完善医院全面预算管理的对策建议

史艳霞

摘要：随着新医改的推行，医院在管理方面也做出了新的调整，大小医院都在不同程度上进行着全面预算管理，使其成为医院管理工作中的重中之重，随之也越来越受到医院及相关部门的重视。目前，医院的全面预算管理基本上处于稳定成熟的状态，但在实施的过程中仍存在着许多问题，需要医院在这方面不断地调整和完善。本文首先阐述了医院全面预算管理体系的构成，及其在医院管理工作中的必要性，然后重点提出了针对医院的实际情况完善全面预算管理的对策建议。

关键词：医院 全面预算管理 对策建议

随着新医改制度的颁布，医院的管理工作迎来了新的挑战，对其提出了更高的、更新的要求，促使医院推进全面预算管理，使之成为医院管理的核心工作。全面预算管理是根据医院的整体情况，结合相关的方法，对医院的各个方面进行计划，不仅包括财务，还涉及医疗、科研、技术等方面。通过全面预算管理，医院可以在有限资源的基础上进行合理配置，并在医疗保障的前提下，最大限度地节约医疗成本；同时能够对内外环境的变化进行及时分析，对医院的整个经营过程进行实时监控。因此，医院应结合自己的实际情况，不断完善自身的全面预算管理。

一、医院全面预算管理体系的构成

全面预算对医院来说是一项综合性的管理工作，它是以一年度的收入和支出为基础，对医院的投资、筹资、财务等各项活动进行预测和计划的。在这一过程中，需要全员参与其中，各部门、各科室之间相互配合和协调，对医院的整体经营活动进行全方位管理和控制。它主要是將医院的总目标层层分解为各个小目标并将其分派到相对应的各个科室，通过一系列管理工作使各个科室的目标与医院的总目标相一致。医院全面预算管理体系主要包括以下几个方面。

（一）预算编制

医院须在总目标的基础上进行整体的以及各个科室的预算编制，并通过科学合理的编制方法进行，以便提高医院的编制效率。预算编制是一个不断循环的过程，可以加强上下级之间的沟通并调动全员参与其中，同时促使各科室根据自身的实际情况进行合理的收支预算编制，确保整个预算编制的可靠性和准确性。

（二）预算执行

预算执行是整个预算管理的重心，是对医院编制的预算进行实施的一个过程。在这一过程中，将各项指标层层分解，并横向和纵向地分派并落实到各个科室，明确科室中各个员工的责任；合理有效地调动和配置医院有限的资源，对各个科室的执行进行全方位跟踪和管理，加强领导和员工的责任感，以便最终达到医院的总预算目标。

（三）预算调控

预算调控主要体现在两个方面：一方面，在预算执行前，预算年度内医院的内外环境发生了重大变化，若继续执行原先的预算可能与医院的总目标有所偏差且不能反映医院的真实情况，需要对当前编制的预算进行适度的调整；另一方面，在预算实际执行的过程中，可能会因为一些不可避免的原因导致实际执行情况与预算有所偏差，这时需要通过预算的监控及时发现偏差并快速修正，确保预算的顺利执行。

（四）预算考评

预算考评是根据每年度医院各个科室对预算的实际执行情况进行分析和评价，并依据一定的考核标准结合相应的考核结果进行相应的奖惩。通过预算考评能够使各个科室清楚认识到自身的不足，加强对各自科室的预算执行力度，促使本科室的预算目标与医院的整体目标相一致，达到预算应有的效果。

二、医院全面预算管理的必要性

（一）有利于医院实现现代化管理

随着新医改的实施和各种大小医院的不断涌现，医院需要不断改变原有的管理模式，从粗放型向精细化管理转变，这就需要通过全面预算管理来实现，将医院各个科室的目标与总目标紧密结合，将各个科室之间的经营活动密切联系在一起，实现医院有限资源价值的最大化，进而提高医院的竞争力，优化医院内部结构，实现医院的现代化管理。

（二）有利于提高整体的管理水平

医院通过全面预算管理能够有效规范各个科室的各项管理活动，进而解决上下级沟通不畅、相关信息不对称等问题。同时依据各个科室对预算执行的情况为医院提供了重要的考核依据，根据自身所具备的考核标准进行相应的绩效考核。另外，全面预算管理是一个全方位、全过程追踪的管理活动，能够通过监控及时发现医院整个经营过程中存在的问题，及时快速地进行修正和调整，有利于医院整体管理水平的提高，充分发挥全面预算管理的最大效用。

