微行动学习在领导力发展项目中的实践应用

浙江华为通信技术有限公司（华为全球培训中心） 王晓波

微行动学习在领导力发展项目中的实践应用

PRACTICE OF MICRO ACTION LEARNING IN LEADERSHIP DEVEL OPMENT TRAINING PROGRAM

浙江华为通信技术有限公司（华为全球培训中心） 王晓波

后金融危机时代，商界与组织发展环境复杂多变、扑朔迷离，传统以资本与产品为核心的竞争模式逐渐呈现出难以为继的态势，企业间的竞争日益聚焦于人力资本的价值增值，这对于组织人才发展工作而言既是机遇也是挑战。企业经营与发展战略的变化需要人才战略提供坚实的支撑，以取得或维持其在市场中的竞争优势。在组织人才竞争日趋激烈的当下，领导力发展项目成为推动组织人才升级与战略储备的新动力、新路径。据《2015年中国领导力发展项目调研报告》显示，人力资源管理者在领导力发展项目的实施过程中普遍会面临的挑战是领导力项目的开发设计与业务需求匹配度较差，一线主管或经理层级主要运用企业内部的本土设计，而随着职级的提升，利用外部资源进行本土设计的方式越发普遍，故而容易出现“水土不服”的现象。鉴于此，如何让领导力发展项目切实提升各类管理者解决问题的能力，使其成为助推组织目标达成与战略实现的一剂良方是摆在培训管理者面前的难题。

领导力发展项目的设计关键在于痛点的挖掘，找准需求点，精准施策。以往在领导力发展项目的设计与实施过程中，大多数企业是以“五力模型”为基础，设计个性化的课程模块，从而全面提升管理者的领导能力与决策水平。但传统的领导力发展项目已不能完全适应VUCA时代的人才培养需求，导致投入产出失衡，甚至沦为组织培训的“鸡肋”。2016年，浙江农信学院在总结过去领导力发展项目经验的基础上，依据“短、平、快”的设计理念，创新引入微行动学习教学技术，以帮助各级管理者快速掌握解决实际工作问题的工具与方法，在全系统内掀起了一轮微行动学习的浪潮，取得了较好的反响。

一、行动学习的前世今生

行动学习作为一门独立的科学产生于20世纪80年代，而其实践却可以追溯至上世纪20年代，由此可见，行动学习的理论研究明显滞后于实践发展。“行动学习之父”——英国学者雷金纳斯·瑞文斯（ReginaldRevans）在1971年首次用“L=P+Q”的方程式系统阐述了行动学习这一重要概念，即要找一个处理困难和挑战的实务方法，为日后学术界的研究奠定理论基础。行动学习的产生与发展根植于瑞文斯教授提出的“人类行为一般理论”，即行动学习的效能发挥是基于三个相互作用的α、β、γ系统，α系统是指需要解决的组织问题的来源，包括外部环境、可用的内部资源和管理价值观体系；β系统描述组织问题如何通过计划、行动、反思和学习这个循环来得以解决，包括调查、试验、行动、审核与整合；γ系统则关注个人在α、β系统交互过程中所产生的个人学习，包括自我反省、对自我与他人的认知等。由此看来，行动学习就是一个解决复杂难题的过程——用提问来推进，不急于得到解决方案，通过进行深思熟虑的尝试和审慎地规避风险来学习，对于破解当前组织中广泛存在的复杂的、不确定的、边界模糊的劣构性问题具有重要的指导意义（图1）。

行动学习的忠实推广者与实践家迈克尔·马奎特博士在继承瑞文斯教授理论精髓的基础上提出了行动学习“六要素论”（问题、小组、质疑、行动、学习、教练）。他认为行动学习的组织实施必须围绕六大核心要素，坚持六项原则：（1）出现一个问题或挑战；（2）一个多样的行动学习集；（3）强调质疑与反思的过程；（4）有权利采取行动；（5）个人、团队和组织层面的学习承诺；（6）有一个能促进小组学习和提高技术的行动学习指导者。

图1 行动学习对解决劣构性问题的指导意义

行动学习理论的丰富与发展深化了组织层面的实践。行动学习作为组织解决重要、复杂问题的工具，在世界范围内积累了广泛的优秀实践。通用电气的“群策群力”计划不仅再造了克劳顿维尔学院，更是韦尔奇用以再造GE的利器；中粮集团的“团队学习”通过激发团队成员的智慧，转变心智模式来达成共识，从而提升团队能力，实现团队融合，塑造团队文化，推动组织转型发展；华为的“让听得见炮声的人决策”实际上也是行动学习在企业实践中的生动写照。如此等等，不一而足。

