关于施工企业集团财务共享中心建设探讨

张德付

摘要：我国市场经济在近年来有序发展，全国大部分地区各大集团企业的单位都在不断的扩大自己的企业规模，在各地飞快的成立附屬子公司，这样一来企业的财务管理部门就需要提高工作效率，才能满足企业不断发展的要求。科学技术水平随着经济的发展也在不断的发展，因此新的管理理念逐渐的在集团企业单位中慢慢进行着，但是企业竞争氛围也更加复杂。集团企业若要在激烈的竞争中继续发展并且生存下去就必须要提高自身的竞争力，才能立足。集团企业改革转型中财务管理是核心部分也是关键环节。

关键词：财务共享中心；财务人员转型；建设

中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）013-0-02

一、施工企业集团面临的突出问题

我们国家现在正在加大建设国内基础设施，而且现在在努力提倡一带一路的合作机会及发展倡议，随着现在集团企业飞速发展壮大，也出现了一些问题：例如，现有的财务数据统计已经不能满足日益发展动态需求。集团企业中管理部门较多，环节较多，势必会造成财务的传递过程较长，影响传递速度，不能及时反映出财务状况。再有，施工企业集团对资源整合的利用价值较低。施工企业集团中各个管理机构资源虽然比较全面但是却比较分散，闲置的资源较多，甚至各个部门为了自身利益会各自为战。这样一来就不能及时整合资源，达不到资源共享，大大降低资源使用率，使得管理机构混乱，直接造成施工企业集团利益损失。其三，管理成本居高不下。施工企业集团中的各个下属公司多数为独立核算，较分散，各个子公司间相同机构较多，人员分散，重复率高，使得管理机构管理困难，提高了运营成本。

二、施工企业集团可以逐步运用财务共享

施工企业集团可以在运营过程中逐步开展财务共享中心，可以逐步渗透开展。首先，必须建立良好集中管理制度基础。施工企业集团通过“法人管项目”，可以对人力、物力、以及财力等进行集中管控，通过每个环节的集中管控，为整个财务共享中心打下良好础。其二，降本增效需求。财务共享中心成立后，直接减少了管理机构臃肿问题，降低了企业成本，同时提高了管理力度，减少了人力资源浪费，节约资金；使得重复的财务人员可以得到减少并且做其它层次的转型，体现出了财务共享中心的其它价值；各种使用到的软件系统也可以资源整合，并且可以重复利用提高效益。其三，现有可借鉴的经验。现有的大型企业中有些管理结构较为聚集、分散部门较多的如四川长虹集团就十分成功的开展实施财务共享中心，并且已经走向正规，其作用也日益凸显，为其它企业提供了经验。国内行业中也有许多通过资源共享，建立财务共享中心机构，这些企业都取得了一定成绩，并且还在继续进行着，通过不断的自身完善，以及借鉴国内外施工企业集团的先进经验，不断制定出适合自己机制的管理层次，为自己企业的不断发展以及人员整合奠定良好的基础，为集团企业的经济效益最大化提供助力，极大地提高了企业经济效益。

三、建设财务共享中心对施工企业集团的重要意义

1.减少了集团企业的运营成本

集团企业建立健全财务共享中心，主要就是为了降低集团企业的运营成本。一旦建立健全企业财务共享中心，那么集团企业就可以不必要在为公司其他各个区域、每一个分支机构配置出每一个岗位从业人员，可以减少对人员成本的投入，这样一来在不影响施工企业集团的数量的前提下同时减少了一定数量的工作人员，直接降低了企业的生产成本，提高了人员使用率。与此同时，在建立健全财务共享中心机构以后，使得大部分的财务业务更加细化、更加标准化而且同时可以简化一些重复流程，简化流程之后，使其工作人员的工作效率得到更大的提高，施工企业集团的效益也会大力提高。

2.促进企业其他核心业务的发展

集团企业中的财务共享平台不仅可以为企业内部的一些业务和客户提供财务数据的支持，也可以使各部门都能专注自己部分的核心业务，提高服务质量，促进企业的发展。不断简化财务共享中心的工作流程，可以直接有效减少可能重复的财务工作，不仅可以减少工作时间，也可以大大提高工作效率，同时使重复的财务人员可以参与到企业的其它业务工作及企业战略部署中去。重复的财务人员在企业其它环节工作中，可以对其它部门的资源管理进行预算，合理做出绩效控制，也可以为施工企业集团的其它决策机构提供出较为全面的公司信息的数据分析。其它的财务人员还可以直接参与到业务第一线中去，促进了与业务单位的积极合作，同时可以为企业创造出更多的价值。对集团企业的改革以及转型起到推动性作用，提升了企业整体价值。

