“四措并举”助推银行80/90 后科技人才成长

中国工商银行数据中心（北京）

“四措并举”助推银行80/90 后科技人才成长

FOUR MEASURES TO PROMOTE THE GROW-UP OF THE POST -80S AND POST-90S BANK'S IT IALENTS

中国工商银行数据中心（北京）

随着工行业务不断发展及科技机制体制改革的不断深化，金融产品不断创新，版本测试的规模与质量要求日益提高，信息系统风险把控要求也在不断提升。近年来工行实行内涵式人力资源发展战略，员工队伍规模控制日益严格，如何有效协调好工作质量与效率之间的平衡关系，充分利用和挖掘有限资源，更加高质、高效地完成好各项工作，是摆在工行数据中心（北京）（以下简称“中心”面前的重要课题。该中心坚持“发展依靠员工，发展成就员工”的人本管理理念，建立健全员工发展机制，不断提升员工的使命感、成就感、价值感，让员工在中心成才、成长。

一、背景及问题

中心员工平均年龄32.7岁，80、90后员工（以下简称“青年员工”）占比82.5%，整体受教育程度高、综合素质强、入行时间集中。88%的青年员工在中心完成从学生到职场人的身份转型，职级集中在经理（一级）到经理（三级），成长情况较好，职业发展需求强烈，其人生观、价值观仍处于不断完善的阶段，良好的引导与培养可助力其在工作中更快成长。

自2008年起，中心在每年末开展员工满意度调查工作，从中心管理、个人成长与发展、部室管理、总体评价四个维度（内嵌敬业度调查），广泛收集员工对中心各项管理工作的意见建议，不断改进中心管理机制，提升员工归属感与荣誉感。

2016年度员工满意度调查参与率达85%，满意度得分4.71分，总分及各题目得分均达到历史最高值，反映出员工对中心2016年各项管理工作的认可。在历年调查中，“个人成长与发展”维度始终得分最低，说明员工在个人能力发挥、成长与发展方面存在一定困惑。在部室管理方面，涉及考核结果公正性、工作安排合理性和激励认可等题目得分也明显低于平均分。

二、应对举措

该中心在总行党委的领导下，按照总行人力资源部的要求，始终坚持专业工作和员工队伍建设两手抓，坚持以人为本与严格管理并重，在落实好各项工作任务的同时，党团工会齐抓共管，从目标管理、员工激励、员工培养、氛围营造四方面入手，为中心青年员工成才、成长创造更好的平台。

（一）明确目标管理，实现任务分配的有序、合理

通过调研得知，青年员工对于个人成长与发展、个人能力发挥、个人价值实现等方面非常重视。结合青年员工的特点，中心在目标管理、绩效管理等方面做出系统规划，主要体现在“五个一”绩效管理体系。

一套工具：以战略解码、绩效合约、个人目标为核心的战略管理、目标传导、实施监督工具，将中心战略目标传导至一线员工，切实解决“最后一公里”问题，有力保障战略目标达成。同时建立绩效合约执行跟踪机制，每季度对指标完成情况进行统计与跟踪，通过中心季度工作会议进行通报，确保行动计划有效执行。

一个流程：“绩效计划——绩效沟通——绩效考核——结果应用”四个环节循环往复、持续改进的绩效管理流程，强调“自上而下层层分解、上下沟通双向承诺、直线管理逐级负责”与“计划内容个性化、考核指标可测量、绩效目标要均衡”，并针对员工的不同特点、岗位的不同特性实施差异化考核。

一种文化：以“承诺”为核心的绩效管理文化，营造员工自我管理、积极主动的良好工作氛围。在部室差异化考评量表、管理员工绩效合约、专业员工年度工作目标、季度/月度绩效计划制定过程中，强调组织和个人、上级和下级协商一致，允许员工自主安排考核周期内的具体工作任务。

一个平台：通过自主开发绩效管理平台，保证绩效管理全流程贯彻实施，积累绩效计划、绩效沟通记录、绩效考核结果等数据，为后续分析优化奠定数据基础，同时简化工作流程、减少事务性工作、提升工作效率，保证绩效计划规范有效、绩效考核公平透明，从基础环境上保证承诺型绩效文化的落地。

