设计企业发展EPC工程总承包项目模式探讨

黄梦铭

(福建省建筑设计研究院 福建福州 350001)

设计企业发展EPC工程总承包项目模式探讨

黄梦铭

(福建省建筑设计研究院 福建福州 350001)

目前我国大力推行工程建设领域工程总承包模式，面临新经济形态下建筑市场的发展，传统的设计企业发展EPC总承包项目已刻不容缓。通过结合目前设计企业特点及工程总承包模式的本质，分析设计企业发展工程总承包项目过程中出现的问题，并提出相应的解决方案。

工程总承包； 管理体系；设计；采购；施工

0 引言

设计(Engineering)——采购(Procurement)——施工(Construction)一体化的工程总承包是工程建设社会化大生产的必然结果，目前，EPC工程总承包是国际通用的工程建设项目组织实施主要方式。我国从20世纪80年代开始逐步推行工程总承包，至今已取得一定的成绩，但主要还是集中应用在以工艺为主或以大型设备为核心技术的工业建设领域，尤其在化工、石化等领域已取得不俗成绩，但在市政及房建领域应用较少。

目前我国建筑市场发展的新形态变化，项目规模大型化及产业分工专业化趋势明显，建筑市场对工程建设的系统性及整体性的要求越来越高，也进一步提出对工程建设管理的市场化、系统化及科学化的要求，以提高工程建设的经济效益和社会效益。作为传统的技术密集型、智力密集型的生产性服务业，设计企业如何转型来适应新经济形势下的建筑市场已经迫在眉睫。

1 现状与问题

1.1 国内外现状

国际上EPC工程总承包建设模式的发展已经相当成熟，具备EPC总承包能力的企业主要分别依靠技术能力、综合管理能力、核心设备制造能力3种力量来驱动，据统计，超过半数以上的国际顶级设计企业均为EPC型工程总承包企业[1]。

目前，我国除了化工、电力等以核心设备制造能力为驱动的总承包企业外，以技术能力为主驱动的设计企业，在综合管理能力方面也达不到国际上以管理为驱动的EPC总承包企业的能力要求。因此，国内设计企业应转型发展以项目管理为中心，技术能力为驱动的EPC总承包的道路。据笔者往北京、上海多地大型设计企业调研了解，目前由设计企业独立运营的EPC工程总承包项目屈指可数，在有限的一些设计企业承接的EPC总承包项目中，大多数项目效益低下，达不到项目预期效果。

1.2 面临问题

在经济换挡变速的新形式下，众多大中型设计企业纷纷走上一体化的发展道路，把“转型工程公司，发展总承包业务”作为未来发展目标，但在实际推行中却发现存在较多问题，总承包项目效益与预期效果相差甚远，效益低下，甚至出现亏本现象，远不如承接设计项目的利润。表1为某省级大型勘察设计国有企业转型EPC总承包业务全年生产情况。

表1 某设计企业近三年生产情况

该企业从2015年开始转型发展EPC总承包项目模式，从表中可以看出，虽然该企业发展EPC总承包业务，营业收入及人均产值虽然有所增长，但是自营EPC版块整体效益较低，类似这种情况的转型企业不在少数，总结起来，笔者认为主要存在以下3个方面问题。

1.2.1 组织结构与管理体系不适应

组织结构与管理体系不适应是设计企业在发展工程总承包业务中出现问题最主要的原因。现大部分设计企业仍沿用原有专业所的组织架构，以及职能行政式的管理模式来管理总承包项目，职能部门还是以管理设计业务为主，基本不参与项目管理，项目管理部主要负责现场施工，总部其他各部门不清楚自身应管什么、怎么管，各部门之间协作性差。

这种管理模式对于原有外部环境相对稳定的设计市场较为有效，但面对外界环境变量较多、生产接口众多的总承包项目，会发现在项目实施过程中协调量大，对项目生产需求慢，耗时较长，大大影响工程进度，不仅容易耽误项目工期而且还造成不必要的成本浪费。

1.2.2 资源整合能力不足

在EPC总承包模式中，设计、采购、施工这三者是相辅相成，交叉进行的，设计企业普遍存在施工和采购管理短板，而此短板又是施工总包企业的强项，如何有效地整合设计企业自身专业技术力量与施工企业的资源，建立总承包技术及项目管理团队，有效地运营总承包项目，这个是设计企业在转型发展EPC总承包模式需要面临的重大问题。

1.2.3 管控能力薄弱

对设计过程的管理，大部分仅需在技术质量上进行管控，较为单一，但工程总承包项目实施过程中，在设计、采购、施工的生产管理流程上对质量、采购、安全、风险各方面是交叉进行总体把控，缺一不可，尤其是风险防控，这对于大部分未涉猎现场施工及采购管理的设计企业来讲是又一大难题。

