航运联盟时代下公共船代企业发展的思考

徐彦华

航运联盟时代下公共船代企业发展的思考

徐彦华

基于航运新联盟环境的时代背景，阐述联盟化进程给公共船代企业发展造成的重大影响，分析由此导致现阶段公共船代企业的格局变化及内在成因联系，并提出发展改善方向、潜在机遇与趋势，旨在帮助公共船代企业认清形势，把握联盟机遇，获得更快、更好的发展。

航运联盟；公共船代；梯队；竞争

一、背景与意义

2016年是航运历史上引人注目的一年，公众视野被一波接一波的“整合”“并购”和“联盟”所冲击：先是法国达飞轮船（CMA）收购美国总统轮船（APL）；随即冠以“中国神运”之称的中远（COSCO）与中海（CSCL）重组合并；2016年7月，赫伯罗特（Hapag-Lloyd）继并购南美轮船（CSAV）之后再下一城，将阿拉伯轮船（UASC）收入囊中；几乎就在业内为韩进海运（HANJIN）轰然倒台而唏嘘不已的同时，日本三大航企（日本邮船NYK、商船三井MOL和川崎汽船KLINE）于2016年10月正式宣布整合其集运服务和海外码头业务；航运巨擘马士基（MSK）继续开动收购“航母”，以将汉堡南美收编麾下作为2016年全球航运并购潮的收官之作。由此助推世界前20位承运人的坐席发生明显变动（见表1），不论是开疆扩土、稳坐交椅抑或是强弩之末、黯然离场，都因其占据行业举足轻重的地位而对承运人市场造成不小的波动。但真正的“惊涛骇浪”不止于此，“航运新大陆”的“构造板块”正以惊人的速度与幅度发生着巨变，经过一番分裂疏离、碰撞角力、融合稳固之后终于迎来了“三大航运新联盟”的到来。伴随2017年4月，由日本三大航企（NYK、MOL、 KLINE）与赫伯罗特（Hapag-Lloyd）、阳明海运（YML）组建的THE Alliance正式展开航线合作，加之早前已宣布结盟的2M（MSK、MSC）+现代商船（HMM）和Ocean Alliance（CMA、COSCO、EVG、OOCL），业已形成“三足鼎立”格局，开启真正意义上的“富人盛宴”，有资格“登堂赴会、共享饕餮”的各联盟成员均系全球承运人排名前14位的业界巨头，运力合计占得全球班轮总运力的近八成，几乎全面占领东西向三大主干航线的运营网络。

尽管已深陷众所周知的发展瓶颈期并饱受同业激烈竞争的困境，但“树欲静而风不止”，作为国际航运派生性需求的船舶代理行业正经受着“联盟风暴”的考验，对于作为行业中坚力量的公共船代企业来说，可谓“危”“机”四伏：一方面，看“天”吃饭的船代企业位于航运服务生态链的基础层，多年来一直处于被动接受的地位，尤其是在实力雄厚的船东面前，更是缺少话语权，船代利润空间一再受到挤压。联盟时代下航运巨头强强联合，显现更强势的姿态，加之联盟的动因在一定程度上源于自2008年至今的航运不景气下“抱团取暖”的目的，因此联盟后的各大船公司势必不遗余力地出于压缩成本的考虑，对船代服务方“磨刀霍霍”。另一方面，联盟时代的到来宣告着市场格局的风云突变，对于公共船代企业而言，时机的“窗口”将顺势打开。由于“韩进退市”效应的发酵，让承运人意识到使用公共船代服务更兼具专业性和经济性，减少因不良经营导致的投入损失、自营风险和善后赔偿。另外，相较各自为营、经验局限的自有船代，社会专业化集中度较高的公共船代平台与操作模式更具普适性，有利于处理联盟各成员之间的沟通协调，更丰富的实务积累与资源网络也为联盟模式下更高的服务要求提供了有力保障。

资料来源：根据Alphaliner全球前20班轮承运人排名（截至2017年4月1日）信息整理

因此，无论是出于企业内部突破瓶颈的发展需求，或是迫于外部压力与潮流所趋，都促使公共船代企业暂停疲于奔命、同室操戈的被动应付与恶性竞争，重新静下心来认真审视、深入思考，关注并重视现阶段航运联盟对公共船代产生的影响、创造的机遇及提出的挑战，用科学发展的眼光聚焦联盟时代下公共船代企业的生存现状和未来发展，并努力探索重振传统船代服务业的破局之道。

