工程勘察设计企业提升质量管理体系有效性实践

刘然，孟祥龙，颉建新，王璇，焦娜

1.北京首钢国际工程技术有限公司（北京100043）2.北京市冶金三维仿真设计工程技术研究中心（北京100043）

工程勘察设计企业提升质量管理体系有效性实践

刘然1，孟祥龙1，颉建新2，王璇2，焦娜2

1.北京首钢国际工程技术有限公司（北京100043）2.北京市冶金三维仿真设计工程技术研究中心（北京100043）

基于目前我国工程勘察设计行业实施质量管理体系的现状，分析了质量管理体系标准与一般管理标准的特点和区别，讨论了不同阶段质量管理体系工作的侧重点。从勘察设计行业特点出发，探讨了设计质量与设计工期之间的辩证关系，并提出了改善质量管理体系有效性的若干创新点。

质量管理；勘察设计；管理创新

1 工程勘察设计企业质量管理体系的特点与现状

我国质量体系认证制度从1994年建立至今，已经历20余载。虽然越来越多的企业通过了管理体系认证，但企业的管理水平却未显现出整体提升的趋势。部分国外学者的研究结果表明：ISO 9001认证几乎不能给组织带来业绩的改善[1]，只有15%的企业从质量认证中获得了收益。因此，质量管理体系的有效性问题一直是众多认证企业面临的主要难点。

工程勘察设计企业属于技术服务行业，其管理体系与一般制造业的管理体系相比，主要有以下两方面特点：第一，产品质量不易衡量。工程勘察设计企业的主要产品是图纸，对于产品质量很难制定统一的标准，为管理体系的监控和实施增加了一定难度。第二，服务质量容易被忽视。工程勘察设计企业的服务包括技术服务、设计交底等内容，但由于这些环节的质量监控需要耗费大量人力物力，且一般不纳入企业的信息管理系统，因此服务质量的控制和管理通常是体系管理的薄弱环节。

目前，质量管理体系认证已经成为承揽工程项目的市场准入证，在这样的利益驱动下，认证企业的管理水平参差不齐，使体系实施和运营管理“两张皮”的现象愈发严重。体系管理人员工作不少做，实际效果却不明显。体系管理绩效无法直接转化为经济效益，降低了企业管理者对质量管理体系的重视度和参与度。缺乏“领导作用”的质量管理体系形同虚设，再次削弱了体系运行效果。如何打破体系管理的恶性循环，提升体系运行有效性，是目前国内获证企业亟需解决的问题。

2 质量管理体系标准的特点及与一般管理标准的区别

GB/T 15498—2003《企业标准体系管理标准和工作标准体系》中对管理标准的定义为：对企业标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准。其中的“管理事项”是指与技术标准相关联的重复性事物和概念，包括人力资源管理、安全管理、质量管理等。因此，通常所说的管理标准是微观概念，其标准化对象是重大决策活动以外的基层管理活动，管理绩效较易量化。一般管理标准只能作为企业标准在组织内部执行，不具有通用性。

质量管理体系包括企业内部与质量相关的一切管理事项及其相互关系，反映了企业的质量保证能力。质量管理体系标准属于宏观意义上的管理标准，它是在众多发达国家质量管理体系经验基础上形成的，适用于多行业多领域，具有很强的通用性和指导性。同时，它又具有针对性不强的局限性。

通过上述对比可以看出，质量管理体系标准的执行方法不能等同于一般管理标准。如表1所示，在不同的发展阶段，企业执行质量管理体系标准应有所侧重。对于尚未取得管理体系证书的企业而言，符合标准要求是企业的首要任务。在这一阶段，质量管理体系标准是狭义的管理标准，基本特征是规范性和约束性，目的是体系运行标准化，执行手段主要依靠比对标准条款完成。而对于已经获得证书、管理体系运行成熟的企业，提高管理有效性则应成为企业关注的重点。在这一阶段，质量管理体系标准是广义的管理标准，基本特征是框架性和指导性，目的是提升企业管理水平和管理效率。企业应注重吸收标准中的管理思想，结合自身情况形成新的管理理念指导实践。如果企业不能将自身特点融入体系框架，而是过度关注标准条款的符合性，势必陷入“形式主义”的误区。