图2 传统培训逻辑

虽然行动学习的发展历经近百年，然而学术界却未曾形成统一的定义，笔者综合体验式学习流派、行为科学流派的观点，将行动学习定义为：个体、团队、组织利用集体智慧解决实际存在的问题并实现学习与发展的过程和方法。

纵观行动学习在国内外的实践与发展，可以发现其与我国古代“知行合一”的思想理念是不谋而合的。明朝思想家王阳明指出：人不仅要认识（“知”），尤其应当实践（“行”），只有把“知”和“行”统一起来，才能称得上“善”。内化于心，外化于行，学用结合，知行合一，这也是中国古代哲学中关于认识论与实践论的核心命题。

二、领导力开发的痛点

培训是为解决痛点而存在的，这是组织培训工作的使命。在商业环境瞬息万变的今天，知识的更新迭代速度已超乎人们的想象，90后、00后员工群体的成长对新时期管理者的领导能力提出了更高的要求，这也给传统培训管理工作带来了巨大的压力与挑战。传统培训遵循的逻辑是通过组织培训增加概念化知识的输入，从而提升个人的认知水平、改变个人的行为态度，以个人的改变带动群体行为态度的改变，并在此基础上提升组织解决问题的能力，最终帮助组织改善绩效水平、达成战略目标（图2）。

美国学者西蒙（Simon）将组织中存在的问题划分为两类：良构性问题与劣构性问题。良构性问题一般只有一个满意的解决方案；而劣构性问题则往往会有多种解决方案，其特征在于对问题缺乏明确的界定，问题的构成存在不可知的部分以及难以确定解决问题的方法和步骤，需要通过尝试不同的解决方案去寻找最佳的解决办法。显然，VUCA时代的组织将面临更多的劣构性问题，因此传统培训的逻辑在领导力开发项目中的边际效益正在递减，适用度呈现下降趋势，由于整个价值链传输环节过多，能量损耗也随之加大，导致最终的结果是项目既昂贵又无效，这便是当前领导力发展项目最大的痛点。近年来，许多企业也逐渐将案例教学、翻转课堂、行动学习等新技术引入领导力开发项目，这对于提升管理者的宏观视野与战略分析能力具有重要意义，但对于管理者解决微观问题的效果却并不理想。在组织培训管理实践中，诸多培训管理者认为领导力发展项目应该聚焦于战略层面，从而忽视了对战术层面的培养与开发，这在一定程度上影响了领导力发展项目的信度与效度。因此，如何开发聚焦于战术的有效的领导力发展工具成为组织快速获得竞争优势的关键。

三、微行动学习的设计与实践

相比较于行动学习，微行动学习汲取了行动学习法的理论精髓，通过简化流程设计，缩短价值传导链，聚焦于管理战术层面，直击组织存在的重要而紧迫的劣构性问题，是一种快捷的结构化研讨工具。或者说，微行动学习就是一个在“简单、实用、有效”原则下开发设计的帮助管理者快速解决工作难题的方法，甚至可以成为一种高效的会议工具。简单是指微行动学习流程清晰明了，不存在操作上的技术瓶颈；实用是指微行动学习在工作中的任何场合均可应用；有效是指微行动学习在解决问题层面具有方法论的指导意义，内容效度较高。

图3 微行动学习六步法（六脉神剑）

图3 微行动学习六步法（六脉神剑）

微行动学习的设计主要包括6个首尾相连的环节（简称“六脉神剑”），即澄清发言、黄金沉默、独立空间、集体研讨、城镇会议、新闻发布（图3），且每个环节均有严格的时间限定与操作说明。微行动学习与行动学习相同，需要组建ActionLearningTeam，但对小组人数不做严格限制，若想取得较好的研讨效果，小组成员应保持在2～5人，Team Leader通常由催化师或问题所有人担任。

（一）澄清发言

澄清发言环节是微行动学习的初始阶段，由Team Leader说明研讨规则与时间安排，并陈述小组所要解决的问题，澄清问题产生的背景与原因，阐释解决问题的目的与价值。在该环节还需要安排一名记录员与计时员，分别对微行动学习的成果进行记录与计时，以提高研讨的效率。澄清发言的关键在于研讨问题的质量，微行动学习问题的选择应该坚持“小而美”的原则，即问题来源于工作实际，切入点要小，避免问题过于宏观、宽泛而导致研讨无效，无法真正解决工作中存在的重要而紧迫的问题。澄清发言的时间一般不超过5分钟。

