引入战略预算 细分财务指标 助力研制能力腾飞

刘智+刘霞+赵彤春

摘要：预算管理是单位财务工作的重要组成部分，随着市场竞争日益激烈，单位经济活动的日益活跃，预算管理被期待能够发挥更大作用，战略预算应运而生，并显示了其区别于传统预算的有利之处。本文针对A研究所的适用性提出有关性探讨建议，力求为促进预算工作的提升提供有益的借鉴。

关键词：战略预算 财务指标 研制能力

A研究所在建所以来经济运行逐步平稳，但新形势的不断变化，对研究所的全面发展又有了更高的要求，如何支持研究所研制能力在现有基础上翻两番，笔者认为引入战略预算、细分财务指标是一个助力措施。

一、传统预算管理方式的局限性

传统预算管理方式以财务预算、财务指标为核心，对单位资源实现规划、控制、激励，是单位追求稳定及成长的过程中不可或缺的经营管理模式，但在实际运行中，传统的预算管理方式仍存在着一些缺点。

（一）预算目标的短期化倾向

实际工作中，传统预算管理方式往往紧盯过去，局限于有限的内部指标，以过去几年特别是上年的相关指标数为基础，适度考虑增加或减少，通过一定程度的调整形成新的年度预算，使预算目标存在短期化倾向。

（二）预算目标的单一化倾向

传统预算管理方式虽然以全面预算为重要要求，但仍以利润、收入等指标为出发点，预算工作中由于绩效考核的压力，最后仍在预算工作中以财务预算指标是否实现作为主要目的。单一化的预算目标往往使预算工作不能胜任更高层次的预算管理目标。

（三）预算管理过程的博弈化倾向

在预算的短期化单一化倾向下，使预算在制定审核执行过程中，经过预算执行者与预算审批者之间的博弈，最终实现折中的方案。由于执行者对于预算的执行情况占有更充分的信息，往往博弈的结果可以优于历史业绩，但不能保证单位既定战略目标的实现，预算管理的博弈化倾向削弱了预算管理效果。

二、战略预算的含义及优势

战略一直是单位管理的热门话题，战略预算管理将战略放置于预算管理的中心地位，围绕战略设计预算内容体系，以战略为预算编制起点，建立一整套预算管理体系，以单位价值最大和单位战略的实施为最终目标，通过采用财务与非财务信息全面评价单位的经营业绩，确立单位在市场竞争中的战略优势地位。战略预算把长远发展目标和日常经营活动相结合，对单位战略的关键要素进行分析，把关键要素进一步明确为关键绩效指标，落实到各预算责任部门和责任人员的具体行动上，实现各预算单元的持续发展。

（一）战略预算的特点

（1）基于战略——战略预算是战略落实的具体行动方案，着眼于单位持久的生命力的增强和竞争优势的提高，从战略视角推进和实施预算。

（2）关注绩效——战略预算摒弃一味追求最大利润的片面思想，不仅关注财务绩效，并以单位绩效的全面提高作为战略预算实施目标。

（3）滚动预算——战略预算注重动态的滚动的预算编制方法，并不断修正预算中的偏差，及时调整改善。

（4）组织保障——战略预算强调参与预算的组织广度和深度，突破传统预算往往更大程度上局限于财务部门的限制，强调在预算管理下的全员参与。

（二）战略预算的优势

1.战略预算是衔接单位战略管理与预算管理中的重要渠道

战略预算管理改变了传统预算的原有定位，预算不再是传统意义上的管理控制系统，而是被重新定位为一个战略实施的保障和支持系统。没有预算支撑的单位战略是不具备操作性的、空洞的战略，没有导向为基础的预算是没有目标的预算，难以提高单位的竞争能力和价值。战略预算的采用使战略和预算之间建立紧密联系，缩短战略与预算之间的距离。

2.将财务绩效评价提升为跨部门衡量整体业务流程的业绩

战略预算的采用，使单位资源配置时，根据单位的长期战略，同时根据向市场提供产品或劳务的要求，对单位中稀缺的各种资源在质和量两个方面分别进行不同的配比，解决了传统预算忽视战略执行和战略资源配置的不足问题。战略预算立足单位整体，有效调动各部门，统筹资源协调，衡量整体业务流程。

3.将单纯财务指标提升为价值增值过程

战略预算的应用，使预算管理工作不再局限于传统财务指标的管理，向基于客户，基于市场的流程运作的转变，形成预算单元内部的业务流程价值链，注重价值链各链条的增值环节。

三、单位实施战略预算适用性分析

A研究所经过多年发展，已经奠定国内相关领域的重要地位，进入到新的发展阶段。近年来，国内军品市场也发生深刻变化，正在从卖方市场向买方市场转变，加上近两年军方的改革，国内经济持续低迷，军工行業步入严冬，A研究所的绩效及市场地位受到冲击。在这种情况下，要实现在现有能力基础上翻两番的战略目标，仅增加资源投入是不够的，只有强化管理综合分析单位的内部、外部因素，找到实现可持续增长的有效途径，推进战略目标的实现。笔者认为：战略预算可以作为提升预算管理水平的一个新的预算管理视角，更加重视战略与预算的衔接，从而进一步发挥市场、内部经营、员工等要素在战略预算管理中的作用。