3 工程勘察设计行业特点

3.1 工程勘察设计行业的产品类型

使工程勘察设计行业的质量管理行之有效，首先应明确工程勘察设计的产品是什么。GB/T 4754—2011《国民经济行业分类》中将工程勘察设计归类为专业技术服务业，因此技术服务是该行业的主要产品之一。而图纸等技术文件作为一项主要设计输出，同样是工程勘察设计行业的典型产品。由此可见，工程勘察设计行业的产品包括两类，一类是作为无形产品的专业技术服务，另一类是作为有形产品的图纸和其他技术文件，表2对工程勘察设计产品进行了分类对比。

3.2 设计质量与设计工期的关系

在最新出台的GB/T 19001—2016《质量管理体系要求》中，为加强制造业等行业对服务的重视，特别将原标准中的“产品”术语替换为“产品和服务”。工程勘察设计企业的产品主要是图纸和工程项目，而服务则包括现场配合、交付服务等内容。因此，图纸质量与设计工期有机结合形成勘察设计产品整体，二者是相互关联、不可分割的，是并行而非串行关系。

表1 质量管理体系的不同阶段

表2 工程勘察设计产品分类及对比

通常情况下，设计质量和设计工期呈正相关关系，设计质量的提高势必会延长设计工期；而缩短设计工期则是以牺牲图纸质量为代价的。设计质量和设计工期的优先级问题，一直是工程勘察设计企业体系管理的主要矛盾。从体系管理的角度出发，质量是第一位的，其次才是交付时间[2]。而对于顾客而言，压缩设计工期所带来的直接利益往往更为明显。因此，在项目实施过程中，迫于业主的压力，设计单位往往把设计工期放在首位，带来的直接后果则是设计深度不足、三级审核流于形式、设计变更激增等质量问题。

在企业运行过程中，设计质量和设计工期往往不是同一个部门负责，这为体系管理增加了一定难度。GB/T 19001—2016《质量管理体系要求》中规定，产品和服务的要求首先应满足适用的法律法规要求，在未满足基本的质量要求时，一味缩减工期将会为工程埋下重大隐患，造成无法挽回的后果。而在质量红线之上，设计质量和设计工期则没有绝对的优先级，企业可以根据项目的不同情况具体权衡，通过调整管理方针和管理目标进行协调。

3.3 工程勘察设计企业的历史特殊性

经过20余年的改革，工程勘察设计企业虽然从形式上基本建立了现代企业制度，但仍需要进一步转变管理思想，以更好地适应外部环境的变化。只有充分认识勘察设计企业现状，摒弃落后的企业文化，才能在市场经济中更好地适应竞争，实现企业长足发展。工程勘察设计企业主要具有以下三方面特征：

1）缺乏市场竞争活力。目前大多数勘察设计单位都是由集团公司的设计院改制而来，在业务承揽上具有一定的先天优势。在市场状况好的时候，上级单位的任务量足以支撑企业良好运转。但市场低迷的情况下，改制企业的劣势则逐渐显现出来。缺乏客户资源积累、市场定位模糊、服务意识不强等问题使企业难以在短期内快速打开市场，成为制约企业发展的一大瓶颈。

2）重技术轻管理。工程勘察设计企业的管理者多为技术出身，缺乏管理经验和管理意识，最直接的表现则是对管理体系重视不足。技术能够通过转化为产品获得看得见的经济效益，而管理的价值则是通过“效率”得以体现的。由于效率的提高难以通过企业成本反应出来，因此时常遭到管理者的忽视。企业发展要靠技术，更要靠管理，只有充分意识到管理的潜在效益，合理平衡技术和管理的地位，才能从根本上占领市场。

3）存在一定的“官本位”意识。“官本位”导致的主要问题是沟通失灵。一方面，部分企业管理者有“一言堂”的做派，开会时喜欢说空话、说套话，容易造成下属的理解偏差；另一方面，下属遇到问题不敢与领导沟通，难以使管理者掌握企业运行的真实情况。无效沟通不仅造成制度弱化，同时也增加了管理成本，不利于企业的健康发展。