一种模式：通过年度绩效管理工作专题分析、员工满意度分析、员工金点子收集、绩效管理难点专项研究、吸收外部先进经验等多种方式对绩效管理机制进行持续分析探索，实施以年度为周期的优化工作。持续强化绩效管理制度的宣传推广机制，在制度发布前广泛征求员工及职代会意见，并确保在制度发布一个月内进行专题宣讲。此外，中心各级管理人员与中心人力资源部还会定期举行绩效管理专题对话活动。

（二）完善激励机制，明晰青年员工的职业发展路径

通过员工满意度调查，我们发现员工对于考核结果的公正性、工作安排的合理性及激励认可机制等方面有更多的诉求，因此中心通过员工激励机制的不断完善，强化岗位权责、具象化员工晋升发展、深化员工培养、加强员工激励。

岗位权责双驱模式：旨在明确管理人员和专业人员的权利、职责和汇报关系，引导其对相同工作流程和工作项结合自身职责分工进行不同的关注与思考，实现“发展双序列”“风险双把控”“结果双负责”。中心青年员工大部分属于专业序列，明确青年员工的职责要求与对应权利，促使专业人员履职能力持续提升，对青年员工“赋责”“赋权”“赋能”。

晋升发展体系：在全行统一的岗位职级体系框架内，根据中心职能及岗位设置情况设置管理、专业两大岗位类别，分别对应专业管理、信息科技、财会资金、人力资源、综合5个序列，并根据总行要求设置一岗一区间。在晋升发展方式上，分为序列内纵向晋升发展和序列间横向发展，其中序列内纵向晋升发展包括工资档次晋升、岗位等级晋升、职务层级晋升；序列间横向发展指员工在不同岗位类别、岗位序列、同一序列不同岗位间的发展，为员工提供明晰的晋升发展路径。

中心举办岗位知识竞赛，各小组正在认真答题

晋升积分机制：自2011年起，通过设置差异化的积分评价指标、分值权重和计分规则，对专业员工的基本素质、成长经历、能力提升和业绩表现等进行量化评价，作为员工职级晋升的门槛要求之一，引导专业员工自主、科学规划职业生涯。

内部人才市场：调研发现青年员工对于自身岗位的满意度、工作安排的合理性满意度略低，内部人才市场是提升岗位适配度的有效手段，激发员工工作动力，促进内部流动、人岗相宜。部室可发布岗位需求，员工可提交岗位流动申请并维护简历，查询岗位需求并报名，人力资源部组织开展需求匹配、协调组织开展笔试面试等工作。

全景激励视图：激励制度体系经过多年不断发展与完善，已逐步形成以岗位职责为基础、以价值贡献为核心、以目标管理为举措、以职业发展为牵引，倡导自主追求、实现优中选优，涵盖薪酬、福利、绩效、晋升、成就、培训、荣誉等多方面的形式多样、立体交叉的多元激励约束机制体系，并据此绘制全景激励视图。

（三）健全培养机制，助力青年员工成才、成长

爱心妈妈屋

家属亲近活动

为不断提升中心工作的质量和效率，中心抓住提升员工岗位胜任能力、自动化工具方法和内部流程优化三个关键环节，并将员工岗位胜任能力提升作为重中之重来抓，提高人力资源这个关键资源的使用效率，真正落实“发展依靠员工”。

“四力”发展模式：针对不同对象进行差异化培养，管理人员重点提升核心领导力，全面提高综合素质；领军型人才重点提升专业领导力，发挥专业引领作用；核心能力骨干重点提升专业竞争力，奠定专业坚实基础；专业类员工重点提升岗位胜任力，确保岗位履职。

岗位胜任能力：建立以岗位胜任能力为核心、以岗位职级课程为基础、以资格评估差距为导向的员工培养闭环管理机制，通过每周一课、专题讲座、专业知识竞赛及800余门课程等多元培养措施促进员工成长。