在战略预算管理理论中，单位必须将战略转化为可操作的指标体系，同时按照单位组织层级和单位中的处室，进一步转化为各层级各部门内部员工个人的目标。旨在通过建立一整套综合财务和非财务指标体系，对单位的经营绩效和竞争状况进行全面系统评价，而这种有效的转化工具就是年度或研制周期内经济指标的分解落实。

（一）战略预算实施的必要性

1.有助于“加快发展”战略的实现

“加快发展”是发展规划中，对单位发展的重要定位和要求，实现加快发展除了加大投入扩张规模外，还需要有效的实施渠道和实施工具，创造加快发展不断实现的内生推动力。

2.提升预算管理水平

单纯就财务指标考虑预算，安排预算容易使预算管理局限在财务指标之内，并不利于预算指标的实现。战略预算引入了新的预算维度，有助于提升预算管理水平，促进绩效水平的全面提高，调动财务方面非财务方面的各项关键要素，促进单位预算目标的实现。

3.努力实现可持续增长

战略预算把关键要素进一步明确，为各方面的关键绩效指标落实到各职能处室和责任人员的具体行动上，使单位的长远发展目标和日常经营活动相结合，不断应对市场挑战，整合和不断提高内部经营，更加注重单位的学习和成长，创造有利于单位可持续增长的内生性力量。

（二）战略预算实施的具体措施

1.确定专门的战略预算管理组织机构

战略预算实施需要有专门的战略预算管理组织机构作为保障。首先，需要有权威的具有统筹协调发展全局能力的高级战略预算管理最高权力机构；其次，需要编制机构、监控机构、反馈机构等作为战略预算管理的组织机构。A研究所目前组织机构健全，所长报告会、财经领导小组会、职能部门齐全，可以满足战略预算实施需要的组织结构。

2.运用信息系统作为辅助手段

信息系统的实施，具有良好的核算，预算信息系统，为战略预算管理需要的有关详细基础信息提供了有效的技术手段。A研究所经过多年的磨合，单位内部信息系统已较为先进、系统，可为战略预算的实施奠定良好的基础。在此过程中，管理制度健全，财务管理、科研管理、人力资源等方面形成了完整系统的体系，为战略预算的实施，进一步对各方面整合提高提供了良好的基础。

3.确立科学的多指标预算体系

科学确定核心指标、关键指标体系。单位实施战略预算应科学分析战略实施的影响因素，找到成功的关键因素。

指标设立原则：重点指标与非重点指标的结合。优先设置财务方面指标，如科研到款的分解、创收指标、成本指标、利润指标、管理费指标、工资指标等。财务指标是直接体现单位的经济运行成果，应作为重点指标，而非重点指标则表明了单位产品、服务可以到达的水平。

量化指标与非量化指标的结合。量化指标一般易于理解和接收，是作为财务指标的延伸，直接体现单位的经济运行结果，可重点考核。而非量化指标在内部管理、经营、学习、成长等方面，作为量化指标的补充。

在以上两项指标设立的同时，应适应不同考核方式，运用动态指标与静态指标的结合助力战略预算的实现。

4.在经济运行中提高战略预算实施效果

战略预算的实现，是“指标制订”，评估绩效、分析差异、改进业务、评估战略、反馈战略的循环过程。战略预算实施核心是通过财务维度，非财务维度指标体系的建立和实施，评估战略执行，分析对比差异，对业务做出改进，对财务内部流程学习成长等方面进行反馈、调整、提高进而反馈战略，从战略层面有所行动。通过构建战略预算管理体系，将单位战略转化为每个处室、员工的日常行动，通过对战略目标的持续反饋，使战略预算成为一个连续的过程，适应竞争环境变化，让所有员工完全认知单位战略，各层次目标及实施情况，信息共享，充分沟通，调动员工参与的积极性，找到改善单位业绩的关键因素，提高引领主业领域能力，实现战略目标。

战略预算最高决策层的判断和反馈，直接决定战略预算应用过程中，需要由最高决策层综合各种影响战略预算目标实现的因素，始终方向明确，对于市场、内部管理、科研型号研制、人、财、物等方面有透彻深刻的掌握和理解，最后得出综合判断和评价结论，根据评价提出单位的下一步战略方案。

四、A研究所运用战略预算概述

战略预算具有其内在特点，每个预算单位应当设计出各有特点的战略预算实现方式，使战略预算管理与自己的使命、战略等相符。而其应用具有高度的个性化特征，照搬其他单位的经验往往并无效果，实施的单位需要深入理解实施的内涵的目的，而A研究所作为总体单位，在研制周期、研制方向、研制总经费等战略方面更具有战略的前瞻性。