4 提升工程勘察设计企业质量管理体系有效性的对策

4.1 明确认证目的和质量目标，有的放矢地开展体系管理工作

目前我国企业的认证动机主要分为两类：一类是迫于顾客的压力，通过获取证书提升市场竞争力，此类企业主要关注体系符合性。另一类是寻求内部管理水平提升，获得潜在经济效益，此类企业重点关注体系有效性。从我国目前的管理体系认证现状来看，两三天的外部审核时间并不能使审核员充分了解企业的真实情况，因此，体系认证只能停留在符合性阶段，并不能延伸到有效性范畴。

综上，获得体系认证证书和提高企业管理水平之间并无明显的正相关关系。企业如果想提升管理体系的有效性，还需要基于“全员参与”的管理原则，广泛征求顾客、员工和相关方的意见，而不能将提升管理水平的职责转移到认证机构身上。企业首先应明确认证动机，在此基础上完善管理方针及目标。也就是说，“以取证为目的”的企业不应过分强调管理体系绩效，而“以提升管理水平为目的”企业则要尽量避免管理工作过度“标准化”，从而确保认证效果最大化。

4.2 以“零缺陷”为质量目标，建立融合的制度文化

工程勘察设计人员是典型的知识型员工。知识型员工的突出特征是个性主义，一方面能够促进创新，但同时也容易反对控制[3]。特别是对于未获得认同的制度，知识型员工更易产生逆反心理，从而对抗管制。某种程度而言，文化对知识型员工的约束力比制度更甚。完善的质量文化是提升工程勘察设计人员质量意识的前提和保证。

“零缺陷”的质量文化是质量管理的最高境界。“零缺陷”理论强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，从而避免后期补救造成的浪费。由于工期的约束，在设计过程中时常出现设计人员先发图后会审的现象，这样的情况轻则导致补发大量设计变更，增加设计成本；重则导致施工队伍返工，影响工程进度。设计行业中还普遍存在一种理念，认为“不修改完善的设计就不是好设计”。这种质量意识使设计人习惯性地把更完善的设计思想留在改版中实现，无形中降低了设计人员的工作标准和设计效率。“零缺陷”是典型的事前控制，不仅能为企业节省大部分设计变更、返修等质量成本，更能推动企业整体质量水平的提升。

质量文化最终要靠制度加以支撑，制度控制是外在的、有形的、刚性的，文化控制是内在的、无形的、灵活的，二者相互补充而非相互替代[4]。笔者所在的企业为了控制设计变更，建立了质量月报制度和改图审批制度。各部门发改图不仅需要多级审批，每月还需要统计变更率和改图率，并在公司内部网站上公布。实施该制度以来，公司改图率明显下降，设计人员也逐渐建立了“零缺陷”的质量意识，不再过度依赖后期的设计更改，而是开始从源头重视图纸质量。

4.3 准确把握标准内涵，建立具有企业特色的管理体系

质量管理体系标准是宽泛的，也是模糊的。在具体化过程中，标准往往容易被误读。以管理评审为例，在企业实际运行过程中，大到经理办公会议，小到日常口头管理决策，都是不同形式的管理评审。可以说，任何正常运行的企业都在有意或无意中进行着管理评审。但在贯标过程中，管理评审却通常被误读为每年至少一次的规模会议。对于最高管理者而言，这样的管理评审费时费力且收效甚微。管理者的忽视是形式主义的必然结果，也是体系管理无效化的开始。实施管理体系标准绝非为了增加企业的经济成本和时间成本，只有准确把握标准内涵，善于在管理上做减法，才能真正实现管理体系有效性，提高管理效率。

权变理论认为：每个组织的内在要素和外在环境条件各不相同，因而在管理活动中不存在适用任何情景的原则和方法。因此，质量管理体系标准是具有自身局限性的。如果企业不能认识到管理活动的差异性，对于标准生搬硬套，势必会陷入“两张皮”的怪圈。如果在实施管理体系标准时不考虑我国国情，盲目追求标准化管理，则会大大削弱体系有效性。企业在搭建管理体系时，还应该考虑自身企业文化和发展阶段，在标准基础上适当改进或创新。建立具有企业特色的管理体系，并不等同于违背标准。