除上述，复合型人才缺乏、资金运作及投融资能力不足、激励制度的不完善也是设计企业发展工程总承包面临的问题。设计企业转型发展工程总承包业务，不可避免将面临以上问题，如何利用设计企业自身优势，取长补短，这将是设计企业今后转型发展EPC总承包之路的当务之急。

2 转变及发展模式

本质上来讲，EPC工程总承包模式是发挥承包商的投融资、深化设计、采购及成本控制能力、监督等各方面能力，通过集中高效的管理，实现对技术知识的集成与加工，来提升对工程实施过程的整体管控。因此，设计企业转型工程公司，发展工程总承包业务必须从EPC总承包模式的本质需求上去寻求突破、改革创新。结合国内几个大型设计企业转型发展EPC总承包模式的成功经验，笔者认为应该从以下3个方面来转型发展EPC总承包模式。

2.1 推行矩阵式组织架构，形成集中高效的管理体系[2]

推行矩阵型组织管理模式是设计企业转型EPC总承包企业的重中之重。总承包项目体量大、周期长、资源需求高、管控难度大，这就必须推行以项目需求为中心，技术为驱动，集合企业人力、物力、财力等资源向总承包项目集中的强矩阵式的项目管理模式，这样才能最大限度地调配资源服务于总承包项目。

大部分设计企业会在运营EPC项目初期成立总承包项目管理部即总包部，期望通过总包部来运营项目，但仍沿用原有职能式组织架构及粗放型的管理模式，各职能部门还担当项目经理角色，没有充分授权总包部相应的权力,从而造成项目实施过程决策堆积、反映迟钝现象，继而导致效率低下、工期延误的结果。

因此，推行强矩阵式的项目管理模式，让总包部不仅仅作为全公司总承包业务的职能管理部门，它还需介入总承包项目的承接与实施，应具备总承包项目所需的所有职能，赋予总包部足够的自主权和决策权。这样才能保证项目管理流程是以项目的生产流程为中心，带动规划、执行、监管和收尾等运营管理流程，继而带动人力资源管理、财务管理、采购管理等资源管理流程。

EPC总承包模式的管理体系应该是一种精细的集成管理系统，不是设计、采购、施工管理的简单累加，它必须是三者的乘法效应，最终从矩阵型过渡至项目型的组织管理模式，这样才能最终体现EPC总承包模式下的集中高效管理的优势。

2.2 提高资源整合能力，构筑复合型人才梯队

技术力量是设计企业转型做EPC总承包最大的也是唯一的优势，最大的劣势是施工和采购管理，如何弥补此短板，唯一的途径是资源整合。在发展初期，对市场资源的掌握，对分包商管理，培养企业自身施工及采购方面的人才，构筑复合型人才梯队是转型发展EPC总承包的有力保障。

在发展初期，选择信誉好、现场管理经验丰富的大型施工企业进行合作，采用共同管理机制，在企业即有优势上做专做精，采用利润外放模式，充分利用外部力量支撑，逐渐建立供应商管理体系，完善供应商准入与考评机制。加大人才引进和培养，如项目经理、施工经理、采购经理、合同管理等相应专业技术及管理人员的引进，尤其是引入培养懂技术、通商务、具备管理能力的复合型人才。同时，依托在建项目，尽量将相关专业技术人员向对口专业项目集中，促其向专业管理人员发展。

2.3 提升技术集成创新，加强过程管控意识

(1)从EPC项目价值链来看，影响项目投资最具有决定性的是设计，工程造价在设计阶段已基本明确，这也是EPC总承包必须以设计为主导的主要原因，在实行限额设计情况下，要充分发挥企业技术主导优势，通过方案优化、技术创新等措施来最大限度地降低成本，这样才能体现出EPC模式的优势。

同时，在以技术为驱动的EPC总承包企业中，应提高企业核心竞争力，完善企业产业链，提升多元化服务，做差异化品牌产品，提供以设计咨询为前端、工程建设为后盾，EPC总承包为主导的全过程、全方位集成服务，全面完善企业从事EPC总承包的功能。

(2)在对EPC总承包项目的管理过程中，过程管控是确保项目稳健运行及提高总承包项目运营效益的重要措施。

与以往单纯的设计相比，EPC总承包企业在运营中面临业务及管理范围扩大导致的风险，而且风险因素变量复杂、不可预见性更强，这就更需要提高过程管控意识，加强风险防控，及时就风险影响范围和程度内采取相应对策，有效规避和转移风险，保障项目顺利执行乃至企业稳健运营。