二、现状与分析

1.联盟趋势提高船代市场集中度，固化梯队并拉开差距

尽管近年来我国交通运输部公布的国际船舶代理经营人名单数据显示，备案申请从事国际船代服务的企业逐年递增，但不可否认的是，我国主要港口船代在基数总量增长的同时，市场集中度也在快速提升，并且伴随航运联盟造成上游委托市场发生变化，这一趋势正加速进行。以比较具有代表性、市场完全竞争度较高的上海港为例，上海海事局2017年1—3月最新公布的进出港船舶代理数据显示（见表2），上海港约有50家公共及自营船代在稳定开展代理业务。其中排名前十位的船代中，除了两家承运人（中远和海丰）自营船代之外，公共船代占得八席（联代、外代、航华、外运、浦外、华港、锦诚、振华）。这八家船代艘次占比总和达63%，且其中集装箱班轮代理作为主流，若再加上另外两家自营船代的市场比重，排名前十的船代企业占比升至76.4%，可以说符合“二八定律”，毫无悬念地构成沪上船代市场的第一梯队。其与第二梯队（排名11～20位）市场占比差距显而易见，处在第二梯队的十家船代合计占比14.6%，尚不及第一位联代的单家表现。其余30家小型船代尽管具有一定规模数量，但这部分“长尾”的市场占比总量仅为8.9%，单家代理艘次比重都不超过1%，因此归入第三梯队。船代“阶层”边界已清晰可见。

表2 2017年第一季度上海各主要船代企业代理艘次排名

再进一步深入剖析，在表2中排名前20的船代中排除自营船代与非班轮船代，罗列上海各主要公共船代现有代理船公司（见表3）可以发现，导致“阶层现象”的源头来自于各家公共船代的代理客户群品质，赋予船代企业“给养”的那部分核心客户在塑造、影响并强化代理企业的地位和优势。从某种程度上说，航运新联盟的到来，打破了原有船代市场的平衡，一系列的并购、重组、破产、整合不仅撼动着承运人版块，更是为下游船代市场带来了诸多“可能”与“不可能”，历劫重新洗牌后获得胜算的关键显而易见，正所谓“得联盟大客户者得船代市场天下”：高居榜首的上港联代的代理客户几乎覆盖了三大新联盟的所有成员，第一梯队中其余三位排名前四的公共船代也无一例外地拥有数家较为稳定的联盟内大客户，由此足以拉开与其他公共船代的差距，并固化所属梯队的领先优势。

2.大船效应增加作业港口依赖度，导致船代选择倾向性

几乎与航运联盟相伴而生的是大船效应，一方面船东出于降低船舶运营及单箱成本等经济利益考虑，近年来热衷于投建1.8万～2万TEU超大型集装箱船，另一方面由于像马士基这样标杆企业的“风向引领”，原持保守态度的观望派按捺不住了，大家深知入选联盟并长期稳固的先决条件是门当户对、强强联姻。为了不被踢出局、提升主动权，确保自身与所处联盟的匹配度，巨头们纷纷采取跟随策略，投入追加大船订单的行列。可以说，联盟在一定程度上加剧了大船效应，但大船集中投放市场的突出问题是直接导致供需失衡，加上近年来全球贸易增速缓慢，持续的航运低迷期更不利于缓解矛盾、消化运力，促使承运人采取联盟方式，合作运营航线以分散各自投放大船的风险，因此船舶大型化又反过来催化着联盟进程。

表3 上海主要公共船代现有代理船公司一览表

连锁反应之下，大船效应引发公共船代市场的影响是：超大船型对靠泊码头及速遣作业有着更高要求，这样无形之中就加大了承运人对港口的依赖，有港口投资背景的公共船代便明显占优（如上港联代），这种“天然优势”赋予的“砝码”正使承运人选择代理服务的“天平”发生倾斜，不论新航线代理竞标时是否有所挑明或暗示此类“便利化优势”，都无疑会在很大程度上诱使船东在选择代理时发生偏好与倾向。

如下列举2017年4月THE联盟合作新开航线及上海港委托船代的汇总情况便可见一斑， 按不同承运人委托航线来细分，分为26条投船航线、50条舱代航线，可见相较等待单家承运人千呼万唤始出来的新航线计划，联盟一出手便是大手笔，在饥肠辘辘的公共船代面前放上一道“丰盛大餐”，蛋糕怎么分？各家船代都非等闲之辈，自然各显神通、火速出击（见表4），一番“混战”后，具有港务局背景的上港联代拔得头筹，囊括16条投船线及24条舱代线，遥遥领先于其他竞争者，成为最大赢家，使其市场领跑者地位进一步得以稳固，并且这部分投船航线都是高品质的远洋线，各家承运人投放的船舶艘数及吨位箱量都很可观，势必给船代带来较高利润收益和市场份额。大船型、大箱量对港口作业的本能依赖构成需求的偏好，这时谁有船东的关注点谁就赢得先机。当然，剩余10条投船线与26条舱代线分别委托给外代、外运、华港、航华、中和、顺德，这六家同样是排名前20的主流公共船代，其余处于第三梯队的小船代只能望洋兴叹，甚至连挤入竞标候选名单的可能性也微乎其微。