3.提高服务质量和效率

施工企业集团的财务共享中心运行之后，集团就可以减少各地的子公司同时设立同样的财务机构，减少了企业机构以及管理部门的重复率。财务中心的人员也可以打破地域时间的限制，跨组织处理更多的业务，提高了工作效率，也大大降低了工作成本。集团通过财务共享中心不但可以直接对基础财务集中化管理，可以有效提高财务工作效率和工作质量。还可以使集团企业中的各项职能管理以及实施的各种政策制度、标准的工作流程和检验质量标准可以达到完全统一，同时对可能存在的各类风险可以提前把控，进行部署解决。而且还可以对以前较为分散的各单位独自处理的问题达到整合规范，对所有人员进行统一要求，统一管理以及统一的口径和尺度，大大提高了财务工作效率；最后还可以使用较为合理的绩效管理方式、服务管理方式等对财务共享中心的实际运营状态进行及时监测，不断的为企业发展做出贡献。

四、集团企业建设财务共享中心可能出现的问题

现在的集团企业建立财务共享中心可以直接为企业的经济发展带来特别多的好处。在一定的程度上，建立健全财务共享中心可以大大降低企业发展的运营成本，提高了企业资源整合的效率。通俗的来说企业规模越大，下属的子公司分布的区域范围越广，财务工作越是复杂、繁琐，建立财务共享中心的好处就会越多。但是在实际的运行过程中，企业在建设共享中心时应该也需要考虑到下列的问题。我们不仅考虑财务共享中心降低的成本，也要密切注意到建立共享中心过程中的经济成本问题。例如在建设过程中的一些硬件设备的投入；人工成本的增加；信息系统维护的成本企业是否能够承担。另外，财务共享中心的实际应用应与企业的未来发展战略相结合，而不是让财务共享平台成为一个单纯的数据分享平台，大数据分析必须要根据企业的实际运营情况以及企业战略部署情况。集团企业对于财务共享中心的定位就决定了服务中心未来发挥作用的大小，企业应该对此有正确的认识和定位，这样一来才可以发挥出更大的作用，提高工作效率，给企业带来更大的效益。

五、财务共享中心运行的办法及建议

1.人员储备与调整

以前的传统财务管理模式，是相关的财务从业人员需要独立处理一个或多个企业公司的账务，个人工作能力较强。但是在建立财务共享中心以后，相关的财务人员却要长期重复着同一项基本工作，对综合财务知识的要求并不高。这样企业就可以根据财务人员的的个人发展计划进行适合的职业规划，着重安排学习意愿较强的工作人员在财务共享中心机构进行轮岗，这样不但可以直接避免從业人员长期重复一项基本工作，还可以对具有一定能力的财务人员，对财务工作模式转型后所产生的“大材小用”的心理，造成不必要的人员流失。集团企业还要注重对现有的会计人员的使用，充分发挥他们的工作能力以及丰富的工作经验。对有一定工作能力的并且有一定发展潜力人员，进行专业的外部职业培训，并且可以通过企业考核机制对所需要的财务管理人员进行岗位竞争机制进行上岗工作，也可以通过招聘一些较为专业的院校应届毕业生，这类人员具有较强的可塑性，而且对职业的发展的期望值较低，可以为财务共享中心的人员流失提供后续力量。

2.绩效管理

建立财务共享中心后，应该着重注意绩效考核机制，并建立工作能力模型，这样可以有效减少有能力的工作人员流失，化解并且规避核心工作人员在机构组织中流失。对其组织的绩效管理我们可以采用 BSC 平衡计分卡，从不同角度进行评价、考核财务共享中心的效率。个人绩效可以采用 KPI标准，通过每个人的工作能力、效率、质量、以及态度等多方面进行评价和考核。

3.运营与管理战略

财务共享中心的建设必须要集中但是不能集权、分权但是不能分散的原则；集中核算，集中报账，资源共享；总体规划，统一标准、兼顾差异；循序渐进、分步实施的原则。财务共享中心在具体运营时应积极有效的地解决并且提供持续性服务，对出现的冲突及问题实行监督职能，统一以及完善各种相关制度，遏制特殊事项发生，高效优化共享体系内部机构。随着财务共享机制不断成熟发展，进行不但创新，并且为集团的最终利益创造新的增长点。

六、结语

通过上述叙述我们可以看到，施工企业集团需要根据自身情况，整合企业的各个组织结构，对施工企业集团中可能存在的问题及阻力全面解决，并且不断发掘出财务共享中心以及其它财务人员的最大价值，使得企业成本减低并且不断走向经济市场努力转化成为经济利润中心，为企业创造价值。

参考文献：

[1]黄良智.论财务共享中心在我国施工企业中的建设研究[J].财经界：学术版，2016.

[2]邓永祥.关于施工企业财务共享中心发挥会计监督职能的探讨[J].财政监督，2014.