三、完善医院全面预算管理的对策建议

（一）加强医院全员意识

目前，许多医院虽推行了全面预算管理，但实际上对其的认识和重视程度并不够，只是形式重于实质，仅靠财务部门执行，缺乏全员参与的意识。医院全面预算管理是一项需要各个科室相互配合和协调、全员参与其中的一项综合性的管理活动。因此，医院应在保障医疗的基础上，强化对全面预算管理的认识，引导全员参与在预算编制、执行、调控和考评的整个过程中，并通过开会、培训、发放资料、讨论等方式进行传播和宣传预算管理的理念，增强全员的意识，确保全员参与，顺利推进预算管理的实施。

（二）采用科学合理的编制方法

预算编制并非只简单地采用增量预算方法来进行，医院应根据内外环境的变化以及自身的实际情况，采用多种方法相结合来进行编制。同时每年的预算编制和工作计划是密不可分的，医院的各个科室可以根据下一年的工作计划对下一年的预算进行编制，并非是在上一年数据的基础上做简单的调整，而是需要做出详细、合理的预算报告。主要有以下几个方面。

1.收入预算

收入预算主要以临床科室为主，医院可以结合科室员工的工作量、设备使用次数、床位使用频率及变化，根据相应的床位周转指标、工作量指标、平均每次费用指标等来确定该科室的收入预算指标，从而确定该科室每一年合理的收入预算。

2.支出预算

医院需要重点控制的三类支出主要是非医疗性支出、员工经费、预算外支出。对于非医疗性支出，主要是指对员工的培训费、差旅费、以及外来专家的招待费等，医院应该从总量上进行控制，限定一定的额度，实行定额、定量管理；对于员工经费，医院应根据各个科室的需要将其控制在各个科室收入的合理范围内，制定每位员工的经费限额；对于预算外支出，应根据特殊情况或实际需要，通过医院做出追加决定或调整后，才可进行开支，否则无特殊情况，应避免预算外支出。

3.采购预算

根据医院的整体计划进行采购并以计划为上限，同时结合各个科室的采购计划确定下一年度的医疗设备、药品等资产的采购。具体操作流程为：各个科室根据自身需要进行上报，相关部门进行审核，审核通过后上报采购管理委员会进行审核，并对审核通过的进行汇总，最终形成年度采购计划。

（三）增强预算执行力度

在预算执行前应先明确各个科室的职责，根据各个科室的预算来执行，确保预算的执行落到实处。医院在执行方面，应制定制度性的规定，对预算执行进行刚性约束，同时建立完善的执行机构。一旦预算批准下达，执行机构应将总预算目标分解为各个科室的小目标并将其纳入每个科室的管理责任书中，并对执行情况进行实时监控，及时发现偏差并分析相应的原因，快速修正。

（四）完善预算调控流程

一般来说，医院的预算一旦批准下达，便不可随意调整和变动。但在实际的操作中存在着许多不确定性，在预算年度可能会出现新的政策或内外环境发生重大改变，为了能够真实反映医院的实际情况，相关部门需要对预算进行适当的调整。因此，医院应对预算的调控流程或更改程序加以规范和完善，若因重大原因必须调整的，应严格按照调控流程进行，并对调整后的预算执行情况进行实时跟踪，确保调整后的预算能够顺利进行。

（五）完善预算考评机制

目前，大部分医院对预算执行情况的考核不够全面，缺乏全面的考核指标体系，预算考评机制不完善。在实际的操作过程中，因缺乏完善的考评机制导致相关考评信息和相关问题无法及时传达，使相关部门不能及时改进，影响员工的工作积极性。因此，医院应该完善现有的预算考评机制，对各个科室的预算执行情况进行分析和评价。在考评时应选取业务收入完成情况、药品收入比例及检查费用收入比例等财务指标和均次医药费、床位周转率、门诊人数增长率，以及住院人数增长率等非财务指标，通过这两项大指标进行考核，根据考核结果进行奖惩。另外，预算考评应由医院设立的专门机构对各个科室的执行情况进行考评，确保全面预算管理能够最终完成。

（作者单位：济宁市中医院）