表4 THE联盟合作航线及上海港委托船代

3.联盟客户增加潜在流失风险性，不可控因素随之出现

事物普遍具有两面性：一方面新联盟给公共船代提供了更多样的市场机遇与更广阔的竞争舞台；但另一方面，由于各联盟成员体量规模与实力影响都不可小觑，特别对于身处行业领先企业（如上港联代）与第三梯队“长尾”之间的这部分“夹心层”公共船代来说，持有一家乃至数家联盟内承运人作为核心客户，往往起到“定海神针”的效果，因此切实保有维系船代命脉的这部分联盟客户就显得尤为重要、不容闪失。相较极少数几家行业领先企业因对全球知名航企几乎做到全覆盖而就一二家客户流失并不敏感，中间阶层的这部分行业跟随型船代则着实经受着联盟客户流失将会带来重创的隐忧。如：2017年1月阿拉伯轮船（UASC）总部决定在上海启用另一家新船代（中和），将原来外运船代代理的23条航线（12条投船线+11条舱代线）分一半给新代理，导致作为外运原有核心大客户的UASC在2017年第一季度的利润贡献排名中从前三跌至第十。雪上加霜的是，因UASC并入赫伯罗特，2017年4月跟随新东家进入THE联盟的合营计划，外运现有代理12条航线（5条投船线+7条舱代线）再遭拦腰一斩，变为7条代理航线（2条投船线+5条舱代线），仅存的两条投船代理航线上，UASC各投一船（见表4），加之大船效应使得发船频率减少，一般每条主干线上6～10艘的规模配置，仅投一船将意味着每月不能确保挂靠上海港一次，2016年外运代理UASC为月均14艘次，全年达到165艘次，受此番新代理分羹及联盟航线配置的双重因素影响，2017年5—12月的预估代理艘次总计将骤降到10艘次，不及上一年度同比的一成，由此可见联盟客户流失或部分流失将给船代方造成巨大冲击。

此外，联盟统筹运作模式下，某些不可控因素也随之出现，比较突出的有两点：其一，为确保联盟合营干线的新辟计划，联盟成员可能关闭现有自营航线，并抽调船队优先布局联盟航线，因而造成大幅度的代理航线新增和撤销，由此超常规、大范围新老航线更迭给船代带来一定隐患，简而言之就是“撤一不一定增一”，导致船代现有代理航线数量及收入的减少；即使撤一增一，也可能因为新替换航线品质不如之前代理航线而导致船代利润的减少。例如：2017年4月受THE联盟首度大范围航线调整影响，阳明海运（YML）新增委托给上海外运3条舱代线（欧洲线FE2、美国线PS5和东南亚线PA3），但同时撤销3条原有自营的投船线（地中海线FEM、黑海线BEX和东南亚线PA2），虽然撤三增三对外运代理YML航线数量并无影响，但以三条投船线为代价换三条舱代线，显然没有占到便宜。其二，重组合营可能使得联盟客户的委托业务“被流失”。以商船三井MOL的南美线（CWL）为例，自2010年航线开辟至今，一直由MOL、KLINE和NYK各投2～3船合营，MOL委托外运作为上海港代理，但由于日本三大航企整合班轮集运业务的战略部署，2017年4月起该航线上MOL所属的三条船划归日本邮轮NYK运营，原外运代理的这条投船线突然“被降级”为舱代线，以这种“无奈的”方式流失业务的现象以前并不多见，但随着联盟化的逐渐深入，或成为常态。毕竟如今的航运界绝非独善其身的时代，全局视野下统筹规划将是大潮流，这给公共船代维稳大客户及其核心业务又提出了新挑战。

三、趋势与展望

1.船代阶层分化更趋明显，同舟共济谋求协作大环境

作为航运服务业中开放度最充分的一环，航运联盟时代势必加速船代市场经受优胜劣汰、适者生存的“洗礼”，在新一轮“时势造英雄”的同时，无情地挤出一部分不适应现有环境的弱势企业。可以说潜意识中，联盟承运人在选择代理时何尝不是遵循另一种形式的强强联合。正所谓“马太效应”，第一梯队的大型公共船代占得各大联盟中绝大多数承运人的优质业务，所享丰富充沛的“给养”不断滋润着企业发展壮大；反过来，大船东同样青睐大船代，特别是那些享有优势资源网络、处于持续上升期的船代，可以为承运人提高服务品质加大保障。由于联盟化进程仍将是未来一段时期的主旋律，由此推波助澜下形成的公共船代阶层界限会愈加明显。随着第一梯队极少数领跑企业与联盟各承运人之间合作的日趋紧密，其与第二梯队的跟随型企业以及第三梯队的众多小型船代的差距将进一步加大，继而形成两极分化态势。

