中小银行信用卡业务发展策略及路径探索

杨跃

新常态下商业银行发展信用卡业务面临新的机遇与挑战，同业的业务发展经验已无法完全复制和借鉴。中小银行作为市场后进入者利用传统信用卡业务拓展模式难以满足现有竞争格局下新参与者的业务发展需要，需要在业务伊始就应由重规模的“跑马圈地”向重质量的“精耕细作”转变，形成从做大到做强的三阶段发展策略。转变的基石是新理念结合互联网工具的运用能力以及外部资源的整合能力，突破方向是以独特的客户体验和持续的创新驱动实现稳定的业务增长。要通过客户拓展模式创新解决做大问题，通过业务盈利模式创新解决做强问题，并将渠道经营模式创新作为做大做强的前提。

新形势下信用卡业务发展背景

商业银行信用卡业务面临三大考验

一是市场日趋饱和，考验营销能力。截至2016年上半年，全国信用卡累计发卡5.93亿张，同期新增近5000万张，增速较2014年同期有所加快，但分化进一步加剧，领先银行发卡量增速翻倍，但部分银行出现同比负增长（表1）。同期全国人均持有信用卡近0.4張，即每个家庭已拥有1张信用卡，新办信用卡如无比较优势可能只能发挥边缘消费功能。

二是业务风险不断积聚，考验经营能力。截至2016年上半年，我国信用卡坏账规模和不良率已连续4年出现持续上升态势，2015年底不良贷款余额达到583亿元，不良率为1.84%，创近6年新高。2016年业务风险仍在暴露，但招商银行等先进行仍可在业务持续扩张的同时保持相对优良的资产质量。现阶段经济环境相对低迷短期难以根本改变，“新常态”的发展阶段需要对信用卡业务风险进行重估。（表2）

三是互联网金融企业异军突起，业务经营模式急需转型。近两年，多家互联网巨头进军消费金融领域，推出类似信用卡的金融业务，如京东白条、蚂蚁花呗等。这些创新业务基于互联网平台，在获客渠道、风险管控、业务体验以及客户黏性上都具有一定的比较优势，正成为银行信用卡业务的有力竞争对手。传统信用卡业务模式相对简单，想方设法圈客户后利用规模经济优势获取盈利空间。面对逐渐饱和的信用卡市场和经济下行带来的潜在风险，这种薄利多销的盈利模式难以维系。

新市场孕育三大业务机遇

首先，消费金融潜在市场巨大，信用卡主观信贷消费意愿日益成熟。“新常态”下消费贡献度必然加大，在城镇化进程加速、消费结构升级推动下，消费金融业务会面临新机遇，信用卡客观发展环境向好。2011～2014年，信用卡交易总额占全国社会消费品零售总额的比重分别为41.72%、48.26%、55.8%和58%，呈现逐年提高趋势。预计未来3～5年，随着零售消费行业和消费金融的规模扩张，信用卡交易仍保持强劲动力。从国际经验看，中国个人部门的金融杠杆显著低于发达国家水平。随着认同西方消费理念的年轻一代逐渐成为消费的中坚力量，我国金融消费加杠杆的意愿显著提升将是大概率事件。信用卡业务能充分享受相应的市场红利。

其次，政策红利逐渐释放，机制创新形成增长新动力。2017年1月1日起《中国人民银行关于信用卡业务有关事项的通知》正式实施，信用卡利率进一步市场化。新政能提升业务竞争层次，推动市场重新洗牌，灵活应变的商业银行将能通过更有弹性的定价体系和差异化服务方案获得综合性比较优势，实现“弯道超车”。与此同时，商业银行试图通过组织架构重塑实现信用卡业务竞争升级。2015年以来，已有中信银行、民生银行和光大银行等设立信用卡独立子公司，通过全新的业务模式、激励机制和风险隔离手段聚焦信用卡业务市场。

最后，互联网金融理念渐入人心。国内商业银行在利用互联网金融技术提升信用卡客户体验领域都处于起步阶段，有利于后来者后起直追。无论是客户服务、产品创新还是营销渠道，互联网都能够给商业银行带来全新的差异化业务策略，有效应对互联网跨界竞争。差异化战略定位能有效提升单一客户贡献度，摆脱业务规模带来的强大惯性。