IDP计划：为引导员工自主、科学地规划职业生涯，不断提高员工队伍的专业能力素质，中心开展“员工个人职业规划暨发展计划”（简称IDP），在尊重和反映员工个人意愿的前提下，以员工和直线管理者的充分讨论并达成一致为基础，共同制定员工个人职业发展规划。

工作指导制：为实现各层级员工专业经验的积累及传承，有效提升员工专业能力，中心研究制定工作指导制。工作指导全面负责被指导员工的成长培养，负责辅导专业知识、工具方法、工作技能等。

岗位交流：基于提升员工岗位履职能力和员工培养，每年初组织各部室制定年度岗位交流计划，2016年共有83人次参与行内跨机构交流与中心内跨岗位交流。

网点实习：为帮助员工深入一线了解业务需求，提升中心对业务支持的能力，中心每年分两批组织安排工作两年以上的员工到分行一线网点临柜实习。2016年共安排32人在北京海西支行下辖网点实习。

员工培养全景式图的可视化展现：制定中心员工培养全景视图方案，通过有机整合传统课堂培训、网络在线学习、互动体验学习等员工培养机制，设计以学习发展和职业规划为主轴的系列学习活动，以全员培养全景视图为载体，打造中心云学习平台，实现培养视图可视化展现。

（四）营造温馨之家，强化青年员工对中心的归属感

经过多年的探索、总结和积淀，中心在工行先进企业文化的沃土中孕育和倡导以“成为全行业务与技术支持的卓越中心”为目标、以“和谐、进取”为核心理念、以“勤奋、协作、求实、创新”为行动取向的中心特色文化。2010年9月，在总行发布企业文化体系后的三个月，中心企业文化行动手册及故事集与员工正式见面。2016年5月，中心启动特色文化优化工作，进一步推进中心特色文化的深植与外化。

中心设置文化墙，展示中心发展及特色文化

网讯平台：为切实做好员工关爱，中心于2003年自行设计开发了“办公管理系统”，电子化审批流程方便员工办理事务性工作，节省时间、提升工作效率，2012年迁移至全行网讯平台。除动态新闻、通知、光荣榜外，会议、请假出差、出境、报销、培训、设备、入园等各类事务性申请均已纳入其中。

社会责任基地

员工社区：为畅通中心内部沟通交流渠道，在办公平台上开辟了“员工社区”栏目，设置和谐家园、政策速递等11个板块，为员工提供发表意见、交流生活信息的场所。对于“意见箱”，中心设专人逐条回复，“总经理室直通车”可由员工直接与中心领导进行沟通。

EAP计划：中心自2012年启动员工帮助计划（EAP)，从关爱员工的角度入手，助力员工快乐幸福成长、推动中心和谐跨越发展。EAP项目以“和谐·快乐·成就”为主题，建立起123长效机制（一条热线、每年两次大讲堂、每年三次工作坊），为员工营造温馨友爱的工作氛围，满足员工对幸福的追求。

慰问活动：中心坚持三必访、六必问制度，员工生病住院必慰问、员工生小孩必慰问、员工家有丧事必慰问；员工生日、元旦、春节、三八、中秋、八一等节日均组织慰问。

暖心工程：中心在办实事方面尽量贴近员工需求，怀孕女工的午休房、“爱心妈妈屋”、员工家属亲近园区活动、中心餐厅食品外卖等深受员工欢迎。团委社会责任基地构建了青年志愿服务长效机制，满足青年员工的精神文化健康需求。各社团协会开展的员工喜闻乐见而富有创意的文体活动丰富了员工的八小时外生活。

三、结语

多年来，中心党委认真执行总行党委的决策部署，积极应对新形势、新常态，着力解决发展过程中存在的突出矛盾与新问题，尤其在80后、90后员工成长、成才方面，通过实践、调研、总结与反思，在人才管理与培养方面制定了更全面的发展规划，使中心人力资源管理工作日臻完善，帮助青年员工更高效、更智慧地工作、生活，不断实现员工的个人成长与发展。

下一个阶段，中心将根据多年来的积累，结合总行要求和实际工作情况，继续深化管理举措，强化员工培养，持续提升中心的工作质量和效率，提升自身服务能力，积极应对前进中的困难与挑战，在追求卓越之路上永不停歇！