战略预算对战略规划编制的严谨性和规划目标设定的合理性要求更高。针对A研究所的规划编制较为粗放，实现战略目标的路径在规划中并不清晰，经济运行中各环节的协同和任务分工不够细化，缺乏与目标相配套的措施手段等情况，笔者认为可以在以下六方面加以注重。

（一）营业收入等主要指标分解

在经济运行中以营业收入为重要指标，进行年度内各研究室科研任务考核的依据，即依据科研型号中各研究室的研制任务情况，来划分每年应完成的经济指标，如营业收入、科研成本、利润等指标。

（二）控制外协费幅度

所内各部门职责需要整合优化，以适应战略预算推进的需要。战略预算强调立足单位整体，有效调动各处室全员全过程参与绩效提升与目标实现，这就需要所决策层具有充分协调和运筹能力，在营业收入指标分解为基础的前提下，把外协任务在所内尽量自我消化，作为绩效考核的增加项即加分项，所内进行科研经费的沉淀，从而减少外协经费的开支额度。

（三）拓新资金来源渠道

“持续发展，持盈保泰”是战略规划中，对研究所的重要定位和要求。为实现快速发展，除了加大投入，扩张规模外，还需要有效的实现渠道和实施工具，创造加快发展不断实现的内生动力。在科研拨款不均衡的前提下，除在外协项目中考虑自身能力，承揽部分项目，还需要多拓展其他领域，实际运用创新研究激励管理办法，不只是精神层面的获得，而是更要注重物质的收获，要使设计人员通过努力能够得到实实在在补偿。只有开拓出新的研究领域，才能有新的资金渠道，这不光是技术能力的获得还是单位资源的积累。

（四）稳定（掌控）管理费规模

A研究所规模大，人员多，范围广，经济运行成本高。经过数年来的经济运行情况来看，管理费的开支总额是较为均衡的，开支项目也是基本固定的，但也不是没有压缩的空间，机关的职能是服务于科研生产，本身的开支最终还是要列入科研经费中，随着院战略绩效考核、科研管理评估、安全生产费用检查、保密认证等资格项目的增加，它们在管理费中单独列支的项目也在增加。虽然机关各处的工作项目工作量有所增加，但本质上是工作上的侧重点有所不同，应考虑到的是在管理费的日常经费开支的部分经费转移到侧重点工作经费上来，实际上是压缩日常开支经费，加大侧重点工作经费，从而实现管理费每年总额的基本稳定。

（五）薪酬制度是阳光工程

战略目标的实际效果依赖于实施水平，而实施水平的载体是人，人的水平的高低是薪酬来体现的，对人力资源管理进行梳理甚至再造、重整会付出一定的代價，但比在战略方案制订、方案理解、贯彻实施中出现偏差可能无法实现预期效果要强。

对研究所来说，员工与岗位的匹配度决定员工的薪酬范围，也就是说员工的能力要在一定程度上决定个人的工资，而能力的体现就是在工作上，是靠研究所战略指标分解到每个员工的考核上，完成了所考核任务才能获得基本工资，只有创新、创收了才能获得绩效工资。员工实际工作成果如何，有没有积极干活，效果如何，达不达到要求，应统一考虑，使薪酬激励更具实效性考核结果，真正面对员工，真实倾向一线员工的劳动付出，这样才能避免工资每人每年都只涨的局面，真正建立起基于能力和业绩的合理薪酬制度。

（六）经济运行中结合精益成本工程

回顾改革开放三十多年的发展，我国一些品牌企业的发展，达到了国际化的竞争力和水平。他们的共同点是低成本战略，这是多个成功企业给我们的启示，只有在研究所的经济运行中结合精益成本工程，化为其自身的内在动力，才能真正助力研究所战略目标的实现。怎样实现低成本战略，可以从以下三个途径采取措施。

（1）在战略预算管理层，也可以是经济评审机构审定外协合同、采购合同、服务合同等时，作为甲方在合同技术层面、合同价格、项目数额、项目合理性等方面进行重点审核，减少开支。

（2）在型号研制中，采用以设计决定成本的理念，技术继承性是好的，但也不是故步自封没有提升，要充分调动设计人员的主观能动性，在研制中积累技术知识，积攒领域实力，才能够在主业领域厚积而薄发。

（3）在固定资产的软硬件上，合理利用现有资源充分开发利用，在新购置时需经充分认证后，才能进行必要开支，从而避免功能、人力资源上的重置。

五、总结

思路一经明确，就一任接着一任干，一棒接着一棒跑，锲而不舍，一以贯之，一抓到底，不朝令夕改，不达目的不罢休。围绕主线，工作着力点是“十年一贯制”，保持了发展思路的稳定性和工作的连续性，从而创造了经济发展的持久性。不谋全局者，不足谋一域，笔者仅就个人财务观点进行阐述，只有在个人领域把事情做好，才是对所、院乃至总体领域最大的贡献。

（作者单位：刘智，北京临近空间飞行器系统工程研究所；刘霞，北京遥感设备研究所；赵彤春，北京临近空间飞行器系统工程研究所）