化解挑战、把握机遇的关键是以创新为动力的业务发展思路。面临复杂多变的宏观经济条件和业务市场环境，传统信用卡业务拓展模式难以满足现有竞争格局下新参与者的业务发展需要。同业的业务发展经验已无法完全复制和借鉴，唯有抓住包括互联网金融在内的新市场发展动力，借助客户消费习惯变迁的契机，结合中小商业银行整体发展战略和资源禀赋，才有机会在竞争中脱颖而出，占有一席之地。

信用卡业务拓展定位及策略

新形势下，中小银行信用卡业务应在伊始就由重规模的“跑马圈地”模式向重质量的“精耕细作”模式转变。转变的基石是互联网工具的运用能力和外部的资源整合能力，突破方向是以独特的客户体验和持续的创新驱动实现稳定的业务增长。

一般而言，信用卡发展较晚的商业银行零售业务基础也相对较弱。信用卡业务可称为中小银行零售业务战略的关键拼图，发挥两大核心作用。一是中短期不以盈利增长为业务目标，形成该行零售领域影响力提振的业务导向。利用信用卡平台和借记卡平台整合，提升该行对客户的管理和筛选能力。二是作为全行大零售业务的金融平台，成为发展个人业务的排头兵。其中，和借记卡联动运营，打通客户资产端和负债端，联合第三方为个人客户提供综合性泛金融解决方案。另外，协同管理消费类客户和经营类客户，逐渐消除传统小微业务和个人业务客户边界。

实施策略可分为三个阶段：第一阶段，聚焦客户获取和经营模式探索，核心目的是做大，形成合适的业务规模。第二阶段，聚焦品牌建设和大零售平台搭建，核心目的是从做大到做强的战略过渡。第三阶段，聚焦依托成熟的盈利模式提升业务综合收益贡献度，核心目的是做强，能够拥有独特的商业模式服务全行个人业务布局，形成稳定的利润增长点。

信用卡业务发展路径方案

如何做大：客户拓展模式创新

信用卡业务具有沉没成本高、边际成本低的业务属性，发展初期需要拥有一定规模的客户数量作为支撑。通过提升发卡量形成合适的业务规模仍是中小银行信用卡业务发展初期的必然要求。但是在市场日趋饱和、有效客户忠诚度获取难度加大的背景下，中小银行作为市场新参与者，应采取客户拓展模式创新：利用互联网技术和平台思维选择渠道，摒弃传统的“漫天撒网”模式，实行“精准营销”，直接锁定目标客户。围绕不同细分市场客户分层分类经营，重视产品客户体验和增值服务能力，完善客户经营体系。

第一，客户区域選择以提升客户黏性为布局导向，进行差异化拓展。宏观上，客户区域选择聚焦高成长性的中小城市，避免过度同业竞争。近几年大型城市的信用卡发卡量和消费交易金额占比呈现持续下降趋势，信用卡市场竞争过于激烈，中小银行作为后来者没有明显的比较优势，不符合业务战略定位。相对而言，一线城市工作稳定的中低等收入群体，以及二三线城市人群的信用卡潜在市场更为巨大，便于银行在业务初期快速做大规模，遴选优质客户。例如，中小商业银行可在业务伊始形成业务整理布局规划，充分发挥东部经济发达省份二级网点和中西部省份城市一级网点的资源优势，重点拓展当地中产阶级。微观上，客户区域选择聚焦封闭生产消费生态圈，利用其天然的强黏性提升客户忠诚度。如依托电商平台、供应链金融业务及网络金融业务对特定行业上下游客户提供主题信用卡服务。以成熟生活社区为目标市场，依托物业管理有针对性营销，捆绑周边消费服务企业提供优惠服务。对中小商业银行而言，对公板块客户生态圈建设已初见苗头，基于互联网思维的创新产品能够聚集较多优质企业客户，如能打通公私接口、创新业务协同模式，将能成为庞大优质个人用户的稳定引流入口。

