控制

根据每日3个运行班组对两系统设备的点检信息，要求当班检修班组以及维护保养班组对照点检信息，逐一进行维修处理，并在当日检修完成工作记录中逐条进行对照记录。此外，分管副经理、技术员对当班班组检修完成情况进行复查，填写“任务日清考核表”，做到了精益化考核的量化、细化，实现了精益化管理。

7）大型检修任务实施“5步走”：

①大型检修项目前坚持由参与人员从检修工艺、交叉作业、任务分工等方面进行危险源辨识、再辨识，制定安全技术措施，形成大型检修任务安全实施方案；②将该方案报送职能部门进行审批；③组织参与检修人员、方案制定人员对已形成的方案进行再学习，完成桌面演练；④落实实施；⑤根据该方案的实际执行情况以及新问题，对方案进行再改进、再完善，以备日后使用，以真正实现PDCA闭环管理。

4 其他方面

通过对队伍能力建设、7S管理、科技创新、精益文化方面进行诊断分析，剖析以上4方面不足，总结、开展“人体生物节律”、“岗位双述”、“7S评比”等经验和活动，员工参与科技创新工作热情持续高涨。精益化活动开展后，提炼了精益文化口号“用精益思想导航，用精益管理增效”，归纳形成《地面生产系统精益化管理手册》。

5 结语

通过深入开展精益化管理活动，提高员工对精益化管理重要性的认识，继续加大培训、宣传力度，充分调动工作的主动性、积极性。对影响生产效率、成本管控、能源消耗的关键进行深入研究分析，科学制定改进措施，以实现“成本有效控制，效率有效提高，能耗有效降低，质量有效保障，技能有效提升”的工作目标。

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【责任编辑：解连江】

Promotion and application of lean management in the ground production system

GUO Lingke
(Shenhua Beidian Shengli Energy Co.,Ltd.,Xilinhot 026000,China)

Since the launch of the lean activities in ground production system,the company achieves a certain results in reducing waste,improving efficiency and increasing benefit,which prove that lean management is a long-term and effective means.The article collects lean management achievements,which give reference for ground production system to enhance the management level.

lean management;production;overhaul;organization optimization

F406.2

B

1671－9816（2017）08－0082－05

10.13235/j.cnki.ltcm.2017.08.023

郭凌可.精益化管理在地面生产系统的推广与应用［J］.露天采矿技术，2017，32（8）：82-86.

2017-03-28

郭凌可（1987—），女，内蒙古人，工程师，学士，现任神华北电胜利能源有限公司储运中心生产技术部技术员，主要从事机电技术管理工作。