（二）黄金沉默

思想与智慧的贡献来源于独立思考的过程，在澄清问题背景后需预留5分钟自我脑力激荡的时间。与此同时，黄金沉默环节需规定每位成员所要提供的对策或建议的数量（一般不少于5条），此阶段不允许小组成员间相互讨论，从而营造安静的思考环境。每位观点提供者将规定数量的观点或建议按照“一对一”的原则记录在事先发放的便利贴上，即一张便利贴只记录一个观点或建议。

（三）独立空间

以往在组织管理研讨的过程中，培训管理者经常会发现容易存在“一言堂”或“大嗓门”的现象，从而导致无法有效引导与汇聚集体的智慧，会议民主成了束之高阁的摆设。在微行动学习的独立空间环节，每位小组成员必须进行发言陈述，陈述内容为黄金沉默阶段的智慧成果。在分享对策或建议的过程中采用轮流发言的机制，且每位成员1次只讲1个观点，且不重复别人的观点，若没有意见可越过，直至穷尽所有人的对策和意见，由记录员记录所有发言或将便利贴按类别归纳整理后直接粘贴在汇思板上。此阶段有一个重要的研讨规则，即在属于每位成员的独立空间里不允许其他任何成员发表评论意见，不允许对他人的观点进行质疑、批判，但若对陈述人的观点理解有困难可邀请其做简单澄清。该机制将充分保障每位成员的公平发言机会，有效避免出现“一言堂”或“大嗓门”的现象。独立空间的总体时间应控制在15分钟以内。

（四）集体研讨

在集体研讨环节，由TeamLeader组织小组成员对独立空间产生的所有观点进行充分讨论，在集体研讨的过程中可以随时澄清并补充新的问题，如果突然出现了新的观点，由记录员负责随时加入汇思板。所有观点讨论并梳理完后，需要进行观点的整合及删除。此环节的头脑风暴是其最大的特征，在持续的观点碰撞中群策群力、集思广益，激发与创造新的观点。激发新观点的方法主要有三种：一是叠罗汉——不同观点相互叠加产生新观点；二是移花接木——不同观点取优整合产生新观点；三是架桥法——相反观点之间整合产生新观点。在集体研讨的过程中，TeamLeader需要随时观察组内成员的讨论情况，对于发言较少的成员应及时使用“点名棒”邀请其加入话题，从而确保研讨的质量。集体研讨阶段的时间可视讨论情况而定，但一般不超过20分钟。

图4 收益实施难度矩阵

（五）城镇会议

传统的城镇会议目的是实现项目信息的共享，并将每个项目产生的改善建议、行动计划、资源调配交给决策者、执行者和关联部门负责人，并要求决策者在现场做出决定。而在微行动学习的城镇会议中则对相关规则进行了简化与改版，该环节的城镇会议是在集体研讨阶段的基础上，将针对问题的对策或建议整理形成方案在组内进行汇报与质疑，并利用决策工具——收益实施难度矩阵（图4）进行决策，选出认可度最高的观点或方案，最终形成城镇会议决议。城镇会议的实施有助于进一步统一组内成员对于问题解决方案的共识，也有利于提升下一步采取具体行动计划时的执行力。城镇会议的时间应控制在10分钟以内。

（六）新闻发布

新闻发布是一个较为特殊的环节，因为它只存在于现场教学过程中，在管理者解决问题的实践中这一环节可忽略。在现场教学中采用新闻发布的形式主要是为了帮助学员进一步巩固微行动学习的流程、步骤与操作要领，同时在各小组间形成一种PK机制，提升学习的效果。新闻发布阶段的主要内容包括：回顾研讨过程、重申问题的决策结果、争取必要的资源支持、思考解决重要问题的措施与行动计划。

微行动学习是浙江农信学院在创新教学技术方面的新探索、新尝试，已将其广泛引入中层干部领导力发展项目，为破解领导力开发难题谋求了一条新路径。从近一年的实施效果来分析，培训的满意度显著提升，培训的绩效产出明显改善，培训的整体格局得以优化，培训的品牌效益逐渐形成。（作者原为浙江省农村信用社联合社培训经理）