第二，客户属性选择以聚焦特定基础群体为营销目的，进行批量开发。重点推动高端客户与年轻客群的获取。在客户行业属性上，摈弃随机营销可能出现的边缘客户，重点引导高收入、稳定性行业客户，如公务员、垄断行业从业人员等。在客户消费属性上，专注于特定细分市场，选择若干个发展势头良好的领域推广专属信用卡。如传统的汽车金融，以及目前正在茁壮成长的租房市场、婚庆市场等，提升客户用卡活跃度。挖掘市场潜力，通过加大对市场的理解提高资产质量，做成领跑合作金融机构。在客户区域属性上，中小银行往往在总部所在地具有明显的区位优势，能够和当地政府机关、企事业单位保持密切合作，居民品牌认知度也相对较高。初期应主要深耕所在省内市场，探索服务模式，运用大数据构建浙商个人客户画像。待经验成熟且宏观经济明显企稳后，再依托当地商会等合作方择机在全国范围进行业务拓展。

如何做强：业务盈利模式创新

信用卡业务如何盈利至今没有完全可复制的商业模式，同业多是通过粗放式上规模达到盈亏平衡点后探索后续盈利模式。中型银行往往具有后发优势和先天劣势，更需把握消费结构转型、理念更新的时代潮流，形成多元化的盈利模式，重视捆绑效应。

首先，树立综合贡献布局的整体意识。（1）正确平衡“生产力和影响力”之间的目标导向配置。中小银行信用卡业务在发展初期可淡化“快速见效益”的生产力驱动，重点创新提升“带动个人业务，辐射全行口碑”的影响力驱动。创新业务拓展方式，利用品牌营销、事件营销、单一产品营销等方式，逐步提升信用卡在市场上的美誉度，吸引和识别优质客户，为个人业务的全面经营奠定基础。（2）形成多业务联动的综合收益理念，重点是大零售业务的综合交叉销售。一方面利用存量个人客户实现信用卡业务客户快速拓展，另一方面利用信用卡新增客户推动零售业务的定向营销，形成良性循环。搭建银行卡综合金融服务平台，提高信用卡和借记卡的关联度，加大客户黏性。利用交叉销售方式和联动营销策略给予客户使用中小商业银行金融产品的内生动力。

其次，围绕资产端业务利润来源创新模式。信用卡业务有三块主要盈利来源：商户回佣收入、年费及其他手续费、资产业务形成的利息收入及相关中间业务收入。目前，年费等相关手续费收入在过度激烈竞争中基本被银行减免；商户佣金是业务发展初期的主要盈利来源，但面临手续费整体下调的不利局面（表3）。国际银行信用卡业务利息收入占比达到80%以上，我国目前还不到50%，仍有较大发展空间。从可持续性来看，信用卡衍生出的各类资产端业务应是中型银行核心盈利模式，应大力发展依托信用卡信贷属性的个人消费金融服务，如信用额度透支业务、分期业务等。

再次，重点深耕小微企业主和高端客户两个核心市场，进行不同客户群的精细化、差异化经营。“双创”深入推进，民间投资焕发新春，一系列政策利好会推动小微企业在急剧分化中产生大量优质企业。小微企业具有法人和自然人“合二为一”的天然特性，容易实现银行业务交叉营销。小企业金融服务往往是中小商业银行核心优势业务，已培养出认同银行品牌的忠诚客户。从小企业法人向企业主个人进行客户、产品的自然迁徙，能够释放信用卡业务的信贷功能需求，产生显著的盈利增长点。但要关注，经营性客户存在更大的业务风险，如何筛选客户、控制资金使用更为重要。在经济下行的宏观经济背景下，应回避处于行业下行通道的顺周期行业客户。与此同时，高端客户具有更旺盛的消费信贷需求，同时是交叉销售的核心客户，是中小商业银行未来加大零售业务发展的中坚力量，有利于银行信用卡业务健康有序向更高阶段迈进。