4.4 认清管理是问题的根源，通过内部沟通强化领导作用

领导作用在质量管理体系中的重要地位是毋庸置疑的。相关调查数据显示，在中国企业中，高层管理的有效领导在成功达到卓越质量的所有要素中是最重要的，且与员工参与有极强的相关性[6]。最高管理者的言行会直接或间接影响员工行为，甚至成为员工的工作准则。当管理者言行不一时，员工更加关注管理者行为。无论最高管理者如何强调质量的重要性，一旦在处理质量问题时敷衍了事或放任处置，员工很快会放弃已建立的质量信念，转而追随管理者的真正关注点。在国有企业的晋升制度下，这种现象更为明显。员工是管理者的镜子，员工的任何问题最终体现在管理者自身。正如最高管理者对质量主管和内审员的选择和任命，对员工传达更多的是质量态度而非简单的职责划分。技术骨干作为内审员比无足轻重的员工效果好，从表象看可以归结于质量专业水平上的差距，而根源则在于最高管理者的质量观念和重视程度。

要想充分发挥领导作用，首先应确保最高管理者不游离于制度之外。最高管理者既是规则的制定者，也是规则的执行者。管理者不按制度办事，势必会扰乱企业正常秩序，导致运行效率低下。“参与”不仅是行动上的，更是思想上的。对管理者进行制度培训是不现实的，因此管理者应特别重视对新制度的主动学习。没有下属愿意挑战权威，管理者的失误最终将由自己买单。其次，最高管理者应加强企业内部沟通。一方面，应为员工描绘清晰的愿景和目标。管理者的思维发散且多变，员工很难明确领导的真正意图。管理者要尽量拉近与员工的距离，使员工明确自身工作的重要性和努力方向。不仅要使员工“知其然”，更要“知其所以然”。这不仅传达了管理者的尊重和信任，更能提升员工的眼界和能力水平。另一方面，管理者应加强与体系管理部门的沟通。体系管理“两张皮”的根本原因在于与企业经营管理脱节。体系管理应该是自上而下的，孤立地关注设计活动是典型的“头痛医头”，是管理者逃避问题的典型做法。体系管理部门在经营管理活动中参与度越低，管理体系有效性越差。体系管理不等同于狭隘的贯标行为，不能简单归属于某一个部门的职责，所有参与公司运营的职能管理部门都承担着相应的责任。提升管理体系有效性可以通过两种形式，即提高体系管理部门的权力和参与度，或通过合理分配体系管理职责实现。

4.5 识别不同群体的特点和需求，对全员进行内部营销

目前体系管理的一大通病是，体系管理人员为了“贯标”忙得热火朝天，一线设计人员却视体系标准和文件为大敌。究其根源，是体系管理人员缺乏内部营销意识，没能让一线员工充分了解管理体系的优点和对自身工作的帮助。对于体系管理部门来说，公司的管理体系就是该部门生产的“产品”，而设计部门则是产品的使用者。孤立地搞体系是行不通的，只有识别各部门的特点和需求，把管理体系当做工具和方法去解决工作中的实际问题，才能真正调动全员的积极性。

体系管理人员作为内部营销的主体，首先应深刻认识到自身工作的价值和重要性。体系管理作为一项无显性经济效益的工作，难以使体系管理人员在工作上产生自我认同感。企业应充分创造培训和实践机会，提升体系管理人员的专业素养和实战经验，使其了解本岗位工作的重要性和目标。专业化既是提升体系管理人员管理视角的必要手段，也是树立其威信的重要保证。体系管理人员只有充分理解标准的含义和贯标的意义，才能在内部营销中向设计部门传递正确的企业价值观，实现部门之间的有效沟通。

从内部营销的对象上看，主要分为最高管理者、中层管理者和设计、采购及项目管理等一线员工三个层次，如图1所示。其中最重要且最易被忽视的对象是最高管理层。由于层级关系导致的沟通限制，它常常被作为提升体系有效性的“客观因素”。事实上，把管理体系作为体系管理部门的产品向最高管理层推销，缺少的不是机会而是适当的方法。说教式的培训显然不适合时间稀缺的管理者，即使管理者愿意花费时间倾听，也很难在短时间内理解或接受宣讲人的观点。以经济效益为出发点是与最高管理层沟通的最有效途径，量化的管理体系绩效远比炫目的图表数据有说服力。体系化管理虽然不能带来显性收益，但节约的经济成本和时间成本是显而易见的。要想在内部营销中达到“顾客满意”，就应使管理者充分认识到体系管理的经济价值。值得注意的是，能够节约成本的是缺陷预防而非质量控制，这也正是上文强调的控制重点前移的意义所在。