与此同时，公共船代企业也应清醒地意识到确保船代同业间良性竞争，维持行业整体健康、稳定发展的重要性。船代企业应加强行业内协作意识，在企业个体与行业整体之间寻求发展平衡点（例如：通过错层竞争、差异化竞争，中小型船代可更多关注区域性市场承运人和支线运营船东），只有培育好“基层土壤”才能更好地依托其成长壮大，恶性竞争的内耗只能导致整个行业的衰败，不利于提高行业地位、强化角色功能。毕竟在此番来势汹汹的联盟大潮中，单兵作战终不能长久，更需要的是打好配合、协同出击。

2.提高客户风险管理意识，建立多维度信用评价体系

联盟大客户及其委托业务可谓是把“双刃剑”，维护得好便能使公共船代提升市场份额、巩固行业地位、增加营业收入，但如果维护得不好也会“牵一发而动全身”，甚至构成致命打击，由此给公共船代的风险控制体系提出了更高要求。如何提高联盟客户在业务份额与利润收益占比的同时，把控好这部分核心客户流失或部分流失的风险影响，善于捕捉、感知某些看似“偶然”中的“必然”，对可能的突发事件进行预判与有效防御就显得尤为关键。

公共船代企业可以利用航运大数据等技术，建立有效的客户管理系统，搭建更具科学性的多维度评价体系，将委托代理航线、业务的数量与品质、代理费收入与折扣、垫付资金与结算账期、增值服务投入成本与收益回报等因素进行综合考量，而不仅仅被一些表面繁荣（如单纯的航线增减数）或片面评判标准（如投入与收益失衡）所蒙蔽。在前期大客户市场营销阶段，关注企业自身与目标客户的匹配度，做到有的放矢，减少后续可能由于营销定位失败而带来的沉没成本及不必要的损失。在防止客户流失及重大变故的预警机制方面，采用业务与财务联动机制，由于业务数据比财务应收账款反映得更及时、直接和明显，很大程度上可弥补结算账期等因素带来的预警滞后问题。另外，建立事前（如客户背景、资信调查、风险评估）、事中（如强化应收账款管理、结合业务和财务数据的定期预警）和事后（如法务保障）相结合的风控机制，努力做到防患于未然，有助于风控导向下的“软着陆”。

3.主动提升服务创造需求，关注船代企业软实力建设

作为航运服务业的重要组成部分，驱动公共船代企业持续发展的动力源于其对服务品质的不断创新与优化，新时期的船代行业再也不能延续简单重复劳动的“二传手”形象，而应大胆尝试从“迎合、满足客户需求”到“创造、引领客户新需求”，从传统的航运服务链基层端提升至开放性、标准化的专业公共平台的转变，适时、快速接入联盟承运人正努力转型成为综合物流整合商/平台的发展趋势中去。因此亟须船代企业注重培育综合人才队伍、加强信息化建设及打造先进运营模式等“软实力”，并以此为着力点，支撑企业更好、更快地实现提升传统形象、赢得合作主动地位的目标。

值得注意的是，公共船代的主体服务绝非是为某些大客户而生，相反，联盟时代的到来，正前所未有地给公共船代企业带来机遇。出于经济性、便捷性或整合度等因素的考虑，承运人将增加对公共船代的选择和依赖，更多地显现出将人力成本集中、功能单一的非核心区块外包的需求，因此面对联盟压顶时，船代企业应摆脱依附、屈膝的心理劣势，通过积极修炼内涵，由内而外提升角色定位，丰富服务产品。“以花为媒、筑巢引凤”，将成为助推公共船代在航运联盟时代下，重新开拓新利润增长点的契机。

四、结束语

现阶段公共船代企业已行至联盟大时代的风暴中心，不论是随波逐流，“无奈沦陷”于被动之境，抑或是逆流而上，开始艰辛的“自我救赎”，前行路途注定道阻且长。航运联盟新格局给公共船代市场带来了很大程度的影响，加速行业内优胜劣汰的进程，并深化了船代企业“阶层分化”。但同样也给公共船代发展带来了新思路和新机遇，并促使公共船代企业不断创新突破、提升服务内涵，同时注重风险控制，减少联盟客户流失业务对企业的冲击，并通过良性竞争、协同配合，营造健康的行业大环境，以期在本轮航运联盟大潮中站稳脚跟，赢得长足、稳定的发展。

10.16176/j.cnki.21-1284.2017.05.002

徐彦华（1982—），女，上海中外运船务代理有限公司，经济师，硕士。