最后，差异化配置信用卡业务投入资源。需要突出地区差异，根据区域经济环境、风险和收益差异，实施区域差异化客群结构调整，优化信贷资源和促销活动配置。综合运用信贷产品、额度管理等工具，差异化、精细化调节信贷资源投放，提升资源配置效率。

做大做强的前提：渠道经营模式创新

做强的前提是做大，做大的前提是选择符合行业发展趋势的渠道经营模式。传统信用卡推广模式主要靠人海战术，遍地设点随意拉人。业务规模增速慢、营销成本高、客户质量参差不齐，在信用卡市场日趋饱和的现阶段效果大不如前。反观互联网企业充分利用平台思维引导流量，无论是余额宝还是微信红包，都能在短期内聚集千万级别的客户数量。中小商业银行除继续优化传统营销模式发展信用卡业务外，也应创新渠道经营模式，核心是“用巧力，借外力”。

用巧力，借助平台经济和互联网金融理念创新经营模式。一是挖掘线上流量渠道的导入功能，线上线下结合形成批量营销和专业化服务。针对特定行业人群，中小商业银行可提供信用卡网上申请专用通道，利用移动终端派遣专人上门办理。针对特定消费人群，中小商业银行应和旅游类、购物类、游戏类等电商平台和企业合作，以广告移植、渠道优惠、联名卡等多方式吸引营销目标客户，并通过线下面签核实方式把控风险，筛选优质客户。二是实现客户统一营销、服务入口，提升客户画像有效性。要站在大零售板块层面综合看待信用卡业务，实现针对个人客户的交叉营销和业务协同。可运用大数据技术，通过制度设计和组织架构优化方式搭建客户统一管理平台。线上导入客户，可在系统智能筛选和集中人工审批基础上由属地机构进行二次营销管理；线下导入客户，应打通信用卡业务和其他个人银行业务的部门边界，整合客户信息形成更为立体、全面的客户画像，发挥业务合力。三是关注重大业务创新的监管动向，形成突破式发展机会点。业务创新方面，重点关注银行账户开户、监管趋势及虚拟网络信用卡等互联网技术驱动创新。预计未来网络信用卡将和线下信用卡监管规则实现统一，政策开放应是时间问题。基于信用卡金融本质的创新产品会在部分细分市场更具优势。模式创新方面，独立法人平台从事信用卡业务具有更为灵活、高效的运作机制和激励考核体系，相对“冗余监管限制”更少，也符合监管部门风险隔离的监管思路。部分单独设立信用卡子公司或控股消费金融公司的同业成功经验值得市场后进入者借鉴和学习。中小商业银行如能提早布局早做研究，形成成熟的业务拓展思路，有利于进入蓝海市场和其他老牌同业同台竞争，获取“变道超车”机会。

借外力，和第三方企业合作各取所需。一是同业合作，变现战略合作伙伴存量客户。未来商业银行综合化经营将是发展趋势，为单一客户提供多元化综合金融服务能够有效提升客户黏性。保险、证券等其他非银行金融机构拥有大量个人存量客户，如能实现客户导流，中小商业银行将能快速有效获取大量的优质客户。二是跨界合作，实现封闭生态圈内的纵向、横向资源整合。纵向资源整合，主要是依托特定行业形成迁徙消费链条，以高黏性对公客户为抓手推动信用卡业务。以房地产行业为例，中小商业银行可选择恰当开发商进行深度合作，从企业层面的结构化融资、开发贷款延伸至个人层面的住房按揭贷款、信用卡、理财等业务，实现封闭圈内的综合营销。横向资源整合，主要是依托特定生活场景，利用个人客户消费习性凸显信用卡功能针对性。以社区商圈为例，中小商业银行可与物业管理公司合作共建平台，在客户端开发APP，在商户端整合特惠商户资源，在物业方增添相应智能自助终端和线上服务便利，形成具有黏性的生活圈环境，为客户提供了涵盖衣、食、住、行的全方位增值服务。现阶段和正在兴起的社区类O2O生活电商合作将会是中小商业银行建立“毛细血管式”社区服务生态的有效武器。

（作者单位：浙商银行发展规划部）