图1 内部营销的各级对象及对应内容

中层管理者是连接基层设计人员和最高管理者的纽带，是保证企业内部沟通效率的重要桥梁。中层管理者既要对上级指派的任务进行有效分解，又要对下级员工的工作进行指导协调。因此，对中层管理者的内部营销关注点应集中在标准条款的理解上。掌握管理体系标准的内涵能够使中层管理者精准理解并细化公司管理目标，同时有效监督和指导下级员工满足标准的符合性要求。

对于设计、采购及项目管理等一线员工进行内部营销的重点则应放在提供服务指导上。一线员工作为体系文件的直接实施者，最有权威提出合理的改善意见。但体系管理人员往往专注于发现质量问题和通过审核认证，对于非职责范围内的问题置之不理。对一线员工提供服务指导是提升全员质量意识的重要途径，也是与内部营销对象建立联系的最佳方法。体系管理人员具备服务意识，不仅能够提高其他员工的信任度和配合度，更能提升体系工作的效率和有效性。培训是提供服务的典型手段，也最容易流于形式。目前无论企业内部还是外部培训，着力点都放在标准条款上。但由于管理体系标准本身相对抽象，培训课时较少，培训效果往往不尽人意。只有针对不同对象的需求有侧重地实施培训，才能确保培训工作行之有效。例如，对于一线员工培训重点应放在表单记录的应用上。一线员工对于何种程序下保留何种记录常常产生疑惑，而指望员工自发学习程序文件显然是不现实的。体系管理人员应从服务的角度给予相关人员清晰明确的指导，而非站在检查的角度对答案遮遮掩掩。而对于管理者的培训，则应从部门甚至公司的角度阐明利益，着眼管理者质量意识的提升。针对内审员的培训则应强化标准学习，为设计部门提升质量水平提供理论支撑。

4.6 明晰部门职责，提升质量管理体系参与度

贯标企业存在的普遍误区是凡带有“质量”、“体系”字眼的工作便是体系管理部门的责任，甚至很多体系管理人员也持有这种观点。事实上，体系管理部门的职责更多的是提升全员质量意识而非代替其他部门做事，一线设计和生产人员才是质量的创造者。因此，质量问题属于体系管理部门的职责这一观点是错误的，也违背了ISO 9001标准中全员参与的原则。以质量数据统计分析为例，该项工作在多数企业中由体系管理部门执行，但事实上体系管理部门进行该项工作对提升企业质量水平几乎起不到实质性作用。如果设计部门不能动态掌握自身质量状况，及时修正问题，而把应由自己完成的任务推到所谓的责任部门，其设计质量水平也就可想而知了。对于设计质量，体系管理部门能做的是监督控制而非亲力亲为。如果体系管理部门把大量时间花费在解决设计部门的质量问题上，无疑陷入了事后补救的恶性循环。只有提升员工参与度，才能从根源消除质量问题，实现体系管理质的飞跃。

4.7 以激励为手段，提升体系管理人员的思考深度和思维广度

体系管理工作可粗可细、可简可繁，关键在于激励措施。缺乏激励的员工会尽量简化工作内容，而这对于体系管理是极为不利的。管理是艺术，需要不断创新，最高管理者不应忽视激励对于职能管理部门的作用。企业可以通过课题开发、管理创新奖、内审员淘汰制[7]等方式提升管理人员的积极性和危机感，从而推动企业管理水平的提升。

体系管理人员容易陷入的误区是片面地认为质量至上。对于体系管理部门而言，质量无疑是重中之重。而对于企业而言，利润才是永恒的目标，质量只是帮助企业实现目标的有效手段。如果没有成本的限制，任何项目都能保证质量[8]。但过分强调质量不仅无法为企业带来更多利益，甚至会成为企业的负累。体系管理人员必须具备全局眼光，站在企业的角度统筹思考，只有协调好质量与成本的关系，才能真正为企业创造价值。