首先，要建立前瞻性的经营管理体系，注重项目前期策划。总承包项目投资总额大，一旦出现风险失控后果不堪设想，因此必须将风险管理前置，对拟承揽项目的背景、资金各方面都要进行认真调查分析。做好项目前期策划及风险评估，要坚持“有所为有所不为”的项目承接原则，保证承接的项目应都是符合企业战略目标的优质资产，最大程度地降低工程总承包项目的经营风险。

其次，要优化管理流程，提高项目运营效益[3]。在转型过程中，设计企业必须注重遵循以项目为中心的流程理念，建立以项目为中心、项目运作流程为导向的管理体系和资源分配体系，这样才能降低成本、提高效率，最大限度地提高企业技术、人力、财力的资源利用。

最后，建立“分权—控制”体系[3]，严格控制项目在企业内控规定下运营。从根本上来说，风险产生源于在项目实施过程中企业管理流程的漏洞。上文提及，为了有效地加快项目运营流程，减少项目需求反映的等待时间，必须充分授权总承包管理部来及时满足项目需求，但总包部没有承担项目失败风险的能力，一旦项目运营过程出现如质量、安全等重大事故，最终还是由企业来承担着责任与损失。因此，必须建立“分权—控制”体系，即分别从目标、人力、财力、运营4个方面建立控制体系，由总部确定项目管理目标及实施方向，设立相应的激励机制，总部任命重要职务人员及审批重大资金支出，定期审查总包部的人力资源及财务管理，随时纠偏，同时在项目内部运营管理程序必须严格按项目需求和企业内控程序制定。

表2为西南某设计研究院在2012年至2016年的总承包业务营业收入表。目前，在国内大型设计企业中，该企业在转型发展EPC总承包项目模式较为成熟，其从2009年开始尝试EPC总承包业务至今，依靠其丰富的技术实力，转变组织管理架构，整合资源，从在总承包模式上已取得较好的收益。

表2 西南某设计研究院总承包营收表

3 发展阶段

设计企业转型成为工程公司，发展EPC总承包业务不是一蹴而就的事情,必定是一个渐进的逐步发展的过程,要经历大量的实际工程经验的积累及管理制度逐渐完善的一个发展历程。可将其分为3个发展阶段。

第一阶段，由设计企业与施工企业联合成立总承包公司来承揽EPC总承包业务，此阶段是目前设计企业发展EPC总承包模式的主要表现形式。由于发展初期，工程经验及管理人员缺乏等原因，设计企业只能通过此种模式来积累工程实践和管理经验。在此阶段，由于人员、资金、物资各方面的投入比例，联合体双方利益、责任不均等，使得设计企业无法成为EPC总承包项目的主导方，项目运营过程中没有话语权。

第二阶段，是由设计企业独自承担EPC总承包业务，然后将其中主体施工模块分包给施工企业承担，由设计企业主导，监管项目运营的全过程，同时企业也可根据自身能力来参与局部施工模块，积累施工经验。此阶段，设计企业内部已经形成一定的EPC总承包业务的管理体系，设计企业具备较多的话语权。

第三阶段，设计企业完全转型成为大型工程公司，企业具备丰富的工程经验及完善的管理体系，真正发挥设计—采购—施工一体化总承包模式的优势。

4 结语

转型工程公司，发展工程总承包业务已经成为设计企业今后发展的主流趋势。虽然我国目前与工程总承包模式相配套的法律法规还不健全，但随着建市〔2014〕92号文件及〔2016〕96号文的发布，相关政策已陆续推出，距离健全的法律及市场体系的形成也不远了。设计企业应及时转变经营及管理思路，优化产业结构，为企业今后发展工程总承包业务、产业升级做好准备。

[1] 王伍仁.EPC工程总承包管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2008.

[2] 栗昊.掌舵工程总承包市政设计院蓄势起航[EB/OL].勘察设计前沿,2016-7-16.

[3] 包顺东.提高总承包业务运营效益.[EB/OL].勘察设计前沿，2016-12-21.

The exploration of working on Engineering Procurement Construction for the design enterprise

HUANGMengming

(Fujian Provincial Institute of Architectural Design and Research,Fuzhou 350001)

At present,engineering general contracting modein the field of engineering constructionis being vigorously promote in China.Facing the development of the construction market under the new economic form,working on EPCgeneral contractingprojectis imperative for the traditional design enterprise.By combining the characteristics of traditional design enterprise and the essence of EPC general contracting mode, the author analyzes the problem in the process of Working on EPC general contracting project,and proposes the corresponding solutions for the design enterprise.

EPC;Management system;Engineering; Procurement; Construction

黄梦铭(1982.11- )，男，工程师。

E-mail:HMM@fjadi.com.cn

2017-02-20

TU723

A

1004-6135(2017)05-0115-04