体系管理人员习惯把标准、文件作为圣经，这种做法虽然在一定程度上促进了企业制度化，但同时也容易使人步入思想僵化、缺乏变通的误区。例如，公司文件规定设计流程应进入ERP系统，但由于ERP系统版本较低，上传文件耗费过多时间，实际操作中有部分单位未按程序操作。如果体系管理人员从文件符合性角度出发，一味强调标准化，从部门立场考虑似乎无可厚非。但这种做法实际上降低了企业管理效率，与企业和体系管理目标相背离，自然得不到全员认可与支持。更适当的做法是督促企业推进ERP系统升级以解决耗时问题，或修改程序文件优化过程管理。体系管理人员只有高瞻远瞩、灵活变通，才能切实发挥管理体系的作用，这也再次印证了高层管理者参与体系管理的必要性。

4.8 正确处理与第三方认证机构的关系，提高质量管理体系认证效果

国外相关研究表明，认证市场上的竞争会对认证机构的客观性带来不利影响[9],进而降低认证可靠性。一方面，以营利为目的的认证机构为了维持客户，可能导致虚假认证或与认证企业合谋的风险[10]。另一方面，审核人员的审核水平、思路和方法的差异性可能导致审核结果的不一致甚至相互矛盾，给认证企业增加不必要的改进成本。因此，认证企业应正确处理与认证机构的关系，既不能对审核结果一味盲从，也不应固执己见一意孤行。只有在认证过程中充分借鉴同行企业的先进管理思想并合理转化吸收，才是对认证效果的最大化实现。

5 结束语

提升企业管理效率和有效性，是推动企业持续良性发展、增加企业竞争力的源泉。ISO 9001标准本身就是一套体系完备的管理理念，将体系管理与企业运营管理有机结合，不仅能完善企业的管理思路和方法，更能为认证企业节约大量学习成本。通过长时间的认证，大部分企业已经满足了标准的符合性要求，如何提升管理体系的有效性，使管理体系行之有效，是认证企业下一步需要持续关注的问题。

[1]Mile Terziovsiki,Douglas Dow.The business value of quality management systems certification evidence from Australia and New Zealand[J].Journal of Operations Management,1997 (1)：1-18.

[2]刘怀正,魏丽君,魏武军.电力勘测设计企业质量管理体系运行与改进的探讨[J].煤炭技术,2011,30(4)：239-241.

[3]周文斌.中国企业知识型员工管理问题研究[J].经济管理, 2009(12)：131-136.

[4]张志学,张建君,梁钧平.企业制度和企业文化的功效：组织控制的观点[J].经济科学,2006(1)：117-128.

[5]卫兴华.社会主义经济和有中国特色社会主义经济的几个理论问题[J].中共中央党校学报,2000,4(4)：11-14.

[6]王昕.中国制造业企业质量管理体系现状研究[D].天津：天津大学,2007.

[7]王勇圣.F公司质量管理体系内部审核研究[D].兰州：兰州大学,2009.

[8]郑灏.通信工程勘察设计项目质量管理研究[D].北京：北京邮电大学,2009.

[9]Anders,S.,Monteiro,D.M.S.and Rouviere,E.Objectiveness in the Market for Third-Party Certification：Does market structure matter[J].The 105th EAAE Seminar of“International Marketing and International Trade of Quality Food Products, 2007.

[10]陈艳莹,李响,王二龙.认证机构信誉缺失的低效率均衡及其改进[J].产业经济评论(山东大学),2012(3)：67-68.

Based on the present situation of the implementation of quality management system in China's engineering survey and design industry,the characteristics of the quality management system standard and the general management standard and the differences between them are analyzed,and the emphases of the quality management system at different stages are discussed.Based on the characteristics of survey and design industry,the dialectical relationship between design quality and design period is discussed,and several innovation points for improving the effectiveness of quality management system are put forward.

quality management;survey and design;management innovation

贾强

2017-02-12

刘然（1985-），女，经济师，现主要从事企业管理。